2. Види управлінських рішень

Управлінські рішення можна розглядати з різних точок зору.

• За ступенем впливу на майбутнє організації вони поділяються на стратегічні й тактичні. Перші визначають основні шляхи її розвитку, другі - конкретні способи просування по них. Зазвичай стратегічні рішення (скажімо, про вихід на новий ринок) приймаються на вищому рівні управління, а тактичні (наприклад, про ремонт обладнання) - на низових.

• За ступенем самостійності рішення підрозділяються на ініціативні і визначені. Перші приймаються керівництвом організації під впливом обставин, другі конкретизують надходять зверху (наприклад, від головної фірми) вказівки.

• За масштабами рішення можуть бути глобальними, зачіпають всю організацію в цілому, і локальними, які стосуються лише однієї її частини (сторони діяльності).Реалізація глобальних рішень, частка яких, як вважається, складає близько третини, як правило, потребує високого ступеня ентузіазму та залучення працівників.

• Відповідно з тимчасовим горизонтом можна говорити про перспективні рішеннях, наслідки яких будуть відчуватися тривалий час (наприклад, про інвестування), і поточних, орієнтованих на потреби сьогоднішнього дня (про вишукування коштів для виплати заробітної плати).

• Залежно від конкретної тривалості періоду реалізації прийнято виділяти довгострокові (понад 5 років), середньострокові (від року до 5 років) і короткострокові (до одного року) рішення. Довгострокові рішення зазвичай мають прогнозний характер, бо стосуються майбутньої ситуації, яку не завжди можна точно прорахувати. Вони найбільш ризиковані і можуть так і залишитися на папері, якщо припущення не виправдаються. Середньострокові рішення знаходять втілення вже в обов'язкових для виконання планах і програмах, відповідно до яких здійснюються конкретні заходи. У надзвичайних обставинах вони можуть коригуватися. Короткострокові рішення відображаються в оперативних розпорядженнях.

• Відповідно до ступеня визначеності результату розрізняють імовірнісні і детерміновані (однозначні) рішення, які порівняно рідкісні. В останньому випадку можна використовувати таблицю рішень. У її рядках дається перелік умов діяльності організації, а у стовпцях - перелік дій відповідно до них.

Імовірнісні рішення приймаються в умовах невизначеності, на основі часткової інформації, причому не завжди дійсно необхідної (в той же час і надмірна інформація не обов'язково може поліпшити вирішення).У цьому випадку одному і тому ж дії відповідає кілька результатів, вірогідність настання яких не завжди можна оцінити, тоді лише перераховуються очікувані наслідки. Якщо ймовірність отримання певної результату можна розрахувати за допомогою математичних методів, вона вважається об'єктивною. В іншому випадку - суб'єктивною, або передбачуваної. Такі рішення допускають коригування на непередбаченості, помилки, зіткнення з іншими інтересами.

• За ступенем регламентованість виділяють контурні рішення (надають широку свободу виконавцям); структуровані (допускають ініціативу у другорядних питаннях); алгоритмізувати, де ініціатива виключена.

• За спрямованості впливу рішення можуть бути зовнішні (стосуються оточення) або внутрішні.

• За ступенем обов'язковості виконання вони поділяються на директивні, рекомендаційні і орієнтують, що залежить, наприклад, від рівня прийняття, термінів дії, ступеня важливості. Директивні рішення зазвичай розробляються вищими інстанціями в стабільних умовах з приводу найбільш важливих проблем організації та вимагають обов'язкового виконання. Рекомендаційні готуються дорадчими органами (різного роду комітетами або комісіями).Їх виконання бажано, але не обов'язково, оскільки ті, до кого ці рішення стосуються, формально не підкоряються тим, хто їх приймає. Нарешті, які орієнтують рішення призначені для незалежних суб'єктів., Що орієнтують, по суті, можна вважати і прогнозні рішення, які є як би «маяком» для планових.

• За функціональним призначенням можна виділити організаційні, координуючі, що регулюють, що активізують і контролюючі рішення. Прикладом організаційного є рішення про розподіл службових обов'язків. Регулюючі рішення найчастіше наказують спосіб здійснення в певних ситуаціях тих чи інших дій, що відображаються у правилах, розпорядку, графіках, нормах, нормативах і т. д. Координуючі рішення носять в основному оперативний характер (наприклад, розподіл поточної роботи серед підлеглих). Контролюючі рішення служать для оцінки результату тих чи інших дій виконавців. Активізують рішення пов'язані, наприклад, з преміюванням.

• За ступенем складності рішення поділяються на прості, складні і унікальні.

• За методам вироблення розрізняються шаблонні й творчі.

• Залежно від числа розробників рішення поділяються на індивідуальні та колективні. За способом ухвалення останні, в свою чергу, бувають консультативними, спільними і парламентськими. Консультативні рішення припускають, що особи, які їх остаточно беруть, радяться з оточуючими (підлеглими або експертами) і з урахуванням їхніх рекомендацій одноосібно роблять остаточний вибір. Спільні рішення ґрунтуються на взаємній згоді всіх учасників в рамках консенсусу, що склалася в процесі їх підготовки. Парламентські базуються на тому, що більшість причетних осіб їх схвалює.

• По широті охоплення виділяються загальні та спеціальні рішення. Перші стосуються однакових для всіх питань (наприклад, про час початку і закінчення робочого дня) і вносять в діяльність організації елемент стабільності. Другі відносяться до вузьких проблем, властивим тільки одному суб'єкту.

• З точки зору визначеності рішення прийнято ділити на запрограмовані і незапрограмованих. До прийняття перших призводить або логіка розвитку ситуації, коли іншого виходу немає, або її стандартність, яка обумовлює вибір відповідно до готовими правилами та процедурами лише моменту початку дій і ступенем їх інтенсивності.

• За способом впливу на об'єкт рішення можна розділити на прямі і непрямі. Перші впливають безпосередньо на нього, другі - на створення таких умов, під впливом яких він сам змінить у потрібний бік свою поведінку.

• За сферою реалізації рішення можуть бути пов'язані з виробництвом, збутом, науковими дослідженнями і т. п.

• За формою рішення бувають правовими і не правовими.

• За змістом рішення в рамках організації бувають технічними, економічними, соціальними. Технічні рішення приймаються з приводу об'єктивних факторів діяльності організації - використання обладнання, технологій та ін. Економічні рішення пов'язані в кінцевому рахунку з фінансовими витратами, які вона несе, і зумовленими ними результатами. Соціальні рішення приймаються щодо персоналу і стосуються питань оплати, пільг, гарантій, розвитку людини як особистості. Вони покликані створити сприятливі умови праці, сприяти підвищенню ініціативи працівників, розвитку особистості, а тому повинні враховувати індивідуальні особливості та психологію людей.

• За ступенем повноти та достовірності інформації, що використовується виділяють:

• рішення, що приймаються в умовах повної визначеності;

• рішення, що приймаються в умовах часткової визначеності;

• рішення, що приймаються в умовах повної невизначеності.

• З точки зору підходів до розробки можна говорити про:

• евристичному рішенні, що припускає вільний науковий пошук відповідного варіанту;

• нормативному, вихідному з вимог стандартів;

• прецедентному, що враховує наявний досвід;

• синоптичної, що використовує формалізовані і математичні моделі.

• За способами прийняття виділяють інтуїтивні, адаптаційні й раціональні рішення.

Інтуїтивне рішення ґрунтується на припущенні керівника, що його вибір правильний (інтуїція - здатність передбачати, припускати, передбачати).На нього впливає так зване «шосте почуття», свого роду осяяння, які відвідують найбільш досвідчених менеджерів, що володіють широким кругозором. Таке рішення приймається в умовах, коли існує можливість вибору, але відсутність часу не дозволяє довго роздумувати над ситуацією. Тут великий ризик помилок, тому воно припустимі лише в крайньому випадку, скоріше як виняток.

Адаптаційне рішення ґрунтується на загальних знаннях, здоровому сенсі - осмисленому досвід життя, професійної діяльності, загострене почуття реальності. Воно передбачає здійснення тих кроків (з поправкою на сьогоднішній день), які в аналогічній ситуації в минулому були успішними. Позитивною стороною такого рішення є простота та оперативність прийняття, однак воно страждає поруч пороків. Так, здоровий глузд на практиці зустрічається досить рідко, досвід, на який при цьому покладаються такі великі надії, може бути відсутнім, особливо рішення якщо приймається вперше. Діючи ж за аналогією у відомому напрямку, легко втратити інші, набагато більш вигідні варіанти. Недоліком обох видів є їх суб'єктивність, обумовлена особливостями особистості приймає рішення, глибиною розуміння нею ситуації і проблеми.

Раціональне рішення припускає використання наукових методів і об'єктивних критеріїв. Але повний раціоналізм також неможливий. По-перше, люди не можуть знати всі можливі альтернативи, бути впевненими в надійності інформації, передбачити наслідки своїх дій. По-друге, прийняття раціональних рішень завжди представляє собою психологічний процес, а у більшості людей присутні емоції та відсутня логіка. По-третє, можливості уваги, пам'яті, розуміння проблем у них обмежені. У результаті різні особи, навіть володіють однаковою компетентністю, на основі одного і того ж набору фактів можуть формулювати різні ідеї. Тому людина, що бере рішення, часто шукає не оптимальний, а задовільний по мінімуму вимог варіант і вибір свій робить на основі спрощеної картини світу незалежно від цілей, поточної ситуації та її сприйняття, минулого досвіду. Дослідження показують, що в 45 відсотках випадків рішення не приймаються через неприємну проблеми; в 35 відсотках випадків - через нечіткого розподілу обов'язків; в 20 відсотках випадків приймаються неправильні рішення. Таким чином, на практиці будь-які рішення містять елементи ірраціональності та суб'єктивізму. Це висуває певні вимоги до особистості того, хто ці рішення приймає. Психологи вважають, що необхідні в даному випадку тверезість, витримка, вміння системно мислити і т. п. приходять до більшості людей у віці близько 45 років і принаймні до 60 років залишаються досить високими. Щоправда, з віком слабшає оперативність реакції, тому вважається, що людей похилого віку доцільно використовувати в рамках дорадчих органів і в якості консультантів.