3.4. Список рекомендуемой основной и дополнительной литературы

Основная литература

1. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. К® 127-ФЗ «О несо­стоятельности (банкротстве)*.

2. Коротков Э. М.Антикризисное управление: учебник для ву­зов / Александрова О. Н., Беляев А. А. и др. / под ред. Э. М. Ко­роткова. М.: ИНФРА-М, 2007.

3. Ноздрева Р. Б.Антикризисное управление: учеб.-метод, ком­плекс. МГИМО. Электронная версия, 2008.

4. Ноздрева Р. Б.Антиризисное управление: учеб. пособие. М.: МГИМО, 2005.

5. Попов Р. А.Антикризисное управление: учеб. М.: Высш. шк., 2006.

Дополнительная литература

1. Антикризисное управление предприятием и банками. М.: Де­ло, 2001.

2. Антикризисное управление: учеб. пособие: в 2 т. / отв. ред. Г К. Таль. М.: ИНФРА-М, 2004.

3. Антикризисный менеджмент / под. ред. проф. А. Г. Грязно- вой. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ-»: ЭКМОС, 1999.

4. Александров Г. А.Антикризисное управление: теория, практи­ка, инфраструктура. М.: Бек, 2002.

5. Балдин К. В.Банкротство предприятия. Анализ, учет, прогно­зирование: учеб. пособие / Белугина В. В., Галдицкая В. В., Пере- деряев И. И. М.: Дашков и К, 2007.

6. Баринов В. А.Антикризисное управление. М., 2002.

7. Бобьыева А. 3.Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика. М.: Дело, 2003.

8. Богомолова А. В., Богомолов В. А.Антикризисное регулиро­вание экономики. Теория и практика. М.: ЮНИТИ, 2003.

9. Внешнее управление на несостоятельном предприятии / Григорьев В. В., Таль Г. К., Юн Г. Б. М.: Дело, 2003.

10. Вяткин В., Хэмптон Дж., Казак А.Принятие финансовых решений в управлении бизнесом. Концепции, задачи, ситуации: учебник. М.: Ява, 1998.

11. Григорьев В. В., Островкин И. М.Оценка предприятий. Иму­щественный подход. М.: Дело, 1998.

12. Жарковскан Е. П.Антикризисное управление: учебник / Бродский Б. Е. М.: ОМЕГА-Л, 2007.

13. Захаров В. Я.Антикризисное управление. Теории и практи­ка: учеб. пособие / Блинов А. О., Хавин Д. В. М.: ЮНИТИ, 2006.

14. Крутик А., Муравьев А.Антикризисный менеджмент СПб.: Питер, 2001.

15. Ольшевский А.АнтикризисныйPRи консалтинг СПб.: Пи­тер, 2003.

16. Теория и практика антикризисного управления: учебник / под ред. С. Г. Беляева и В. К. Кошкина. М.: ЮНИТИ, 1996.

17. Фомин Я. А.Диагностика кризисного состояния предпри­ятия. М.: ЮНИТИ, 2003.

Материально-техническое обеспечение курса

1. Мобильный мультимедиаобучаюший комплекс в составе: мультимедиа-проектор, ноутбук, комплект активных акустических систем, экран.

2. Аудитория, оборудованная компьютерами для каждого сту­дента с выходом в Интернет и принтером.

КЕЙСЫ

ПОКУПКА АКТИВОВ DAEWOOMOTORS

После войны в Южной Корее была создана фирма ShinjinMotors, которая занималась ремонтом американских внедорожни­ков — преимущественно производства концернаGeneralMotors. Впоследствии ремонтная мастерская выросла до масштабов крупно­го завода. В 1972 году было создано совместное с ОМ предприятие (СП)ShinjinMotors. А ровно четверть века назад финансово-про- мышленный гигантDaewoo, занимавшийся кораблестроением, вы­пуском электроники, бытовой техники, промышленного оборудова­ния и т.д., выкупил долю корейской стороны (у корейского банка развития) и стал совладельцем этого СП. Впоследствии оно получи ло названиеDaewooMotors.

В 2000 году компания Daewooофициально объявлена банкро­том, а в 2002 году компанияGeneralMotorsприобретает ее за 251 млн долларов.

После перехода «под знамя» GMи компании произошла реор­ганизация. Изменились даже название и эмблема. Теперь полное имя звучит какGMDaewooAutoandTechnologyCo. (GMDAT). Более того, на болгарский, польский, румынекий, турецкий и укра­инский рынки новые моделиDaewooбудут поставлять под торговой маркойChevrolet. В южноазиатском регионе машины продаются под именемSuzuki.

GeneralMotorsвладеет 42,1% акцийDaewoo, 14,9% у японской компанииSu/.uki, десятая часть акций принадлежит китайскомуShanghaiAutomotive, а 33 % распределены между кредиторами ком пании.

ИСТОРИЯ КРИЗИСА

Азиатский финансово-экономический кризис 1997 1998 годов. Тогда Daewooдобилась с протекцией правительства Кореи банков­ских кредитов. Задолженность корпорации кредиторам к концу 1997 года составила около 35 млрд долларов. НоDaewooне поста­ралась реструктурировать свои задолженности и пересмотреть поли тику заимствований и продолжила брать кредиты на развитие.

Неоправданная агрессивная экспансия DaewooMotorsза преде- лами Азии (украинское СП «АвтоЗАЗ-Daewoo», заводы в Польше (FSO—DaewooиDaewooMotorPolska), Узбекистане(IJ/I>aewoo) и Румынии (DaewooAutomobileRomania), предприятия в Китае (HarbinHafeiMotorCo.) и Индии (DaewooMotorsIndia). Предпри ятия за рубежом не получали от материнской компании нормаль­ной поддержки, так как она уже тогда испытывала финансовые трудности. Кроме того, автомобилиDaewooпока не были л состоя­нии выдержать жесткую конкуренцию н мире и занять соответст­вующую полученным кредитам долю рынка, что еще больше усу­губляло финансовое положение компании.

Компания DaewooMotorsначала испытывать финансовые труд ности после того, как и прошлом году прекратила операции основ­ная часть ее корпорации.

Кредиторы отказались выдавать новые кредиты без проведения реструктуризации компании. Daewooобъявила дефолт на возврат долгов своему главному кредитору —KoreaDevelopmentBank.

На требования правительства снизить соотношение долги-акти- вы, перейти на американскую систему ведения бухгалтерии и рас­продать активы DaewooMotorsответила отказом. Компания эмити­рует огромное количество коммерческих бумаг и облигаций на об­щую сумму в 13,5 млрд долларов. Ставка по новым долговым обязательствам доходила до 30% головых! В ответ правительство на­лагает запрет на распространение и продажу новых бумагDaewoo, а американское агентствоStandard&Poorsмгновенно обрушило кредитный рейтингDaewoo, придав ее долговым обязательствам статус «мусорных облигаций».

Решение об объявлении DaewooMotorsбанкротом было приня­то на собрании банков-кредиторов.

МЕРЫ ПО ВЫВЕДЕНИЮ КОМПАНИИ ИЗ КРИЗИСА

В 1998 голу было принято решение провести на предприятиях компании крупные сокращения в рамках программы по выходу из кризиса. Программа предусматривала увольнение более 3,5 тыс. че­ловек, что составляет приблизительно 18,4% от всей численности рабочих компании. Такой план спасения фирмы не нашел одобре­ния профсоюзов.

26 августа 1999 года корейское правительство взяло под кон­троль долговые обязательства Daewoo, что явилось косвенной фор­мой национализации чаебола.

Компанию DaewooMotorsвыставляют на открытый аукцион. О своем желании принять участие в честном состязании заявили:FordMotor,DaimlerChrysIerAG,FiatSpAи подразделения корей­ских чаеболовHyundaiMotorCo. иSamsungGroup. Аукцион выиг­рываетFordMotor, однако от своих обязательств отказывается.

В 2002 году компания DaewooMotorsпроданаGeneralMotorsза 251 млн долларов.

Руководители GMпредпочли иметь дело только с самыми пре­успевающими заводамиDaewoo. Два года американцы изучали, как работают различные подразделения этой южнокорейской компании.

В состав нового совместного предприятия вошли всего три при­надлежащих Daewooзавода (два в Южной Корее и один во Вьетна- ме) и девять региональных сбытовых агентств, расположенных пре­жде всего в странах Западной Европы, а также в Пуэрто-Рико.

Соглашение не предусматривало для GMникаких платежей кредиторам по долгамDaewooMotors. Вместо выплаты 17 млрд долларовGMнапечатала и раздала кредиторам привилегированные акции будущего предприятияDaewooAuto&TechnologyСо. на сумму около 1 млрд.

После покупки контрольного пакета DaewooMotorsGMкон­тролирует уже почти 10% южнокорейского рынка. Реструктуризация концерна привела к новым методам ведения бизнеса. Теперь при­быль одних подразделений бывшего концерна уже не перераспреде­ляется в пользу других, убыточных.

Все же заводы нового совместного предприятия, как ожидается, будут выпускать 680 тыс. автомобилей » год. Его руководители ожи­дают, что ежегодный доход от их продажи в самой Корее и за рубе­жом составит около 5 млрд долларов.

Вопросы к кейсу

1. Назовите основные причины банкротства компании.

2. Что предприняла компания для выхода из кризисного поло­жения?

3. С помощью дополнительных информационных материалов восстановите алгоритм банкротства компании.

4. Приведите еще примеры, когда слияние (или поглощение) компании позволило ей выйти из кризисного положения.

ПРОДАЕМ БИЗНЕС

Компания «БезАлко групп» создавалась выходцами из крупного испанского холдинга «Хоха-Хола», славящегося своим сильным HR-департаментом. Испанцы долгое время слыли на рынке лидера­ми в области создания и развития корпоративной этики, стратегии, мотивации, обучения. В результате российский офис смог добиться действительно внушительных результатов уже в первые три года ра­боты на отечественном рынке. Качественные, мотивированные управленцы привлекали в «Хоха-Хола» адекватных специалистов своим жестким стержнем, умением транслировать корпоративные интересы и, наконец, привлекательной компенсацией. Те неминуе­мо вливались в общую струю, быстро становились приверженцами компании и, в свою очередь, повторяли процесс привлечения но­вых людей.

Когда встал вопрос об обучении и развитии персонала, HR-де- партамент «Хоха-Хола» привлек в качестве партнеров три крупных европейских образовагсльных центра (в Оксфорде, Париже, Барсе­лоне). Там же разрабатывались программы, «заточенные» под нужды компании в России. Результаты были прекрасными. Однако вскоре европейская компания познала правила игры на российском рын­ке — и на этот раз не в учебном классе, а в реальной жизни. Мно­гочисленные налоговые проверки, суды с конкурентами, наконец, грубые нарушения прав компании со стороны российских органов власти пошатнули климат «Хоха-Хола Рус».* В итоге компания ре­шила продать свой бизнес в России в пользу развития в Белорус­сии, на Украине и в Казахстане.