Американская и японская модель управления персоналом в западных странах Америка

Кадроваяполитика в американских фирмах строится на более или менее одинаковыхпринципах.

Подбор кадров

Общимикритериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы,психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящиекадры в фирме назначаются.

Особевнимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами такихпрофессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существуетнехватка квалифицированного персонала в нижнем звене: старших мастеров имастеров. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью,недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланиемквалифицированных рабочих занимать должности мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Условия труда

Внедрениеавтоматизации в производстве внесло существенные изменения условий трудаперсонала:

-замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников;

-уменьшением объема работы в центральных службах и сокращением административногоаппарата;

-переход на гибкие формы оплаты труда;

-объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (отконструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые группы.

Большоезначение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования,предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

Американскиефирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу,основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональнымнавыкам.

Фирмыориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых.Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, ипоэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали,что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этойобласти. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления,обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы вдругую.

Приприеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявленияпрофессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерииотбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедуравведения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями поинструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы вцелом и ее организационной структурой.

Вамериканских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегдасопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключениемэкстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушениепорядка).  Оценка каждого работника проводится один или два раза в год.Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником иподписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей ихликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или отом, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.

Окончательноерешение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня вышенепосредственного начальника. Если увольняемыйявляется членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителямипрофсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае можетобжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или черезсуд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбираютжалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят какпредставители администрации, так и рабочие.

Вбольшинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращениючисла работников функциональных служб в процессе реорганизациифирмы в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler»  сократили примерно 40% работниковфункциональных служб. Наряду с сокращением численности административногоперсонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятиярешений.

Япония

ВЯпонии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основываетсяна следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок;повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которыесоздаются на фирме.

Можновыделить следующие основные принципы японского типа управления:

-переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокаязависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительныхсоциальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищатьее интересы;

-приоритет коллективного начала перед индивидуальным,поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп,атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

-поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающихфункционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

-формирование партнерских связей между фирмами – деловыми партнерами, в томчисле между поставщиками и покупателями продукции.

Такимобразом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантиизанятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажаработы, гибкую систему зарплаты.

Гарантированнаязанятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненногонайма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Этасистема охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах.Однако в случае ухудшения финансового положения японские фирмы все равнопроводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет.Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемаяяпонскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых имудалось добиться в области повышения производительности труда в качествепродукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

Вяпонских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен бытьспециалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышенииквалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения, новуюсферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Фирмыв качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать вколлективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решатьпроизводственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотныезаписки и чертить графики.

Обычнокандидаты проходят предварительную проверку способности работать вполуавтономных коллективах.

Вбольшинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описаниемпредполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа,под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ееобоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна бытьквалифицирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплатытруда.

Подборкадров начинается после того, как предложения по новой должности утвержденывысшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, гдеобъявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливаеткороткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к даннойдолжности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в списоккандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов состороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы понайму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычнопроходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровнявверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервьюобобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делаетнепосредственный руководитель. Девиз «№55ап» "Предприятие - этокадры" в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний.

2. Численность персонала. Списочная и среднесписочная численность.

Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Правила учета персонала определены Инструкцией по статистике персонала и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях, утвержденной Госкомстатом СССР 17.09.87, с изменениями, внесенными 13.12.90; 31.05.93; 14.09.93. Инструкция регламентирует методы определения списочного состава, среднесписочной численности работников, перечень занятых в основной и неосновной деятельности, категории персонала, порядок учета приема и выбытия кадров и ряд других вопросов.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам.

В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной, поэтому целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей как в абсолютном, так и в относительном выражении, и не допускать их значительного расхождения.

Списочная численность персонала на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В составе списочной численности выделяют три категории работников:

1. Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту. 2. Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица - до 4 месяцев. 3. Сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работникам несписочного состава внешние совместители, лица, привлеченные для разовых и специальных работ, работающие на основе договоров гражданско-правового характера, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия и некоторые другие.

Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники - как присутствовавшие на работе, так и отсутствовавшие по тем или иным причинам. Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой общую сумму явок и неявок на работу. Списочная численность персонала может рассматриваться не только как моментная, но и как средняя величина за некоторый период - месяц, квартал, год. Так, среднесписочная численность за месяц - это сумма явок и неявок по дням, отнесенная к календарному числу дней. При этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим.

Среднегодовая или среднеквартальная численность определяется по формуле: ........................... Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

3. Статистическая и аналитическая структура персонала.

Структура персонала – это отдельные группы работников, объединенные по каким-либо признакам. Выделяют следующие признаки структурирования персонала: по признаку участия в производственном или управленческом процессе (руководители, специалисты, технические исполнители, рабочие, работники социальной инфраструктуры),  по признаку принадлежности к определенной профессии или специальности (бухгалтера, менеджеры, юристы, товароведы и др.), по признаку уровня квалификации (у рабочих – это разряд или класс, а у специалистов – это категория, разряд или класс), по признаку пола или возраста, по стажу, по уровню образования.На основании приведенных признаков структурирования персонала выделяют два вида структуры персонала: статистическую и аналитическую.

1.Статистическая структура персонала представляет собой распределение персонала и его движение в зависимости от занятости по видам деятельности и занимаемых должностей. На этом основании выделяют: персонал основных видов деятельности (работники аппарата управления, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделений, занятых созданием продукции и др.) и персонал неосновных видов деятельности (работники социальной сферы, жилищно-коммунального хозяйства и др.). Выделенные виды персонала, в свою очередь, подразделяются на: руководителей, специалистов, служащих (технические исполнители) и рабочих.

2.Аналитическая структура персонала представлена общей и частной подструктурами. В общую подструктуру объединяются работники по следующим признакам: профессия, квалификация, образование, стаж работы, пол и возраст. В частную подструктуру объединяются работники по другим признакам: специфическим, характерным отдельным группам лиц (например, «занятые тяжелым физическим трудом», «занятые обрабатывающим трудом» и др.).

4. Планирование персонала и его функции.

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы

персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-

первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-

вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания,

развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для

высвобождения персонала.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления

персоналом состоит в количественном, качественном, временном и

пространственном определении потребности в персонале, который необходим для

достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать

в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и

планированием карьеры ее сотрудников.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное

определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной

количественной и качественной связи. Это включает в себя не только

обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического

роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и

наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала

фирмы.

Управление персоналом представляет собой одну из самых сложных областей человеческой деятельности, где проявляются межличностные отношения  индивидов, объединённых производственным процессом. Термин «управление» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей. В. Зигерт даёт такое определение: «управление – это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнить поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путём».

Достигая целей организации, менеджмент персонала выполняет множество функций, представляющих собой основные направления этого рода деятельности.

Существует несколько методов определения функций менеджмента персонала, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них – анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня  задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передаётся менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом – фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточно много функций менеджмента персонала. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции менеджмента персонала:

Ø Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

Ø Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается ещё на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

Ø Маркетинг персонала. Его задача – обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии  со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации мест;

Ø Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор оного кандидата затрачивается до 48 часов рабочего времени, в США – до 16-18 часов.

Ø Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

Ø Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

Ø Мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

Ø Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом – чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

Ø Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчёт, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т. Е. Все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

Ø Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

Ø Обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работ, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Чёткое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворённость пребыванием на предприятии;

Ø Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она использует различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный  рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

Ø Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учёт анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня её значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

Ø Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получить в оптимальном объёме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

Ø Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

Ø Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

Ø Управление конфликтами. Имеется  в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

Ø Правовое регулирование трудовых отношений. Менеджмент персонала базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

Ø Налаживание партнёрских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

Ø Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учёт индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более лёгкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

Ø Социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

Ø Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.

Ø Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании менеджмента персонала как специфического вида управленческой деятельности.

Продолжение данной курсовой работы я хотела бы посвятить более подробному изучению основных функций менеджмента персонала: формированию трудового коллектива, мотивации персонала, управлению конфликтами в организации и т.д.

5. Принципы и методы планирования человеческих ресурсов

Планирование будь то в отношении производства, будь то в отношении персонала, представляет собой первостепенную по значимости функцию управления организациями. Сущность планирования заключается в определении целей организации, путей и методов их достижения.[4]  Планирование в рыночной среде подразумевает учет множества переменных величин, факторов, которые являются неуправляемыми, плохо управляемыми или даже плохо прогнозируемыми. Поэтому современное планирование предполагает, прежде всего, выработку ориентиров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен в будущем сообразно складывающимся обстоятельствам. Руководство организации осознает, что реализация плана в рыночных условиях подразумевает его постоянную корректировку, причем эта корректировка не связана с некомпетентностью тех, кто составлял план. Планы создаются в сценарной форме, предполагающей различные пути развития в соответствии с изменением внешнего окружения, действиями других организаций и многими другими условиями. По методологическим особенностям планирование делится на  стратегическое  и  текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.  Стратегическое планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование в чем-то схоже с маркетингом, можно даже сказать, что стратегическое планирование - это «пролонгированный маркетинг». Если сущность маркетинга состоит в организации управления с целью удовлетворения существующих потребностей людей, то стратегическое планирование направлено на удовлетворение будущих потребностей, которые возникнут через несколько лет. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов.              В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия. В противоположность стратегическому – текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. В сфере управления персоналом текущее планирование  не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п.[5]  Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Фактически, текущее планирование - это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону. Затем необходимо разработать мероприятия с тем чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты вопроса, так как все мероприятия по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег.  Основным элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования, является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным. Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале: 1. Экстраполяция. Этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение между объемом работ и численностью занятых). Так, применительно к деятельности Фонда социального страхования Российской Федерации объем услуг по социальному страхованию должен определять общую численность работников.[6] Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными. Кроме того, цифры, полученные путем экстраполяции, должны быть скорректированы с учетом планирования мероприятий по повышению производительности труда, если таковые имеются. В ряде случаев корректировка должна учитывать и емкость рынка. В частности это касается сферы страховых услуг. Если рынок уже заполнен, прием на работу дополнительных работников может привести к снижению производительности уже работающих. Здесь нужен тонкий расчет, имеющий целью повышение производительности всех работников, при снижении индивидуальной выработки каждого.  2. Балансовый метод Данный метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой или видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала.[7] Таким образом, баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу. В крупных организациях, таких как Фонд социального страхования Российской Федерации, использование такого метода может принести хорошие результаты. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: те тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности. Так, количество сотрудников Управления делами должно находиться в балансе с общей численностью сотрудников Фонда и размером его имущества. 3. Экспертный опрос Привлечение экспертов используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новую продукцию. В качестве экспертов - людей, на мнение которых можно положиться - могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных профилей и руководители первичных коллективов. Опрос последних представляет собой особый случай. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и, если - да, то в каком количестве. Такой опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала. Кроме того, менеджер будет в какой-то мере ответственен перед управлением организационно-кадровой работы в том, что касается взятых на себя обязательств.  4. Моделирование. Данный метод также применяется для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.). При реализации новых проектов в Фонде социального страхования Российской Федерации могут быть использованы модели линейного программирования, минимизирующие потери, как от избыточного, так и от недостаточного количества работников.[8]

6. Кадровое собеседование и его функции

Собеседование — в целом абсолютно незаменимый инструмент получения кадровой информации. Его высокая эффективность обеспечивается: - наличием структурированной схемы; - специальным тренингом интервьюеров; - протоколированием беседы; - сочетанием интервью с играми и заданиями, моделирующими работу. Конкретные задачи кадрового собеседования: 1. Личное знакомство с претендентами (сотрудниками), определение их качеств, заинтересованности в работе, соответствия требованиям организации и должности; сравнение кандидатов между собой.  2. Информирование об организации и преимуществах работы в ней, содержании служебных функций, особенностях адаптации и необходимых для этого сроках. 3. Выяснение интересов и ожиданий сторон, области их различия и совпадения возможности нахождения согласия, оценка соответствия требованиям организации и должности; сравнение кандидатов между собой. 4. Предоставление претенденту возможности самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу, а сотруднику — степень своего соответствия ей. 5. Оценка личностных свойств, например, честности, способностей, навыков. 6. Уточнение тех или иных неясных факторов, корректировка результатов других форм проверки, например, путем сопоставления письменной и устной информации о человеке.  7. Выявление способности к общению, умению жить в коллективе. 8. Оценка успехов и достижений работников в организации, информировании их о том, насколько их деятельность соответствует существующим требованиям, представление возможности высказать свои соображения, пожелания, обсудить перспективы карьеры.  9. Выявление трудностей и проблем, возникающих при выполнении заданий. 10. Изучение причин неудовлетворенности организацией, увольнения и проч.