2. Фактори, що впливають на управлінську структуру

Як і загальна організаційна, управлінська структура формується на основі проекту, який задає для неї:

• основні параметри (підрозділу, їх функції, принципи створення, інформаційні потоки);

• визначають настройки (стратегії, технології управління);

• визначаються параметри (число рівнів управління, норма керованості, розподіл посад, прав та обов'язків);

• оцінні параметри (витрати, напруженість праці, час обробки інформації, період реагування на збої, терміни вирішення завдань, допустиму кількість помилок).

Масштаби і складність управлінської структури визначають наступні чинники.

• По-перше, загальна структура організації, всі підрозділи якої повинні мати свій орган управління.

• По-друге, її розміри і набір видів діяльності. Чим вони значніше, тим, за інших рівних умовах, в ній більше підрозділів, численніших та різноманітніше зв'язку між ними, а тому складніше управлінська структура.

• По-третє, норма керованості, що визначається числом підлеглих, якими можна ефективно керувати. Її середня величина складає 7-10, в тому числі на найвищих поверхах організації - 4-5, а на нижніх при виконанні простих робіт може досягати 20-30 і навіть значно більше.

Низька норма керованості дозволяє керівнику підтримувати постійні контакти з підлеглими, обмінюватися з ними інформацією, більш якісно виконувати свої функції. У той же час тут є небезпека зайвого втручання в їхні справи. Крім того, якщо чисельність підлеглих мала, керівники не можуть реалізувати повністю свої потенційні можливості. При високій ж нормі керованості вони через перевантаження поточними обов'язками можуть випустити з уваги стратегічні завдання,не зуміти вникнути в особливості роботи підлеглих. У результаті багато питань залишаться не до кінця або зовсім не вирішеними, то ослабнуть внутрішні контакти.

На практиці величина норми керованості залежить від:

• характеру діяльності. Чим вона складніша, важливіше, ніж різноманітніше завдання і методи їх рішень, серйозніше її наслідки для організації, тим норма керованості повинна бути нижче, і навпаки;

• знань і досвіду керівника, наявності у нього часу, з одного боку, і від здібностей і кваліфікації підлеглих, їх зацікавленість у своїй роботі - з іншого. Чим краще тут положення, тим більше високою може бути норма керованості;

• новизни проблем, можливості виникнення неочікуваних і складних ситуацій. Якщо вони значні, потрібно низька норма керованості;

• стабільності структури управління, стандартизованості процедур, розміреності роботи, надійності комунікацій, наявності допоміжного персоналу, технічної оснащеності виконавців. Сприятливе стан цих характеристик допускає можливість високої норми керованості;

• детальності і конкретності постановки завдань, досконалості методів прийняття рішень. Чим вони краще, тим норма керованості може бути вище;

• рівня організаційної культури, стану міжособистісних відносин її морально-психологічного клімату. Чим вони сприятливіші, тим норма керованості може бути вище;

• територіальної розкиданості виконавців, відірваності їх від керівництва. Якщо вони значні, норма керованості повинна бути порівняно низькою;

• самостійності виконавців, їх фізичних і психологічних можливостей, наприклад, пам'яті, обсягу уваги, швидкості реакції та ін. Чим вони вищі, тим більшою може бути чисельність підлеглих під початком одного керівника.

Всі ці фактори, взаємодіючи між собою, або компенсують, або підсилюють один одного. На практиці існують межі норми керованості, подолання яких або неможливо, або неефективно, бо призводить до зниження якості управлінської діяльності (її спрощення, формалізації, бюрократизації, ігнорування важливої інформації, зростанню конфліктності та ін.).

• По-четверте, технологічні фактори. В умовах загальної автоматизації виробничих процесів, переважання їх апаратної форми, коли не потрібно постійне присутність людини, управлінська структура буває більш простий, ніж там, де виробничий персонал великий і зайнятий виконанням складних ручних операцій.

• По-п'яте, на структуру управління чималий вплив роблять економічні чинники. При нестачі коштів її максимально спрощують, щоб знизити непродуктивні витрати.

• По-шосте, структура управління не може не знаходитися під впливом людського фактора - соціальної структури, психологічних відносин між людьми, інтересів окремих груп.

• По-сьоме, структура управління може визначатися природними чинниками - географічними або природно-кліматичними (територіальна розкиданість підрозділів, відірваність від центрального керівництва, екстремальні умови їх діяльності).

• По-восьме, структура управління залежить від структури самої організації, місця, яке займають в її рамках ті чи інші підрозділи, що є об'єктами управління, характеру їх діяльності. Наприклад, структура управління підприємствами буде, зрозуміло, зовсім не такий,як науковими установами. На практиці може мати місце відставання організаційної структури управління від потреб його об'єкта. Це породжує дисбаланс, напруженість і врешті-решт призводить до занепаду організації. Тому управлінську структуру необхідно постійно вдосконалювати, приводити у відповідність з вимогами життя.

Ефективним управлінським структурам властиві:

• системність, єдність складових ланок при чіткому розмежуванні виконуваних ними функцій;

• висока реактивність, динамічність і одночасно адаптивність до нових зовнішніх і внутрішніх умов, здатність змінюватися; для цього управлінська структура повинна бути у мінімальному ступені інерційної, містити в собі елемент, що відповідає за її упорядкування та поліпшення (наприклад, підрозділ з удосконалення управління);

• стабільність, тобто здатність зберігати рівновагу при конфліктних діях внутрішніх і зовнішніх факторів;

• простота, мінімальне число посад і рівнів управління;

• оптимізація норми керованості;

• раціональне поєднання централізації і децентралізації прийняття рішень, розширення зон самоконтролю;

• забезпечення орієнтації роботи не на власні потреби, а на інтереси споживача; діяльність в рамках законів і загальноприйнятих норм ділової етики.

Дотримання цих умов забезпечує:

• успішну реалізацію цілей організації;

• збільшення її гнучкості, наприклад можливості швидко змінювати асортимент продукції, напрями розвитку;

• економічність, мінімізацію витрат на одиницю кінцевого результату.