2. Закони організації

Життя організації підкоряється певним законам, головним з яких вважається закон синергії. Він говорить, що її потенціал як єдиного цілого перевищує суму потенціалів окремих елементів внаслідок їх взаємної підтримки і доповнення. Таким чином, від об'єднання в організацію для суб'єктів існує реальний виграш.

Закон використання протилежно направлених процесів і функцій (диференціації та інтеграції, децентралізації і централізації і т. п.) Дозволяє витягувати одночасно вигоди і з тих і з інших, а отже,істотно збільшити загальні організаційні можливості.

Закон підтримки оптимальної пропорційності між організацією та її елементами в будь-якій ситуації сприяє максимальної реалізації потенціалу всієї системи.

Закон композиції говорить те, що функціонування усіх без винятку організаційних елементів підпорядковується спільної мети, а цілі кожного з них її конкретизують, є по відношенню до неї підцілі.

Закон самозбереження свідчить, що будь-яка організація, так само як і її окремих елементів, прагне зберегти себе як ціле, що вимагає дотримання низки умов. Мова йде про уникнення серйозних потрясінь, що ведуть до втрати стійкості (наприклад, зміни кордонів, рангів ключових фігур); про дотримання економії та раціональному використанні ресурсів, розширення масштабів і сфери діяльності і т. п. Таким чином, самозбереження забезпечується за рахунок сполучення двох протилежних організаційних засад: стабільності і розвитку.

Закон інформованості стверджує, що в організації не може бути більше порядку, ніж у її членів є інформації про реальний стан речей, що дозволяють приймати адекватні рішення.

Закон необхідного різноманіття елементів і зв'язків забезпечує стійкість і гнучкість організації, можливість компенсувати негативні наслідки внутрішніх і зовнішніх потрясінь.

Закон онтогенезу стверджує, що життя будь-якої організації складається з трьох послідовно змінюють один одного фаз: становлення, розвитку і згасання. Зрозуміло, що завдання керівництва в світлі цього полягає в максимальному скороченні першої фази, продовженні другої і відстрочення настання третьої. Відповідно до перелічених законів живуть всі види організацій, до знайомства з якими ми зараз і переходимо.

Контрольні питання:

1. Сутність поняття «організація».

2. Елементи структури організації.

3. Відмінності між соціальною та соціотехнічною структурами організації.

4. Основні фази існування організації.

5. Головні ознаки організацій.

6. Поняття культури організації.

7. Саморегулювання як одна з основних ознак організації.

8. Специфічні характеристики сучасних організацій.

9. Сутність та необхідність законів існування організації.

10. Основні закони організацій.

Тема 5. Створення управлінських структур в організації

1. Поняття управлінської структури.

2. Фактори, що впливають на управлінську структуру.

1. Поняття управлінської структури

Термін «структура» прийшов в російську мову з латинської та перекладається як «будова», «порядок», «розташування», «зв'язок». Структуру того чи іншого об'єкта можна розглядати, по-перше, як визначені тип поєднання його окремих частин, і, по-друге, як упорядковану сукупність зв'язків між ними. Проте часто вона розглядається за принципом «або - або», що є помилковим підходом, бо мова йде лише про двох сторонах однієї і тієї ж медалі, хоча і відносно самостійних. Виходячи з наведеного загального визначення управлінська структура (організаційна структура управління) являє собою упорядковану сукупність органів управління (посад, підрозділів і служб), які знаходяться у певному взаємному зв'язку та підпорядковані та об'єднані комунікаційними каналами Органи управління розрізняються розміром і структурою,обсягом повноважень;характером, масштабами і трудомісткістю виконуваних завдань; потребою в інформації; матеріально-технічною базою. На чолі органу управління (управлінської ланки) знаходиться керівна посада - організаційна одиниця, яка реалізує сукупність його прав, обов'язків і відповідальності. Всі інші посади лише забезпечують її дії і є по відношенню до неї підлеглими. Потрібно мати на увазі, що управлінська структура може бути не тільки формально й (сукупність підрозділів, посад, приписаних взаємозв'язків), але і неформальної (сукупність угруповань, що лідирують особистостей, неофіційних контактів).Тільки розгляд їх в єдності дає уявлення про повну структурі управління.

Управлінські структури можна класифікувати з таких підстав:

• за ступенем складності, яку характеризують:

  • число підрозділів та місць їх розташування;

  • середня кількість підлеглих у одного керівника;

  • кількість рівнів управління;

  • важливість прийнятих рішень та ін.;

• за принципами розбиття (функціональний, об'єктний і т.д.);

• за ступенем централізації (централізовані або децентралізовані);

• за цільовим призначенням (стратегічні, оперативні, інформаційні) і т. д.

Структура управління має потенціал, що складається з потенціалу вищого керівництва держави та керівництва окремими підрозділами. Формування управлінської структури ґрунтується на процесах диференціації (розподіл робіт, повноважень, відповідальності, визначенні ступеня-ні автономності ланок управління) та інтеграції (створення мережі комунікацій, формальних об'єднують механізмів). В результаті поглиблення спеціалізації число відокремилися в рамках організації видів діяльності постійно зростає. Оскільки вони потребують координації, поряд з горизонтальним з'являється і вертикальне розділення праці. У його рамках одні суб'єкти спеціалізуються виключно на виробничій діяльності, а інші - на управлінській, де також відбувається спеціалізація:

• по об'єктах (виробництво, збут, фінанси та ін.);

• за функціями (операціях);

• по цілях ( завданням, пов'язаним з конкретним результатом);4) змішана (по всіх підстав).

Невеликим організаціям, які не мають підрозділів, властива управлінська структура з однією ланкою (в особі керівника), яка є однорівневою. Спеціальна управлінське підрозділ тут створюється найчастіше з міркувань престижу. Поява в результаті горизонтального поділу праці кількох самостійних виробничих підрозділів вимагає спеціального органу, що координує процес управління ними. Це робить управлінську структуру дворівневою. При подальшому зростанні числа координованих об'єктів доводиться створювати кілька груп дворівневих структур управління, об'єднуючи їх в трирівневу. Таким чином, структура управління продовжує рости вгору слідом за збільшенням кількості підрозділів в організації, причому набагато швидше, перетворюючись з так званої «плоскої» у все більш «високу». Наприклад, в 1960 р. число рівнів управління в найбільших західних компаніях перевалило за 20, що граничило з управлінською катастрофою. Причинами стали дедалі більша спеціалізація виробництва, в результаті якої оптимальна кількість підрозділів (або працівників в них), що підкоряються одному керівнику, було часто менше того їх числа, яким можна ефективно управляти, і зростання розмірів корпорацій. Вирішити цю проблему шляхом механічного перетворення структури не можна без руйнування самої системи управління. Це можна зробити тільки на основі розширення прав і відповідальності суб'єктів, розвитку між ними не тільки адміністративних,але й економічних відносин (за рахунок цього у 1970-80-х рр. число рівнів управління вдалося скоротити більш ніж удвічі). У той же час таке скорочення, як і зменшення витрат, не обов'язково підвищує ефективність.