5.3. Стиль руководства

Стиль руководства – это процесс согласования работы своих подчиненных. Под стилем понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая повлиять на них и заставить делать то, что в данный момент нужно.

Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверяет в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший политик, дипломат и стратег, просчитывающий варианты намного вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам, т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон. «Сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда становится марионеткой в руках «серого кардинала», который фактически управляет предприятием. Преимущество либерального стиля в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стили могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, также как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов, и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропорции с преобладанием одного из них.

Тема VI. Методика разработки управленческих решений

6.1.Технология и организация разработки, управленческих решений

Важной составной частью любой управленческой деятельности является принятие управленческих решений. Это обусловлено тем, что такая деятельность всегда связана с достижением намеченной цели или желаемого результата. Цель любого процесса управления, связанного с принятием управленческого решения, определяется содержанием рассматриваемой проблемы. Обычно проблема рассматривается как какое-то реальное противоречие, требующее своего разрешения. Для любой проблемы существует несколько взаимоисключающих способов ее решения.

Люди( субъекты), занимающиеся решением каких-то проблем, то есть принимающие какие-то решения для достижения поставленных целей, называются лицами, принимающими решения (ЛПР). ЛПР прежде всего должны эффективно использовать имеющиеся у них ресурсы для достижения поставленных целей при принятии управленческих решений. Кроме того ЛПР несут ответственность за реализацию принятых решений и за полученные результаты, связанные с решением рассматриваемых проблем. Для того, чтобы принимаемые управленческие решения были обоснованными, необходимо, чтобы поставленные цели соответствовали содержанию рассматриваемых проблем. При этом рассматриваемые проблемы должны быть реально разрешимыми с учетом ресурсов, имеющихся у ЛПР.

В любом процессе разработки и принятия управленческого решения можно выделить следующие стадии (этапы):

1. выработка и постановка цели;

2. изучение рассматриваемой проблемы на основе получаемой информации;

3. обоснование эффективности принимаемого решения и оценка возможных последствий реализации такого решения;

4. рассмотрение и оценка различных вариантов (альтернатив) решения проблемы;

5. выбор наиболее эффективного варианта (оптимальной альтернативы) решения проблемы;

6. конкретизация принятого решения для исполнителей, организация контроля и координация его выполнения.

На первом этапе под целью обычно понимается идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или о результатах его деятельности. Для правильной постановки цели важное значение имеет изучение содержания рассматриваемой проблемы на втором этапе. Причины возникновения такой проблемы должны быть обыкновенными. Кроме того, проблема должна быть реально разрешимой с учетом уровня квалификации( компетенции) ЛПР и имеющихся у них ресурсов. При изучении содержания проблемы обычно также выявляются факторы и ограничения, которые необходимо учитывать при решении этой проблемы. Могут рассматриваться взаимосвязи данной проблемы с другими проблемами, относящимися к объекту управления.

Как правило, для любой проблемы существует несколько взаимоисключающих (альтернативных) способов ее решения. Сущность любого процесса принятия управленческого решения состоит в обосновании и выборе единственного способа (варианта) решения проблемы из числа возможных. Для этого на третьем этапе оценивается эффективность каждого из альтернативных способов (вариантов) и последствия его реализации. Для этого обычно используется какой-то определенный критерий. Выбор и обоснование такого критерия осуществляются на основе информации, характеризующей объект управления. Такой критерий должен быть обоснованным и по возможности количественно измеримым. Эти условия необходимы для того, чтобы принимаемое решение удовлетворяло всем необходимым требованиям. Количество рассматриваемых альтернативных способов (вариантов) решения проблемы на четвертом этапе зависит от объема информации, которой располагают ЛПР. Если таких способов (вариантов) достаточно много, то в первую очередь рассматриваются наиболее реалистичные способы (варианты) с учетом имеющихся у ЛПР ресурсов.

Выбор наиболее эффективного способа (варианта) решения проблемы, на пятом этапе осуществляется в соответствии с заданным критерием. В таком критерии обычно отражаются те характеристики рассматриваемых альтернативных способов (вариантов), которые являются наиболее важными (приоритетными) для ЛПР (с учетом поставленной цели). Обычно при принятии управленческих решений ЛПР стремятся уменьшить их стоимость (затраты) и повысить эффективность (с учетом достижения поставленной цели). В таком случае критерий выбора наиболее эффективного (оптимального) варианта обычно формируется следующими способами:

-при заданных затратах, связанных с реализацией принятого решения необходимо выбрать такой вариант (способ) из числа рассматриваемых, при котором обеспечивается максимальная эффективность от его реализации;

-для достижения заданной эффективности принятого управленческого решения требуется минимизировать затраты, связанные с его реализацией.

Для правильного выбора наиболее эффективного способа (варианта) они должны быть сопоставимыми между собой по отдельным характеристикам ( в первую очередь, по характеристикам, отражающим факторы времени, риска и неопределенности). Для выполнения этого требования при разработке альтернативных способов (вариантов) решения должны использоваться одни и те же методы получения информации и проведения необходимых расчетов.

На шестом этапе принятое управленческое решение должно быть конкретизировано для исполнителей. Это необходимо для эффективной реализации принятого решения. Действия исполнителей при реализации управленческого решения должны быть согласованными. Для этого исполнители должны наделяться соответствующими правами и обязанностями. Кроме того, в распоряжение исполнителей должны предоставляться соответствующие ресурсы. Количество таких ресурсов должно быть достаточным для эффективной реализации принятого решения. Контроль реализации принятого решения может осуществляться ЛПР или другими лицами, ответственными за принятие такого решения. Такой контроль обычно осуществляется на основе специальной информации (информации обратной связи). По результатам контроля принятое управленческое решение может корректироваться. Обычно это имеет место тогда, когда принятое решение не способствует полному достижению поставленной цели. На корректировку принятого решения могут также влиять факторы, связанные с изменением условий функционирования объекта управления, которые своевременно не были учтены ЛПР.