3. Стадії формування стратегій

Процес формування стратегії складається з трьох стадій.

На стадії розробки відбувається оцінка ринкових можливостей і ресурсів організації (для першого варіанта це не обов'язково); формулювання стратегічної мети; створення загальної концепції стратегії та в її рамках набору проектів, програм, стратегічних планів.

На стадії доведення варіанти коректуються і допрацьовуються до потрібної кондиції. На стадії стратегічного вибору відбувається оцінка, на основі якої кращий варіант приймається як базовий. Він служить основою розробки спеціальних і функціональних стратегій, підготовки планів і бюджетів. Канадський вчений Г. Мінцберг сформулював три можливих, на його думку, загальних моделі формування стратегії. Планова модель передбачає, що це цілеспрямований раціональний процес, здійснюваний фахівцями-плановик, керованим першою особою, які знаходять своє втілення в системі планів. Найчастіше з його допомогою розробляються, наприклад, варіанти стратегії злиття, поглинань, диверсифікації і т. п. Підприємницька модель виходить з того, що стратегія формується підприємцем на основі інтуїтивного розуміння логіки даного виду бізнесу, гарного знання ситуації, глибокого особистого бачення проблеми та шляхів її вирішення. Модель навчання на досвіді виходить з розвивається, процесу формування стратегії, можливості і необхідності його послідовній коригування з урахуванням нової інформації. Відповідні рішення приймаються в рамках багатостороннього діалогу, в якому бере участь максимальна кількість співробітників різних рангів. Для вибраної стратегії створюється план її реалізації, який містить:

• перелік основних етапів роботи;

• їх часові рамки;

• розподіл відповідальності;

• опис механізму залучення і використання ресурсів;

• вимоги до персоналу та методів його мотивації;

• перелік обставин, які потрібно постійно контролювати;

• ключові критерії, що дозволяють судити про успіх стратегії.

Стратегічний аналіз і формування стратегій на основі матриць.

Основою розробки стратегій є стратегічний аналіз. Значна частина його сучасних методик ґрунтується на побудові двомірних матриць, які отримали, як і сам аналіз, назва портфельних Кожен варіант стратегії, представлений в квадранті (клітинці) матриці, обумовлений впливом двох груп факторів,відображають характеристики середовища і (або) самої фірми.

На етапі стратегічного аналізу портфельні матриці застосовуються для оцінки впливу різних факторів на її поточний і майбутнє становище. Отримані результати використовуються в подальшому для сегментування ринків, портфельного планування і вибору стратегії. Розглянемо основні методи стратегічного аналізу і формування стратегії за допомогою матриць.

SWOT-метод (SWOT - перші букви англійських слів, що позначають силу, слабкість, можливості, загрозу) полягає у виявленні на основі аналізу факторів зовнішнього середовища фірми , що відкривають, з одного боку, для фірми нові можливості, а з іншого - представляють загрозу для її розвитку. Одночасно оцінюються слабкі і сильні сторони її внутрішнього потенціалу, насамперед у галузі виробництва, фінансів, управління, НДДКР, маркетингу. Потім за допомогою SWOT-матриці відбувається їх парне співставлення та формулювання можливих стратегій, що відображаються у її квадрантах Комбінація сильних сторін і можливостей, що надаються зумовлює спрямованість стратегії наповнення максимальної віддачі від них. Комбінація слабких сторін і з'являються можливостей націлює стратегію на використання останніх для подолання існуючих недоліків. Комбінація сильних сторін і загроз орієнтує стратегію на боротьбу з небезпеками за рахунок використання наявних внутрішніх резервів. Нарешті, комбінація слабких сторін і загроз задає необхідність вироблення такої стратегії, яка дозволила б фірмі не тільки зміцнити свій потенціал, але й запобігти неприємності, що походять з зовнішнього оточення. Потрібно мати на увазі, що невикористані можливості можуть перетворитися на загрози, якщо ними скористаються конкуренти. І навпаки, часто запобігли загрози створюють додаткові можливості. Можливості та загрози на практиці ранжуються експертами за ступенем впливу на організацію та ймовірності реалізації. Отримані результати відображаються у відповідних матрицях У стовпцях матриці представлена передбачувана ступінь впливу можливостей, що відкриваються на стан справ у фірмі, а в рядках - можливість виникнення відповідної ситуації. У стовпцях матриці відображається можливий стан компанії при появі загрози, а в рядках - ймовірність її настання. У квадрантах матриці наводяться необхідні дії.

SWOT-аналіз доповнюється складанням профілю середовища,за допомогою якого оцінюється відносна значущість для фірми зовнішніх факторів при різному ступені значущості стратегій.

• Поширеним інструментом аналізу і формування стратегій є портфельна матриця Бостона консультативної групи (БКГ). Вона використовується в основному для оцінки потреби в фінансуванні, виявлення міцності конкурентної позиції. У ній в якості головних факторів успіху фірми використовуються показники зростання попиту на продукцію (зростання ринку) і частки на ньому фірми в порівнянні з основним конкурентом. Відповідно з чотирма варіантами комбінації факторів підрозділи (вони діляться на генеруючі фінансові ресурси й ті, що їх) можуть займати на ринку чотири стратегічні вихідні позиції щодо можливості йринка та власної конкурентоспроможності. По-перше, позицію зростаючих продуктів («важкі діти»), тобто тих, які знаходяться в процесі впровадження на даний ринок. Вона характеризується невеликий, але зростаючої часткою останнього і високим попитом. Для збільшення частки ринку потрібні нові інвестиції зі значним ризиком, тому тут фінансові ресурси споживаються. По-друге, позицію зоряних продуктів («зірки»), що відображає високий темп зростання попиту і велику частку ринку, що забезпечує генерування фінансових ресурсів. У той же час для зміцнення позиції вони можуть знадобитися в значному обсязі і самому підрозділу. По-третє, позицію високоприбуткових продуктів («дійні корови»), яким притаманний низький темп зростання попиту і значна частка ринку. Це основне джерело прибутку фірми (тут фінансові ресурси споживаються лише для підтримки поточних операцій). По-четверте, позицію безперспективних продуктів («собаки»), яким властиві низький темп зростання попиту і мала частка згортаємо ринку. Вони безперспективні і підлягають ліквідації, для чого також виникає потреба в грошах. Матриця БКГ орієнтована для багатопрофільної корпорації з багатьма підрозділами. Вона також дозволяє приймати (хоча й неоднозначно) рішення про те, який бізнес потрібен і як найкращим чином розподілити ресурси.

• Матриця Мак-Кінсі фірми «Дженерал Електрик» являє собою вдосконалену матрицю БКГ.З її допомогою можна позиціонувати фірму щодо привабливості ринку та конкурентних переваг продукції. Числові значення по кожному фактору встановлюються експертами в інтервалах 1-5 або 0-1. Чим вище роль чинника, тим більше значення йому присвоюється. Девятиквадратність цієї матриці дозволяє здійснювати більш точний аналіз позицій фірми на ринку і вироблення відповідної стратегії. Матриці будуються також для фірм-конкурентів з метою прогнозування найбільш ймовірних напрямів їх діяльності та відповідної коректування власних стратегій.

Вироблення стратегій на основі статистичних залежностей

Крім матриць у стратегічному аналізі та формуванні стратегій використовуються різного роду криві - досвіду, життєвого циклу та ін. Розглянемо їх докладніше. Крива досвіду (навчання) являє собою отриману емпіричним шляхом або прогнозовану залежність собівартості одиниці продукції від різних факторів:

• економії на постійних витратах в результаті збільшення масштабів виробництва (при кожному його подвоєння витрати скорочуються приблизно на 20-30 відсотків);

• виявлення прихованих організаційних резервів;

• вдосконалення базових технологій;

• накопичення виробничого і комерційного досвіду, зростання кваліфікації (ефект навчання).

Крива життєвого циклу характеризує залежність між обсягом збуту продукції в натуральних або вартісних показниках і фазами життєвого циклу продукту (їх виділяється п'ять).На фазі впровадження нового товару на ринок споживачі ще мало знають про нього і його властивості, тому збільшення об'єму продажів і частки ринку відбувається повільно. Через обмеженість конкуренції ціни досить високі, що дозволяє відшкодувати підвищені витрати на рекламу, поліпшення якості, розвиток системи збуту і стимулювання продажів. На фазі росту товар визнаний ринком. У результаті збільшуються обсяг і темп росту продажів і прибутку, знижується собівартість. Ціна при цьому може залишатися незмінною або падати, але повільніше витрат. Конкуренція ведеться в основному за величину ринкової частки. Основна мета фірми полягає в проникненні на нові ринки, що вимагає точного планування, вдосконалення технології виробництва, використання ефекту масштабу. На фазі уповільнення зростання знижуються його темпи і прибутковість продажів. Тому інтенсифікуються процеси інновацій, злиттів і поглинань; посилюються зв'язки з існуючими клієнтами і стимулювання попиту з їх боку на конкретний продукт; активізується вихід на світові ринки; відбувається оптимізація витрат і цін відповідно до умов конкуренції (тобто зростає роль цінового чинника). На фазі зрілості витрати виробництва мінімальні, а прибуток максимальна (на цій стадії фірма отримує 70 відсотків усього її обсягу). Скорочуються витрати на дослідження і розробки, але вдосконалення товару триває. Фірма перш за все зайнята захистом своїх ринкових позицій від конкурентів. Ціни стабільні, але можуть і знижуватися, якщо цього вимагає конкуренція. Відбуваються зміцнення розподільчої мережі, зниження витрат на рекламу і підготовка до зниження цін. На фазі занепаду витрати виробництва починають зростати, прибуток падає Припиняються роботи з удосконалення товару і його реклама. Ціни знижуються, і починається підготовка до зняття товару з виробництва і заміні його новими зразками. Концепція життєвого циклу продукту дозволяє своєчасно визначити його переломні точки і розробити відповідну господарську політику. З її допомогою можна також сформувати оптимальну структуру виробництва і приводити можливості фірми у відповідність з вимогами ринку.

Ключова теоретична передумова моделі PIMS полягає в тому, що ефективність будь-якої господарської організації незалежно від виду, розмірів та сфери діяльності визначається поруч загальних факторів, яких загалом виділено 37. В основі моделі взаємозв'язку стратегічних факторів успіху лежить такий ключовий показник діяльності фірми, як рентабельність інвестованого капіталу, на яку, як показали дослідження, впливають перелічені фактори. Знаючи рівень рентабельності при конкретних значеннях факторів або їх сполучень, фірма може вибирати найбільш ефективні стратегії інвестування або ринкової поведінки.