Панкрухин А.П. Маркетинг

тегии. Так, для изготовителей простейших металлических изделий (ме¬ тизов) нет проблем сервиса своего товара; оказание консультационных услуг не предполагает вопросов их складирования и т.д. Сформирован¬ ный перечень составит для нас набор строк в будущей матрице альтер¬ натив (вариантов)стратегии.

2-й шаг. Выявляются возможные вариации решения каждой из про¬ блем, отмеченных в перечне. По существу, тем самым мы получаем столб¬ цы и завершаем формирование матрицы альтернатив как первичного про¬ блемного поля для выработки стратегии.

3-й шаг. Создаются комбинации вариантов, цепочки решений в рам¬ ках сформированной матрицы. Здесь важно сразу найти отправное звено (вот где поможет первичный «эскиз» стратегии), чтобы сразу ограничить общее количество цепочек, подлежащих дальнейшему анализу. Например, в работе с газетной продукцией один из ключевых факторов — оператив¬ ность доставки; маркетинг сезонных товаров требует решения проблем складирования; сбыт автомобилей не может расширяться без соответству¬ ющей сервисной сети и др.

4-й шаг. Отбрасываются практически не выполнимые варианты. При этом часть сформированных альтернативных цепочек упраздняется без де¬ тального анализа. Аргументы — отсутствие сколько-нибудь соответствую¬ щих ресурсов, противоречивость отдельных звеньев в отношении друг к другу и др.

5-й шаг. Сопоставляются оставшиеся цепочки с рыночными целя¬ ми фирмы. Здесь важно определить, насколько удастся приблизиться к достижению намеченных фирмой целей, если реализовать ту или иную стратегию, какие она даст результаты в сопоставлении с нашими потреб¬ ностями.

6-й шаг. Соотносятся, ранжируются цели фирмы, ради достижения которых создается стратегия. Строится иерархия целей (это можно сде¬ лать и в качестве самого первого шага). Им присваиваются коэффици¬ енты значимости (обычно от одного до десяти баллов). Полученная иерархия может совершенно не совпадать с выбором ключевого звена (вспомним 3-й шаг). Действительно, для фирмы, производящей сезон¬ ный товар, проблема складирования может быть ключевой, однако как стратегическая цель она явно не котируется (6-й шаг может, кстати го¬ воря, предшествовать 5-му).

7-й шаг. Уточняется прогноз результативности каждой стратегии (итог пятого шага) с учетом значимости каждой цели. Математически оформляется прогноз результативности вариантов стратегии по отдель¬ ным целям.

181

8-й шаг. Находится итоговая (совокупная, суммарная) результа¬ тивность по каждому из анализируемых вариантов стратегии. При¬ мер итоговой таблицы прогнозной оценки результативности двух альтернатив стратегий приведен в табл. 5.3. Ясно, что здесь, как и в следующей табл. 5.4, допустима значительная свобода в формиро¬ вании перечней основных характеристик и коэффициентов их весо¬ мости.

Но результативность — еще не эффективность. Чтобы спрогнози¬ ровать последнюю, надо провести аналогичную процедуру ранжиро¬ вания потребных ресурсов по сложности их использования, по возмож¬ ной силе противодействия рынка, а затем оценить каждый вариант стратегии в отношении того, сколько и каких ресурсов он потребует, какова должна быть его суммарная ресурсная обеспеченность. Только сопоставив будущий результат каждой стратегии с потребным объемом ресурсов (усилий), можно прийти к интегральной оценке эффектив¬ ности стратегии.

Теперь, сравнив итоговые экспертные оценки Кэ э эффективности кон­ кретных вариантов стратегии, представляющие собой соотношение экспер­ тных оценок результативности и величины усилий по каждой из стратегий, находим наилучшую стратегию. В нашем примере эти соотношения тако­ вы. Для первой стратегии Кэ э = 280 : 252 = 1,11. Для второй стратегии Кэ э = = 202 : 216 = 0,94. Отсюда следует, что первая стратегия по прогнозам экс¬ пертов эффективнее второй.

182

Таблица 5.4

Прогнозные оценки усилий (трудности реализации) двух альтернативных стратегий

Табличный способ описания сравнительной прогнозной оценки э ф ­ фективности стратегий может быть заменен формульным:

сложности реализации этого варианта; КС Л ; . — коэффициент сложности использования каждого из «п» типов

ресурсов;

0 Э ; — оценка потребной величины j-го ресурса для данного варианта стратегии.

183

Итак, после подсчета и сопоставления величин «К» для всех оставших­ ся вариантов стратегии выбирается прежде всего вариант, характеризую­ щийся наибольшей величиной. Впрочем, и здесь еще не поздно подумать, прежде чем приступить к двум оставшимся шагам. Выбранная стратегия, являясь базовым выбором, может включать в себя определенные запасные варианты, присутствовавшие в других стратегиях.

9-й шаг. Создается подробное описание, детализация найденной опти­ мальной стратегии для определенного продукта и (или) рынка. Это уже фирма должна сделать сама, без привлечения посторонних экспертов, так как детальная стратегия — предмет строжайшей коммерческой тайны.

10-й шаг. Выясняется степень гармоничности (противоречивости) най­ денной стратегии со стратегиями для других товаров и (или) рынков. Не исключено возникновение между ними конкуренции. Тогда необходимо вернуться к ранжированию целей (6-й шаг) или даже к моменту формиро¬ вания целей фирмы. Возможно, что придется исправлять ошибки в выяв¬ лении вариантов решения отдельных проблем (2-й шаг), если конкретные действия с данным товаром создают серьезные помехи в другой части ас¬ сортимента, на других рынках.

Подготовленную матрицу вариантов решений основных маркетинговых проблем фирмы хорошо предложить своим потенциальным потребителям для определения наилучших для них вариантов. Именно так поступил, в частности, учебно-паучно-кон- сультационный центр «Консультант» (г. Москва), предложив разработанную им мат­ рицу группам своих потенциальных заказчиков: государственным промышленным предприятиям, внешнеторговым объединениям, частным фирмам. В каждой группе потребителей (сегменте рынка) выявились комплексы предпочтений. На их базе ока¬ залось гораздо легче сформировать такие стратегии, которые действительно стали предпочтительными для клиентов и обеспечили центру «Консультант» постоянство деловых контактов с ними. А это - важнейшее условие стабильного развития любой фирмы.

184

Выводы

Словарь терминов

Маркетинг-микс — комбинированное и координированное использова­ ние различных инструментов маркетинга, и прежде всего товарной, цено­ вой, коммуникационной и сбытовой политики. Он нацелен на выработку и реализацию гибкой, динамичной, многомерной маркетинговой стратегии, адекватной сложности и изменчивости рынка.

Стратегия маркетинга — это воплощение комплекса доминирующих принципов, конкретных целей маркетинга на длительный период и соот¬ ветствующих решений по выбору и агрегированию средств (инструментов) организации и осуществления на рынке ориентированной на эти цели де¬ ловой активности.

Стратегический маркетинг — это современный маркетинг, бази­ рующийся на определенном видении фирмой окружающего мира и своей роли (миссии) в нем, на принципах глобализма, инновацион - ности, интегрированности, предпочтения структурных исследова¬ ний перспектив потребностей рынка и мониторинга среды, актив¬ ного использования связей с общественностью (public relations). В целевом отношении он ориентирован на сбалансированность, гар-

185

и о н и з а ц и ю интересов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерство всех участников отношений рыночного обмена и обес­ печивает создание товаров и услуг более высокой ценности, чем у конкурентов.

SWOT-анализ — первый этап деятельности в русле стратегического мар­ кетинга, представляющий собой анализ макросистемы рынка и конкрет¬ ных целевых рынков, самой фирмы и ее конкурентов по комплексной схе¬ ме «сильные стороны — слабости — возможности — угрозы».

Контрольные вопросы и задания

1.Почему появился стратегический маркетинг?

2.Каковы могут быть стратегические маркетинговые цели фирмы?

3.По каким критериям различаются маркетинговые стратегии и в чем может состоять содержание этих различий?

Тесты

/. Стратегический маркетинг неможет быть определен как:

а) стержень всеобъемлющей политики предприятия, учитывает всех участников рынка и окружающую его среду;

б) подход, аккумулирующий все новые черты и тенденции 1980-х и 1990-х гг.: активность, интегрированность, перспективность, эффективность;

в) маркетинг, базирующийся на результатах анализа и прогноза существенных условий окружающей среды, а также сильных и слабых сторон собственной деятельности и деятельности конкурентов;

г) современный маркетинг, предполагающий в центре планирования всех усилий исключительно конкретного потребителя.

2. Что включает в себя SWOT-анализ:

а) анализ возможностей фирмы и вероятных угроз? б) анализ сильных и слабых сторон конкурентов?

в) анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков?

а) комплекс приемов поведения предпринимателей на рынке?

186

висимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответствен¬ ности и контроля при этом используется.

Одним из основополагающих принципов построения организационных структур является скалярный принцип. Он предполагает, что объем полномо¬ чий и ответственности, делегированный конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего, т.е. скалярно.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных элемен¬ тов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подот¬ четен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой толь¬ ко через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентра¬ ции производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Линейная структура — наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответ¬ ственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет тем не менее эффективно решать функциональные пробле¬ мы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, на¬ лицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделени¬ ями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые».

Если линейная структура сочетает иера¬ рхический принцип с расширением числа звеньев «снизу вверх», то она называется пи¬ рамидальной. В такой структуре с новым ка¬ чеством воплощается принцип единонача¬ лия, где он обогащается градациями цен¬ ностей и компетентности. Такое единонача¬ лие важно на поле боя (армия), часто помо¬ гает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении за¬ дач становления, формирования крупных организаций. Пирамидальная структура при¬

знает только формальные отношения и является традиционной бюрок¬ ратической структурой. Она наиболее устойчива и статична.

Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит воз¬ можности разнообразить свое строение. Первый признак, по которо¬ му могут формироваться различные организационные структуры, — разделение рабочих функций, специализация труда по функциональ¬ ным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возмож-

189

ность характеризовать такие структуры, как горизонтально-функцио­ нальные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение

многоуровневых иерархических структур. Малое или большое количе¬ ство звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организо¬ ванного управления, дает основания выделять «высокие» и «плоские» структуры.

Классическая, рафинированная функциональная организационная структура службы маркетинга представлена на рис. 6.1. Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм с большим потенциалом персонала, однородными товара¬ ми и рынками. Функциональная структура проста в управлении, но инер¬ тна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый спе¬ циалист чувствует себя здесь в рамках организации практически не заменимым.

Рис. 6.1 . Базовая функциональная структура службы маркетинга

Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разде¬ ления труда и ответственности, в частности, по объектам маркетинга — то¬ варам. Пример товарной (продуктовой) структуры показан на рис. 6.2. Та¬ кая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использо¬ вания товаров. Она целесообразна, если в товарах, их специфике заложе¬ ны особые черты. Товарная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

Если организации желательно учесть особые стили поведения, ко¬ торые демонстрируют клиенты, относящиеся к различным сегментам

190