
- •С. П. Никаноров. Конструирование организаций –состояние, значение, проблемы
- •Предисловие автора
- •Часть I. Руководство, системы, организации и выработка решений Глава 1. Управление процессом выработки решений
- •Цели книги и ее предмет
- •План книги
- •Глава 2. Система управления и смысл организации
- •Сущность и цели действий организованных групп
- •Характерные черты формирования решений
- •Часть II. Модель процесса формирования решений в организации Глава 3. Проектирование системы управления
- •Механизм выявления проблем (2-й этап)
- •Книга регистрации документов
- •Главная контрольная картотека, используемая подразделением управления
- •Исследование проблем (3-й этап)
- •Поиск альтернатив решения (4-й этап)
- •Выбор наилучшей альтернативы (5-й этап)
- •Механизм определения сферы влияния предложения и согласования решений в организации (6-й этап)
- •Результаты анализа (5-й этап)
- •I. Требуемые капиталовложения
- •II. Выгоды от проекта в следующем году
- •III. Расчет чистого дохода, направляемого на неотложные выплаты
- •Картотека согласования решений (6-й этап)
- •Калькуляция дохода в отделе (6-й этап)
- •Отчет о совещании руководителей низшего уровня (6-й этап)
- •Матрица дохода от альтернатив решений (6-й этап)
- •Процедура утверждения решения (7-й этап)
- •Приказ о подготовке к реализации решения (8-й этап)
- •Процесс подготовки к вводу решений в действие (8-й этап)
- •Управление применением решений (9-й этап)
- •Проверка эффективности решения (10-й этап)
- •Механизм проверки эффективности решения (10-й этап)
- •Проверка эффективности решений в больнице (10-й этап)
- •Масштаб системы управления
- •Глава 4. Определение целей организации
- •Глава 5. Формирование решений в организации
- •Выявление проблем организации (2-й этап)
- •Анализ проблем и постановка диагноза (3-й этап)
- •Поиск решения проблемы (4-й этап)
- •Выбор наилучшего решения (5-й этап)
- •Глава 6. Согласование решений в организации
- •Предлагаемый подход
- •Глава 7. Приведение решения в действие71
- •Утверждение решения (7-й этап)
- •Делегирование полномочий
- •Подготовка к вводу решений в действие (8-й этап)
- •Управление применением решения (9-й этап)
- •Проверка эффективности решения (10-й этап)
- •Содержание решения
- •Форма внутрибольничных распоряжений и процедур
- •Глава 8. Выбор методов решения проблем
- •Обзор существующих методов
- •Определение места приложения новых методов
- •1.Определение целей организации
- •Стратегия выбора методов86
- •Механизм выбора методов
- •Предписание об участии в решении проблемы
- •Руководитель как специалист
- •Изменения в методах формирования решений
- •Руководитель –динамичная профессия
- •Часть III. Деятельность руководства высшего уровня по выбору, построению и использованию системы управления Глава 9. Выбор системы управления
- •С р а в н е н и е м о д е л е й
- •Глава 10. Подготовка к вводу в действие системы управления, ее использование и поддержание работоспособности
- •Принятие системы руководителями организации
- •Подготовка системы к вводу в действие
- •Действие системы управления
- •Поддержание работоспособности системы
- •Глава 11. Контроль действия системы управления
- •Контроль качества и количества решений
- •Контроль системы управления
- •Ежемесячный сводный отчет о системе управления
- •Отчет о ходе решения проблем
- •Часть IV. Пример проектирования системы управления и проблема проявления индивидуальности в организациях Глава 12. Опыт создания системы управления больницей131
- •Поступление решений по взаимодействию отделений
- •Глава 13. Возможность проявления индивидуальности в организации
- •Часть V. Оценка бюрократической системы управления Глава 14. Перестройка бюрократической системы управления
- •Характерные черты бюрократической модели
- •Симптомы проблем
- •Общая критика бюрократической организации
- •Глава 15. Примеры для упражнений
- •Отдел сбыта (пример а)
- •Отдел электроники (пример б)
- •Выполнение десяти этапов процесса формирования решений (к примеру б)
- •Отдел электроники другого типа (пример в)
- •Конструкторско-технологический отдел (пример г)
- •Отдел сбыта фирмы по производству лекарств (пример д)
- •Сборочный завод (пример е)
- •Отдел организации производства (пример ж)
- •Два примера решения проблем этой системой
- •Литература
- •Оглавление
- •Глава 4. Определение целей организации 50
Подготовка системы к вводу в действие
Следующим этапом после разъяснения новой программы является подготовка системы к вводу в действие. Здесь можно применять два подхода: реализация полной системы за один раз или постепенно.
Если систему управления вводят в действие сразу, то руководящему составу должен быть представлен детальный проект системы, в котором указано место каждого руководителя и задачи, которые он должен будет выполнять.
Постепенную реализацию проекта системы можно осуществить несколькими способами. Различные подразделения могут вводить систему в действие независимо друг от друга: подразделение сбыта перестраивается первым, затем – отделы производственный и кадров. Другой подход заключается в постепенном надстраивании механизма управления: первым может быть создано подразделение управления, затем подразделение информации и т. д. Или руководство высшего уровня может выбрать те функции существующей системы формирования решений, которые содержат наиболее серьезные проблемы, и в надлежащем порядке встраивать механизмы, способные справиться с этими проблемами. Если главной проблемой является субоптимизация (принимаемых решений), то в первую очередь может быть реализован механизм согласования.
Чтобы выбрать наилучший подход, следует взвесить несколько факторов, одним из которых является способность руководителей среднего уровня приспособиться к новой системе. Может оказаться целесообразным произвести изменения за один раз. Тогда все руководители должны знать, что от них требуется, и процесс их приспосабливания начинается заранее. Если же изменения вводятся постепенно, руководителям приходится пройти серию циклов обучения, которое многим работникам может оказаться не под силу. Если полная система реализована за один раз, некоторые ее части быстро включаются в работу и уже не вызывают трудностей, и энергия руководства может быть направлена на ликвидацию трудностей в других местах.
Если организация велика, то проект, возможно, придется реализовывать по частям из-за большой трудоемкости переподготовки руководителей; при внедрении механизма в организации, насчитывающей две или три тысячи руководителей, нет возможности готовить их одновременно.
Обычно новые задачи осваиваются быстрее, если каждый компонент изучается отдельно. После того как освоен один этап (например, если руководитель может успешно провести процедуру согласования), он может перейти к следующему. Но если от руководителя требовать одновременного изучения слишком многих задач, то он может оказаться не в силах усвоить их хорошо. Он может оказаться перегруженным и потому начнет сомневаться в своей способности освоить всю систему и достичь стандартов работы, установленных руководством высшего уровня. Все это говорит в пользу постепенной подготовки и ввода системы в действие.
Другим основанием к такому подходу является то, что подпроцессы системы должны быть проверены, отлажены и изменены до ввода в действие следующей операции системы. Сколь бы эффективным и оригинальным ни был проект системы управления, его реализация и действие выявят какие-либо недостатки; все это приведет к необходимости отработки системы. Постепенный ввод системы в действие дает такую возможность.
Руководство высшего уровня должно составить график подготовки к вводу системы в действие, назначить дату ввода в действие и дату, к которой формирование решений должно достичь нормы, установленной проектом. С уверенностью можно сказать одно: на это потребуется много времени. Поэтому вначале следует составить ориентировочный график, предусматривающий достаточный запас времени и позволяющий справиться с непредвиденными трудностями, которые могут возникнуть после того, как весь механизм будет уже реализован. Отсутствие четкого графика только оттянет время использования преимуществ новой системы управления. Кроме того, не исключено, что система в целом не будет реализована совсем.
При исключении одного метода и включении другого в существующей системе управления организацией следует ожидать нарушения ее нормальной работы, так как старый механизм, хотя он и менее эффективен, чем новый, все-таки вырабатывает решения. Нужно стремиться предотвратить уменьшение потока решений при изменениях в системе. Однако количество нарушений нормальной работы может на самом деле быть очень малым, особенно если спроектированные процессы не будут заменяться. (Не предусмотренная проектом системы ситуация сама по себе является источником нарушений, поэтому проектирование системы сразу же начнет уменьшать нарушения.)