2. Основні види стратегій

Стратегії можна класифікувати за багатьма підставами, тому розглянемо лише головні. За ступенем складності стратегії поділяються на прості і складні. Перші мають як об'єкт один господарський процес, другі пов'язані з кількома.

За спрямованістю виділяються стратегії підприємницького типу, орієнтовані на використання зовнішніх можливостей, і стратегії раціоналістичного типу, сконцентровані на розвитку внутрішнього потенціалу.

За сферою здійснення стратегії можна класифікувати на фінансові, кадрові, виробничі, маркетингові та ін. Виходячи зі змісту говорять про стратегії функціонування (конкурентних) і стратегії розвитку. Через особливу важливість зупинимося на них докладніше. Конкурентні стратегії обумовлюють дії організації на ринку з метою досягнення конкурентних переваг.

На думку американського дослідника М. Портера, можна виділити три основні варіанти таких стратегій.

1. Стратегія лідерства в низьких витратах зустрічається найчастіше. Вона орієнтує фірму на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах. Така економія утворюється в результаті максимізації обсягів продажів, відмови від дорогих програм і проектів, використання дешевої сировини, простих технологій та ін. Стратегія ефективна, якщо цінова конкуренція є переважаючою, що випускається продукт стандартний або однорідний, використовується всіма однаковим способом; покупці в основному великі; попит еластичний за ціною; існує мало можливостей диверсифікації. Реалізація цієї стратегії на практиці ускладнюється:

• інфляцією, здорожують ресурси, що знецінюється, одержуваний прибуток;

• відсутністю сьогодні однозначної зв'язку між масштабами діяльності і рівнем витрат;

• складністю переорієнтації масового виробництва через його інерційності;

• привабливістю стратегії для конкурентів, що знаходять власні методи зменшення витрат;

• частими змінами смаків споживачів, що знецінюються, колишні технології та інвестиції в них.

Тому фірми, що використовують таку стратегію, повинні ретельно відстежувати зміни ситуації і бути готовими швидко здійснювати модернізацію виробництва, вносити корективи в асортимент, забезпечувати гнучкість ринкової поведінки і цін.

2.Стратегія диференціації пов'язана з виробництвом унікальних видів товарів, що дозволяє встановлювати високу ціну на них. Зростання числа модифікацій призводить до збільшення витрат, але одночасно і до обсягу реалізації, а отже, прибутку, частиною якої можна ділитися з постачальниками, прив'язуючи їх до себе. Диференціація доречна, якщо може здійснюватися багатьма способами, покупців не задовольняє стандартна продукція; вони прагнуть ексклюзивності, прив'язані до фірми та торгової марки, мало чутливі до ціни, (вони мають істотно розрізняються смаки і потреби). Все це створює високі вхідні бар'єри для конкурентів і товарів-замінників. Стратегія диференціації в деякому роді суперечить попередній, так як з-за незначного розміру партій продукції, що випускається повністю не можна використовувати ефект економії на масштабах виробництва. Передумовами її впровадження є широка популярність фірми, висока якість продукту, інтенсивна робота зі споживачами, вміла політика ціноутворення. У той же час у такої стратегії чимало слабких місць: • диференціація не безмежна;• покупець не завжди може належним чином оцінити унікальність товару або вона виявиться уявної; • існує небезпека зниження привабливості продукції в результаті зміни системи цінностей, появи імпортних або аналогічних товарів і т. д. Тому попередня стратегія повністю не відкидається.

3. Стратегія фокусування передбачає обслуговування вузького сегменту споживачів йс особливими запитами, де можна досягти конкурентних переваг шляхом реалізації однієї з описаних вище стратегій або обох разом. Проте ці переваги можна втратити внаслідок високих витрат, недостатньо диференціації діяльності або продукту, а також можливості порівняно легкого проникнення в сегмент конкурентів з більш низькими витратами. Стратегія доцільна, коли існують особи з особливими запитами, чітко виділяються на тлі інших (наприклад, територіально), а ресурси фірми невеликі і не дозволяють обслуговувати великі групи покупців зі стандартними потребами. Вважається, що для великих фірм у цілому краще дотримуватися стратегії диференціації, для дрібних - фокусування. Крім перерахованих, М.Портер виділяє портфельну стратегію, що передбачає орієнтацію на виробництво і реалізацію широкого асортименту товарів, що перебувають на різних стадіях життєвого циклу. Вона гарантує фірмі стабільні, хоч і невисокі доходи. Стратегія передбачає придбання в нових галузях об'єктів для інвестування вільних коштів; заповнення прогалин у виробничому ланцюжку і зміцнення існуючих позицій; вихід з неперспективних галузей; продаж невикористаного майна та ін. Якщо конкурентні стратегії в першу чергу пов'язані з поточною діяльністю фірми, то стратегії розвитку в якості об'єкта мають її потенціал і позиції на ринку (ступінь охоплення та ін.)

В даний час прийнято говорити про чотирьох видах таких стратегій: зростання, помірного зростання, скорочення, комбінованої. Такої стратегії дотримується, наприклад, фірма Microsoft. Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, твердо стоїть на ногах і діючим у традиційних галузях, наприклад в автомобілебудуванні. Темпи тут істотно нижче - кілька відсотків у рік. Більше й не потрібно, бо ринки в достатній мірі насичені, а швидке кардинальне оновлення асортименту, що підтримує високий попит, неможливо. Необхідність дотримуватися стратегії скорочення масштабів діяльності використовують фірми, що виробляють неконкурентоспроможну продукцію. У рамках цієї стратегії відбувається їх санація - ліквідація частини підрозділів і відхід з неперспективних ринкових сегментів. Це дозволяє позбутися від усього зайвого і забезпечити конкурентні переваги на ринках. Але найчастіше на практиці має місце комбінована (селективна) стратегія, що включає в себе в різному поєднанні елементи попередніх. У її рамках одні підрозділи (ринкові сегменти) фірми розвиваються швидко, інші - помірно, треті стабілізують своє становище, четверті скорочують масштаби своєї діяльності.

У результаті в залежності від конкретного поєднання даних підходів буде мати місце загальне зростання, загальна стабілізація або загальне скорочення потенціалу фірми і її ринкових позицій. Така стратегія найбільшою мірою відповідає реальному різноманіттю господарського життя. За характером поведінки на ринку можна виділити три види стратегій: наступальну, наступально-оборонну (стабілізаційну) і оборонну (стратегію виживання).

Класичні наступальні стратегії застосовуються фірмами, які мають для цього реальними можливостями (дійсними чи потенційними лідерами). Вони найчастіше реалізуються через процеси диверсифікації виробництва, його кооперації або інтенсифікації ринку. Диверсифікація здійснюється у формі прямого або портфельного інвестування, а також кооперації. Пряме інвестування означає вкладення коштів у створення або реконструкцію реальних об'єктів. Портфельні - в придбання пакетів акцій відповідних фірм. Диверсифікація може бути:

• вертикальною, що передбачає впровадження у сферу діяльності постачальників або споживачів, тобто в попередні і наступне ланки технологічного ланцюжку;

• горизонтальною, пов'язаною з проникненням у суміжні галузі (пов'язана диверсифікація), доповненням існуючого виробничого потенціалу;

• конгломератною (незв'язаною), яка має на меті посилення економічної стійкості компанії шляхом входження в нові непрофільні галузі та загального збільшення активів.

Кооперація найчастіше відбувається у формі угод про технічне навчання і допомоги в освоєнні технологій;спільні дослідження, розробках, виробництві або у роботі; про ліцензування і ноу-хау; про організацію спільних підприємств. Інтенсифікація ринку може полягати в його розвитку, географічної та іншої експансії. Наступальна стратегія дозволяє здійснити на ринку прорив і протягом 2-3 років утримувати лідируючі позиції. Але вона складна в реалізації, пов'язана з ризиком і виправдана лише при точному виборі ринкової ніші.

Наступально-оборонна стратегія реалізується в умовах, коли необхідно виправляти що похитнуло, фірми. Вона передбачає відхід з малоперспективні сфер шляхом продажу неприбуткових підприємств, модернізації та розширення залишаються, вдосконалення продукції і послуг. Джерелом фінансування цих дій є економія від раціоналізації і прибуток від високоефективних підрозділів. Нарешті, в умовах оборонної стратегії має місце перебудова всіх сфер діяльності фірми на основі жорсткої централізації управління нею. Зазвичай наступальний характер мають стратегії зростання і помірного росту; наступально-оборонний - комбінована стратегія; чисто оборонний-стратегія скорочення діяльності.