- •С. П. Никаноров. Конструирование организаций –состояние, значение, проблемы
- •Предисловие автора
- •Часть I. Руководство, системы, организации и выработка решений Глава 1. Управление процессом выработки решений
- •Цели книги и ее предмет
- •План книги
- •Глава 2. Система управления и смысл организации
- •Сущность и цели действий организованных групп
- •Характерные черты формирования решений
- •Часть II. Модель процесса формирования решений в организации Глава 3. Проектирование системы управления
- •Механизм выявления проблем (2-й этап)
- •Книга регистрации документов
- •Главная контрольная картотека, используемая подразделением управления
- •Исследование проблем (3-й этап)
- •Поиск альтернатив решения (4-й этап)
- •Выбор наилучшей альтернативы (5-й этап)
- •Механизм определения сферы влияния предложения и согласования решений в организации (6-й этап)
- •Результаты анализа (5-й этап)
- •I. Требуемые капиталовложения
- •II. Выгоды от проекта в следующем году
- •III. Расчет чистого дохода, направляемого на неотложные выплаты
- •Картотека согласования решений (6-й этап)
- •Калькуляция дохода в отделе (6-й этап)
- •Отчет о совещании руководителей низшего уровня (6-й этап)
- •Матрица дохода от альтернатив решений (6-й этап)
- •Процедура утверждения решения (7-й этап)
- •Приказ о подготовке к реализации решения (8-й этап)
- •Процесс подготовки к вводу решений в действие (8-й этап)
- •Управление применением решений (9-й этап)
- •Проверка эффективности решения (10-й этап)
- •Механизм проверки эффективности решения (10-й этап)
- •Проверка эффективности решений в больнице (10-й этап)
- •Масштаб системы управления
- •Глава 4. Определение целей организации
- •Глава 5. Формирование решений в организации
- •Выявление проблем организации (2-й этап)
- •Анализ проблем и постановка диагноза (3-й этап)
- •Поиск решения проблемы (4-й этап)
- •Выбор наилучшего решения (5-й этап)
- •Глава 6. Согласование решений в организации
- •Предлагаемый подход
- •Глава 7. Приведение решения в действие71
- •Утверждение решения (7-й этап)
- •Делегирование полномочий
- •Подготовка к вводу решений в действие (8-й этап)
- •Управление применением решения (9-й этап)
- •Проверка эффективности решения (10-й этап)
- •Содержание решения
- •Форма внутрибольничных распоряжений и процедур
- •Глава 8. Выбор методов решения проблем
- •Обзор существующих методов
- •Определение места приложения новых методов
- •1.Определение целей организации
- •Стратегия выбора методов86
- •Механизм выбора методов
- •Предписание об участии в решении проблемы
- •Руководитель как специалист
- •Изменения в методах формирования решений
- •Руководитель –динамичная профессия
- •Часть III. Деятельность руководства высшего уровня по выбору, построению и использованию системы управления Глава 9. Выбор системы управления
- •С р а в н е н и е м о д е л е й
- •Глава 10. Подготовка к вводу в действие системы управления, ее использование и поддержание работоспособности
- •Принятие системы руководителями организации
- •Подготовка системы к вводу в действие
- •Действие системы управления
- •Поддержание работоспособности системы
- •Глава 11. Контроль действия системы управления
- •Контроль качества и количества решений
- •Контроль системы управления
- •Ежемесячный сводный отчет о системе управления
- •Отчет о ходе решения проблем
- •Часть IV. Пример проектирования системы управления и проблема проявления индивидуальности в организациях Глава 12. Опыт создания системы управления больницей131
- •Поступление решений по взаимодействию отделений
- •Глава 13. Возможность проявления индивидуальности в организации
- •Часть V. Оценка бюрократической системы управления Глава 14. Перестройка бюрократической системы управления
- •Характерные черты бюрократической модели
- •Симптомы проблем
- •Общая критика бюрократической организации
- •Глава 15. Примеры для упражнений
- •Отдел сбыта (пример а)
- •Отдел электроники (пример б)
- •Выполнение десяти этапов процесса формирования решений (к примеру б)
- •Отдел электроники другого типа (пример в)
- •Конструкторско-технологический отдел (пример г)
- •Отдел сбыта фирмы по производству лекарств (пример д)
- •Сборочный завод (пример е)
- •Отдел организации производства (пример ж)
- •Два примера решения проблем этой системой
- •Литература
- •Оглавление
- •Глава 4. Определение целей организации 50
Книга регистрации документов
Управление материально-технического обеспечения авиационных и наземных средств транспорта Армии США
Дата получения |
№ п/п |
Описание проблемы и номер документа |
Готовое решение имеется в накопителе |
Дата закрепления решения проблемы |
За кем закреплено решение проблемы |
Планируемая дата решения проблемы |
Фактическая дата решения проблемы |
Примечания |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
В ситуации, для которой нет готового решения (рис. 3.6 (7)), подразделение управления должно решить: 1) следует ли работать над проблемой, 2) необходимо ли запросить дополнительную информацию, 3) вернуть ли проблему лицу, которое ее выдвинуло. Что касается третьей возможности, то проблемы могут оказаться разумными по существу, но осуществление их решения может быть экономически невыгодным, или сами проблемы могут оказаться тривиальными. Эти проблемы возвращаются выдвинувшему их лицу с соответствующим объяснением. Случай, когда необходима дополнительная информация, подобен ситуации 6 рис. 3.6, для которой имеется решение.
И, наконец, нужно проверить книгу регистрации проблем (см. форму 3.3), чтобы убедиться в том, что эта проблема не разрешается в другом месте; это может случиться, если информация о подобной ситуации поступила бы из другого источника. Во избежание дублирования в этих случаях проблема регистрируется как разрешаемая.
Если, однако, решено работать над проблемой, то необходимо классифицировать ее по месту положения в организации (см. рис. 3.6 (8)): выяснить, относится ли эта проблема к производству, реализации продукции или кадрам? Если проблема многофункциональна, т. е. относится к более чем одному подразделению, то ее следует расчленить на составные функциональные аспекты. Это также должно сделать подразделение управления.
Затем подразделение управления оценивает приоритет проблемы, учитывая наряду с другими условиями срочность решения проблемы. Тогда же устанавливается шкала приоритетов, позволяющая оценить проблему; например, проблемы, выявленные руководством высшего уровня, могут получить наивысший приоритет. Поскольку одновременно может быть выявлено больше проблем, чем система управления в состоянии разрешить, то система приоритетов может выполнять роль дополнительного отсеивающего устройства. Проблемы, получившие низкий приоритет, можно поместить в накопитель проблем и передавать на рассмотрение по мере высвобождения руководителей.
В блоке 10 (см. рис. 3.6) составляется маршрут прохождения через систему формирования решений тех проблем, над которыми решено работать. Подразделение управления определяет, какие этапы процесса формирования решений нужно осуществить, а также последовательность прохождения проблемы через систему. Маршруты составляются для новых и для частично разрешенных проблем; подразделение управления может решить, что такую-то проблему следует дополнительно изучить, а затем возвратить ему, чтобы можно было определить, не потребуется ли дополнительная работа. Другие проблемы могут проходить по всем этапам процесса формирования решений. Поскольку трудности могут возникнуть на любом этапе процесса, может потребоваться новый маршрут решения проблемы, который проходит через некоторые или все предыдущие этапы процесса выработки решения.
После этого подразделение управления назначает лиц, ответственных за решение проблемы, учитывая соответствие их личных способностей требованиям формирования решения. Эти назначения осуществляются почти автоматически: однако, если решением проблемы с низким приоритетом могут заняться несколько компетентных людей, то все они могут быть выделены для этой работы. Если позднее. понадобится изменить назначения ответственных за решение проблемы в связи с необходимостью найти новое и более сложное решение по другой проблеме, то наиболее квалифицированному лицу (которому раньше была дана проблема с низким приоритетом) будет передана более сложная проблема. При этом подразделению управления придется изменить маршрут решения проблемы с меньшим приоритетом.
Для каждой проблемы рассчитывается график времени (рис. 3.6 (12)), которое потребуется на завершение всех этапов процесса формирования решений, причем на более важные проблемы отводится больше времени. Это означает, что подразделение управления должно иметь представление о потенциальной выгоде решения проблем, что дает возможность определять допустимую затрату времени руководителями при решении проблем.
Например, при решении проблемы сбыта два дня могло уйти на определение проблемы, один день на поиск альтернатив, один день на оценку альтернатив и выбор лучшей из них, три дня на согласование и т. д. Все время, выделенное на решение этой проблемы, могло составить 12 дней.
Следует избегать задержек при решении срочных или важных проблем. Когда в подразделении управления в первый раз рассматривается график решения проблемы, создается общее представление о текущей нагрузке каждого лица, работающего над разрешением проблем. Необходимо полностью использовать все наличное время руководителей, но при этом проблемы должны направляться тем, кто имеет требуемую компетенцию в данной области. Поскольку подразделение управления составляет график работ для всех лиц, занятых решением проблем, оно знает, каким резервом рабочего времени располагает каждый руководитель. Если один специалист перегружен, а у другого имеется свободное время, то подразделение управления назначает второму специалисту новую проблему (конечно, предполагается, что он располагает необходимой компетенцией). Штат руководителей следует увеличивать или уменьшать в зависимости от нагрузки проблемами системы управления (этот вопрос рассмотрен более детально в гл. 10).
Составление графика решения проблем.С накоплением опыта подразделение управления станет лучше оценивать значение и трудность решения проблем. Оно будет также более точно определять время, необходимое для решения проблем, и тем самым улучшит распределение времени руководства. Однако мнение подразделения управления о том, сколько времени нужно для решения некоторой проблемы, всегда будет отчасти произвольным, и, работая над проблемой, руководитель может обнаружить, что решение потребует больше времени, чем предполагалось. В таком случае он может попросить изменить график, что подразделение управления и выполнит. Следовательно, графики можно изменять и тогда, когда проблема находится в процессе решения.
Подразделение управления ведет картотеку регистрации проблем, находящихся в процессе решения, в которой записывается, за кем они закреплены, их графики и маршруты (форма 3.5); эта картотека используется для слежения за движением каждой проблемы. Просматривая ее, можно установить, были ли выполнены к назначенному сроку последовательности работ, установленных для каждой проблемы. Если сроки не выдержаны, то подразделение управления выявляет причины трудностей и может изменить график или маршрут решения определенных проблем. Лица, решающие проблемы, также могут встретить препятствия в работе должны попросить у подразделения управления дополнительных указаний или помощи.
ФОРМА 3.5.