Персонал работник труд

Матрица парных сравнении заполняется следующим образом: если оценивающий менеджер считает, что сотрудник «по строке» работал лучше сотрудника «по столбцу», то в соответствующей клетке (на пересечении этого столбца и этой строки) ставится + (плюс). Градация. Система градации предусматривает наличие конкретных уровней эффективности труда, например высокоэффективный, эффективный, приемлемый, неэффективный, неприемлемый. Результаты труда каждого оцениваемого сотрудника сопоставляются с описаниями каждого из уровней, а затем сотруднику присваивается тот уровень, который наилучшим образом описывает его труд.

Рейтинговая, или графическая, шкала -- В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл. Обычно менеджер может выбрать один из нескольких (как правило, от 5 до 10) уровней по каждому конкретному критерию. Главная проблема использования данного метода -- это неопределенность при выборе оценок. Что, например, означает оценка 3 («приемлемо») или оценка 5 («отлично»)?

Оценка рабочего поведения

Метод критических случаев. Данный метод требует, чтобы менеджеры записывали наиболее яркие проявления поведения своих подчиненных, которые подчеркивали бы хорошую или плохую работу сотрудников

Метод рейтинговых шкал поведенческих установок (BARS).

Шаг 1. Выписать в любой последовательности несколько утверждений о рабочем поведении, которое влияет на эффективность работы и успешное достижение целей компании.

Рассмотрим, как это можно сделать на примере специалиста по продажам.

Ответствен и честен по отношению к клиентам. Умеет убеждать клиентов. Доброжелателен по отношению к клиенту. Знает товар (ассортимент, технические характеристики и особенности и т.д.). Понимает нужды клиента. Знает рынок продукции, преимущества и недостатки аналогичной продукции, предлагаемой конкурентами. Не прогуливает и не опаздывает.

Шаг 2. Каждое из вышеперечисленных вариантов поведения связано с каким-то деловым качеством сотрудника. На втором этапе необходимо определить набор таких качеств. В табл. 5.3 Приведен пример набора качеств для специалиста по продажам

I Таблица 5.3

Деловые качества	Варианты рабочего поведения
Знание товара и рынка	4,6
Работа с клиентом	1,2; 3,5
Трудовая дисциплина	7

Шаг 3. Определить по каждому деловому качеству образцы рабочего поведения (как эффективного, так и неэффективного). На примере специалиста по продажам это может выглядеть так:

Образец поведения	Оценка уровня эффективности
Работа с клиентом
Доброжелателен с каждым клиентом. Всегда вникает в нужды клиентов и помогает сориентироваться в выборе товара. Выясняет важную для клиента информацию даже, если это не входит в его непосредственные обязанности. Умеет показать все преимущества товара по сравнению с аналогами и убедить практически любого клиента в Целесообразности покупки продукции компании	7 -- отлично