Панкрухин А.П. Маркетинг

ти. Ее управленческую основу как раз и составляют разнообразные планы: долго-, средне- и краткосрочные. Долгосрочный стратегический план мар¬ кетинга может быть рассчитан на 10, 15 и даже 25 лет. Основным рабочим планом обычно считается годовой план, включающий в себя и покварталь¬ ную разбивку.

Маркетинговые планы нужны фирме для того, чтобы в соответ¬ ствии с выбранной стратегией своевременно и в заданных пропорци¬ ях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые из¬ менения, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность. В конечном счете маркетинговые планы дают четкие ответы на вопросы о том, что необходимо сделать, кто за это несет ответственность и является ис¬ полнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут полу¬ чены результаты и в какую сумму обойдется фирме запланированная активность.

Планы маркетинга могут быть как жесткими, так и гибкими. Сте¬ пень их гибкости нарастает по мере неопределенности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведение как клиентов, так и конкурентов (уже известных или вновь возникающих). На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и традициями поведения участников обычно применяются детальные формализованные планы, разработка которых поручается специаль¬ но выделенным ответственным лицам или даже аппарату планирова¬ ния . В ситуациях с высоким уровнем неопределенности, неустойчи¬ вости риска предпочтительны гибкие п л а н ы - с ц е н а р и и , разра¬ батываемые при участии более широкого круга специалистов-экспер¬ тов и предполагающие оперативную корректировку планов по мере выявления не предвиденных заранее угроз или перспектив (SWOTанализ).

Различной может быть и степень централизации процесса маркетинго¬ вого планирования. Если перемены, заложенные в маркетинговой стратегии, радикальны и требуют ресурсов, которых нет в распоряжении подразделе¬ ний (филиалов), то доля и вес централизованного планирования со сторо¬ ны руководства фирмы обычно возрастают. В других случаях, в том числе при высокой степени автономности филиалов и подразделений, центральный ап¬ парат управления задает лишь общие плановые ориентиры для детальной проработки в планах подразделений.

В крупной голландской корпорации СХВ (SHW), специализирую¬ щейся в сфере морских перевозок и ряде других отраслей, высшее уп¬ равленческое звено в основном лишь принимает решение о необходи¬ мости пересмотра планов подразделений и анализирует отчеты о ходе

211

реализации стратегии. Подразделения вырабатывают макси-план (если признано необходимым целиком пересмотреть стратегию) и м и н и - план (если заметны лишь отдельные ухудшения или возникли допол¬ нительные перспективы в их деятельности). Если замечаний от руко¬ водства не поступило, подразделение может вообще не представлять новый план, а пользоваться действовавшим ранее.

План маркетинга — это организационноуправленческий документ, позволяющий све¬ сти воедино все виды маркетинговой деятель¬ ности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами (включая кадровые), организацией. На его базе формируется бюджет маркетинга, осуществляется контроль рыночного поведе¬ ния и результатов фирмы.

Основные этапы планирования и их пос¬ ледовательность, взаимосвязи отображены на рис. 6.12.

Рис. 6.12. Процесс стратегического планирования в маркетинге

212

В маркетинге планирование и его результат — план — занимают весьма почетное место. Более того, план маркетинга — это одна из важнейших коммерческих тайн любой фирмы . Если вы посетите ка¬ кую-либо действующую зарубежную компанию и захотите познако¬ миться с ее планом маркетинга, вам в лучшем случае покажут толь¬ ко его титульный лист и преамбулу, да и то — относящуюся к плану давностью в несколько лет. Причина подобного поведения состоит в том, что в преамбуле маркетингового плана в общих чертах дан сгус¬ ток отправных моментов и основных идей плана по всем его разде¬ лам. Здесь формулируются главные цели фирмы на соответствующий период времени, характеризуются важнейшие черты рыночной ситу¬ ации и тенденции ее развития, представлен общий перечень рекомен¬

Сводный план маркетинга невозможно составить, не базируясь на планах по отдельным направлениям маркетинговой деятельности. Осо¬ бо выделяются планы изучения рынка и обновления ассортимента, план рекламной деятельности и организации взаимоотношений с об¬ щественностью («паблик рилейшнз»), планы стимулирования сбыта,

продаж.

213

Составляя план изучения рынка, разработчик основывается на страте­ гическом выборе фирмы в отношении товаров (услуг), их ассортимента, групп покупателей и каналов сбыта. Здесь нужно определить основные объекты изучения: сегменты рынка и целевые группы покупателей (в том числе специфику предпочтений в отношении качества товаров, способов продвижения и продаж, реальную платежеспособность); имеющиеся на рынке товары и уровни цен; стратегии конкурентов; действующие и воз­ можные каналы сбыта; целесообразность экспериментальных продаж. За¬ тем определяются сроки и регионы исследований, исследовательский персонал (в том числе необходимость приглашения экспертов из консуль¬ тативных фирм). В плане также может быть отражен инструментарий ис¬ следований; в таком случае будет легче определить требуемые ресурсы для его осуществления.

Рекламный план составляется на основе стратегического выбора сегмен¬ тов рынка (естественно, с учетом их емкостей и ассортимента товаров или услуг). Здесь определяются действия и потребные затраты на конкретные средства рекламы, ее носители и сроки рекламирования, реализация ко¬ торых должна предоставить необходимую информацию и побудить к по¬ купке определенное число клиентов.

Предположим, ваша фирма решила выйти на новые сегменты рын¬ ка, предложив незнакомую продукцию. С этой целью решено принять участие в крупной международной выставке. Решение об этом и соответ¬ ствующий план должны быть приняты примерно за два года, чтобы мож¬ но было учесть и отработать все детали, добиться эффективности затрат. Определяется ответственное лицо за участие фирмы в выставке (напри¬ мер, заместитель директора по маркетингу), сроки, содержание и сред¬ ства решения актуальных в этой связи проблем: подготовки персонала (в том числе стендистов); транспортировки и таможенного декларирования экспонатов в оба конца; разработки и тиражирования информационнорекламных материалов; аренды и оборудования выставочных помещений и др. Именно об этих аспектах участия в выставках забывают многие наши фирмы.

План стимулирования сбыта и продаж базируется на стратегических це¬ лях оборота, прибыли, запланированного удельного веса на рынке, политики в отношении каналов сбыта и конечных потребителей. Он подразделяется в соответствии с группами товаров, покупателей, территориями и сроками про¬ даж, сбыта. Ключевыми для этого плана являются проблемы работы с кана¬ лами сбыта, определения методов повышения их мотивации в успешной ра¬ боте, согласования взаимодействия.

Составляются также планы разработки рынка, поездок персонала (ком¬ мивояжеров, агентов), обучения работников различных категорий и спе¬ циалистов, информационного обслуживания и др.

214

Вслед за планированием принципиально важным звеном в реализа¬ ции стратегии маркетинга является регулирование, оперативное управ¬ ление маркетинговыми действиями — так называемый контроллинг. Его исходная база — информация об оперативно достигнутом уровне реше¬ ния задач, сравнение с уровнем начального этапа и с запланированным уровнем. На основе соотнесения этой информации происходит текущая коррекция курса. Стратегический контроллинг маркетинга управляет потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее. Значительные расхожде¬ ния между желаемым и реально достигаемым уровнем результативнос¬ ти могут привести к смене стратегии и даже к пересмотру общих целей фирмы.

Различные возможные подходы к маркетинговому планированию нагляд¬ но иллюстрируются управленческой практикой крупных автомобилестрои¬ тельных компаний. Ни одна из них не может опираться только на саму себя: приходится постоянно зависеть от поставок большого числа специализиро¬ ванных поставщиков. И если для американских компаний это означает необ¬ ходимость значительных планируемых запасов компонентов, то японские ав¬ томобильные компании, используя систему «кан бан» («точно в срок»), обеспечивают синхронное поступление нужных деталей в нужное место про¬ изводства и в заданный срок, практически исключая для себя проблему их складирования.

Но проблемы маркетингового планирования у автомобилестроителей куда сложнее и многообразней. Легковой автомобиль является сезонным товаром. В Западной Европе, например, основные пики спроса на него приходятся на май и сентябрь, а падение спроса — на июль и декабрь. Это заставляет компании планировать свою работу с разбивкой по кварталам и месяцам, в том числе с учетом инерционности восприятия покупателем действий фирмы.

С другой стороны, техническая сложность данного товара и необходи¬ мость увязывать его производство с десятками и сотнями других компаний затрудняет и замедляет реакцию самих производителей на рыночные из¬ менения спроса, причем не только на количественные, но и на гораздо бо¬ лее значимые качественные. Внесение даже мелких изменений в конструк¬ цию и комплектацию автомобилей требует примерно 6—9 месяцев для внедрения в серию; чтобы осуществить крупную модификацию, необхо¬ димо около трех лет. Поэтому автомобилестроители нуждаются не только в годовых, но и в долгосрочных планах, причем неверный прогноз особенно болезненно сказывается на них в силу масштабности и инерционности про¬ изводства.

Так, например, американская компания «Форд», планируя свои дей­ ствия на 1990-е г. на европейском рынке, остановилась на единой товар¬ ной линии — так называемой евромодели с четырьмя модификациями по

215

литражу и мощности: «Фиеста», «Эскорт», «Сиерра» и «Скорпио». Но зап¬ ланированные результаты не были достигнуты, так как планом не были предусмотрены такие явления, как рост цен на бензин (вызванный раз¬ разившимся нефтяным кризисом) и необходимость повышения оплаты труда персонала, повышение курса немецкой марки относительно дол¬ лара и др.

Чтобы адекватно отреагировать на наметившиеся перемены как в экономике, так и в политике и в других сферах окружающей маркетин¬ говой среды, фирмам приходится отступать от сложившихся традиций в организации планирования. Так, компании «Форд Джермани», пред¬ ставляющей интересы корпорации «Форд» на немецком рынке, при¬ шлось существенно менять маркетинговый план на 1990 г., принятый в октябре 1989 г. В частности, с изменением геополитической ситуации, последовавшей в результате объединения Германии, был принят пере­ ходный маркетинговый план на вторую половину 1990 и на 1991 гг., учи¬ тывавший меняющиеся перспективы и реалии спроса. Новый план пре¬ дусматривал самостоятельную стратегию маркетинга и программу действий на территории бывшей ГДР, в том числе развертывание на ней собственной дилерской сети фирмы. Эти решения были приняты сво¬ евременно — в мае 1990 г., т.е. за несколько месяцев до юридического объединения страны. Однако оказалось неспрогнозированным, что во¬ сточные немцы предъявят спрос в основном на подержанные автомо¬ били западного производства, а спрос на новые машины в этой связи усилится в западной части Германии.

Причины возможных неудач в маркетинговом планировании. Итак, мар¬ кетинговый план — это инструмент демократичного, гибкого рыночного управления фирмой. Но ни одна фирма не застрахована от неудач при его выполнении. Тем более высока их вероятность для предпринимателей, только переходящих в своей деятельности на принципы маркетинга. По¬ этому постараемся выявить наиболее часто встречающиеся причины неудач в планировании и выполнении планов. Выявим ошибки, характерные для начинающих, закладываемые уже в процессе планирования и, в принци¬ пе, легко избегаемые.

Первая группа причин связана с некорректностью целевой ориентации фир­ мы. Наши притязания могут быть слишком завышены, а цели — нереалистич­ ны. Если мы выбрали цель, направленную против потребителя, мы в конце концов тоже потерпим неудачу. Возможно и то, что мы просто не учли сложив¬ шийся дисбаланс наших целей и ресурсов.

Вторая группа причин определяется дефектами команды составителей, разработчиков плана. Хотя бы некоторые из ее членов могут быть не впол¬ не профессиональны. Еще хуже, если они равнодушны к качеству и вы¬ полнению плана из-за отсутствия ответственности или слабости стимулов.

216

Возможно, что в команде не сложилось взаимодействие ее участников, в том числе отношения руководства и подчинения. Может оказаться неопти¬ мальным сам состав команды; если планируют одни работники, а выпол¬ нять будут другие, не принимавшие участия в разработке плана, то успе¬ хов ожидать не приходится.

Большая группа причин возможных неудач — это дефекты в содержа­ нии плана. Например, он может оказаться некомплексным. Если из при¬ веденной ранее схемы плана исключить хотя бы один раздел или даже часть раздела, то образовавшаяся «черная дыра» начнет затягивать в себя и дру¬ гие разделы, приведет к лавинообразному разрушению плана в целом. Дру¬ гие типичные ошибки этой группы — нечеткость в определении задач и по¬ требных ресурсов, «кабинетность» разработки плана, опора исключительно на информацию «из вторых рук» при его разработке, поверхностность ана¬ лиза и укороченные по срокам прогнозы, излишняя централизация (в от¬ ношении подразделений и филиалов) и жесткость, безальтернативность планов.

Неудачи плана могут быть предопределены и дефектами струк­ туры управления, взаимоотношений на фирме в целом. Обречен на неудачу план, слабо поддерживаемый руководством фирмы, выпол¬ няемый бесконтрольно, при низком статусе маркетинга на фирме. То же происходит, если между подразделениями — участниками разра¬ ботки и выполнения плана существуют и не разрешаются конфлик¬ ты, особенно противоречия по целям деятельности. Свою роковую роль может сыграть и вполне известный нам принцип остаточного финансирования, если он будет применен при формировании бюд¬ жета маркетинга.

Бюджет маркетинга

Практически все, кто начинает заниматься маркетингом на практи¬ ке, неизбежно задаются вопросом: сколько может стоить эта работа? За¬ метно почти неистребимое желание новичков четко определиться с от¬ ветом на этот вопрос, получить однозначные ориентиры, механизмы, усредненные данные, характеризующие «нормальный» бюджет марке¬ тинга.

Между тем сама постановка такого вопроса во многом неправомерна, ведь она не предполагает никаких базовыхданных о ситуации, в которой будет про­ водиться маркетинговая деятельность. Насколько разными могут быть рыноч¬ ные ситуации, настолько же могут различаться и маркетинговые бюджеты. Пример бюджета маркетинга приведен в табл. 6.6.

217

Таблица 6.6

В рамках традиций централизованной, распределительной экономи­ ки любые заранее запланированные затраты на маркетинг воспринима­ ются как своеобразный «подвиг самоотречения» со стороны финансовых служб. В рыночной экономике все наоборот. Данные по японскому рын­ ку свидетельствуют, что оплата услуг специализированньгх маркетинго­ вых фирм, оказытаюигих полный комплекс услуг производителям (от ре­ комендаций по обновлению ассортимента до продвижения их товаров на локальные экспортные рынки), составляет до 30% объема соответствую¬ щих продаж.

Весьма различны доли маркетинговых затрат в объеме продаж това¬ ров различных отраслей. Известно, например, что рекордсменами в этом отношении выступают отрасль и фирмы, производящие предметы кос­ метики и парфюмерии: бюджет маркетинга здесь за счет затрат на рек­ ламу и имидж товара и фирмы может достигать 50, а иногда и 70% объе¬ ма продаж. В других отраслях (особенно олигополизированных, например сырьевых, с давно устоявшимися, долгосрочными связями по поставкам и продажам) доля маркетинговых затрат может быть несоиз¬ меримо мала.

218

Естественно, что и абсолютные, и относительные размеры марке­ тинговых затрат зависят как от размеров предприятия, так и от его роли и претензий на рынке. Тот, кто следует за лидером на почтительном рас­ стоянии, обычно пользуется его усилиями по освоению рынка практи¬ чески бесплатно, минимизируя собственные маркетинговые расходы. Наоборот, самостоятельное, инициативное освоение новых рынков и об­ новление товаров вызывают резкий скачок этих расходов. В любом слу¬ чае тип и новизна товара, мера освоенности рынка, характер стратегии фирмы, ее озабоченность своим престижем — вот главные факторы, оп­ ределяющие размеры бюджета маркетинга любой фирмы. Ясно также, что на сильно конкурированием рынке и при высоком уровне притяза¬ ний фирмы ей наверняка придется существенно увеличить затраты на маркетинг.

* Рассмотрим подробнее ряд наиболее распространенных методов опре¬ деления бюджета маркетинга.

1. Финансирование «от возможностей». Этот метод, безусловно, хорошо знаком всем, кто воспитан на антирыночных принципах, на приоритете приказа «сверху». Он применяется фирмами, ориентиро¬ ванными на производство, а не на потребителя, не на маркетинг. На долю последнего обычно приходится лишь то, что остается после удовлетворения запросов производства как такового (если что-то ос¬ тается). По существу, это так называемый остаточный метод финан¬ сирования. Его единственное, но весьма сомнительное преимущество — отсутствие каких-либо серьезных конфликтов по вопросам финанси¬ рования с производственными подразделениями из-за их безусловно¬ го приоритета. Недостатков множество; прежде всего, это абсолют­ ная произвольность, субъективность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие — невозможность планирования долгосрочных маркетинговых программ и мероприя¬ тий. Если на некоторые мероприятия (реклама, стимулирование сбы¬ та) средства все-таки находятся, то исследовательские работы, кото¬ рые призваны дать ориентиры для всех остальных, остаются без ресурсной поддержки.

2. Прейскурантный метод — планирование маркетингового бюджета на основе данных о предполагаемых объемах продаж, совокупных издержках и назначенной величине (норме) целевой прибыли. Хотя такой метод полу­ чил у Ф. Котлера название «планирование на основе показателей целевой прибыли», по существу, здесь также применяется остаточный метод финан¬ сирования. Бюджет маркетинга в этом случае представляет собой разницу между валовой прибылью (объем продаж за вычетом переменных и посто¬ янных издержек) и суммой целевой прибыли. Помимо прочего, этот метод

219

спорен еще и в силу того, что относит затраты на маркетинг к статье рас¬ пределения прибыли, хотя по крайней мере часть из них входит в себестои¬ мость продукции.

3. Метод «фиксированного процента» основан на отчислении опре¬ деленной доли от прошлогоднего (в лучшем случае — от ожидаемого) объема продаж. Этот метод весьма прост и часто используется разветв¬ ленными централизованными компаниями для определения бюджета своих обособленных подразделений, филиалов, Дочерних фирм. Одна¬ ко он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема продаж). При ориентации на резуль¬ таты уже завершившегося периода развитие маркетинга становится воз¬ можным только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшился, то вслед за этим про¬ порционально падает и величина отчислений на маркетинг. Фирма ока¬ зывается в тупике.

Этот метод используется в качестве вспомогательного при разбивке мар¬ кетинговых средств (определенных так, как указано ранее) по отдельным направлениям, например: 2/3 средств — на рекламу, 1/4 — на стимулирова¬ ние сбыта, оставшиеся «крохи» — на проведение исследований. В любом слу¬ чае этот метод не позволяет переломить тенденции, сложившиеся на рын¬ ке, в интересах фирмы, осуществить радикальные меры. К тому же он весьма субъективен (как и предыдущие): величина процента обычно устанавлива¬ ется волевым решением.

4. Метод соответствия конкуренту. Чтобы его реализовать, необходи¬ мо наличие ряда не часто встречающихся условий. Во-первых, нужно подо¬ брать конкурента, похожего на вашу фирму по своим ресурсам, интересам и позиции. Во-вторых, нужно хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, в том числе по отдельным статьям расходов, что весьма затруднительно. Если усилия конкурента по рекламе и стимули¬ рованию сбыта заметны на рынке и могут быть оценены по стоимости со стороны, то для оценки затрат соперника, скажем, на проведение исследо¬ ваний (особенно собственными силами) необходимо иметь свою экономи­ ческую разведку. Вместе с тем ясно, что зависимость между затратами и ре­ зультатами (например, долей на рынке) в маркетинге не является линейной, тем более если конкурент уже достиг на нашем рынке того, к чему мы толь­ ко стремимся. К тому же нет никакой гарантии, что избранный фирмой для подражания конкурент достаточно мудро, оптимально формирует свой бюджет и вообще исходит из тех целевых установок, которые мы ему не¬ вольно приписали.

Принципиальная ограниченность и главный недостаток этого метода состоят в том, что использующая его фирма, говоря шахматным языком, иг-

220