- •Предисловие
- •Введение
- •Глава 1. Основы системного анализа
- •1.1. Современные причины возрастания роли системного анализа
- •1.2. Ретроспектива системного анализа
- •1.2.1. Роль системных представлений в практической деятельности
- •1.2.2. Общая теория систем и системный анализ
- •1.3. Базисные понятия системного анализа
- •1.4. Терминология организационных систем
- •1.4.1. Система наук об организации
- •1.4.2. Системный анализ организационных систем
- •1.4.3. Классификация функций управления
- •1.4.4. Классификация отношений в организационных системах
- •Глава 2. Методология системного анализа
- •2.1. Методология системного анализа: логика процесса решения проблем
- •2.2. Принципы системного анализа
- •2.3. Этапы системного анализа
- •2.4. Методы системного анализа
- •2.4.1. Классификация методов системного анализа
- •2.4.1.1. Общесистемные классификации методов системного анализа
- •2.4.1.1.1. Классификация методов системного анализа по этапам и сложности решаемой проблемы
- •2.4.1.1.2 . Классификация методов системного анализа по альтернативности решения
- •2.4.1.1.3. Классификация методов системного анализа по степени формализации
- •2.4.2. Методы системного анализа
- •2.4.2.1. Эвристические методы
- •2.4.2.1.1. Методы выработки коллективных решений.1
- •2.4.2.1.2. Методы структуризации
- •2.4.2.1.3. Методы качественного сравнения альтернатив
- •2.4.2.2. Математические методы
- •2.4.2.3. Комбинированные методы системного анализа
- •2.4.2.3.1. Методы экспертных оценок
- •2.4.2.3.3. Методика Паттерн
- •2.4.2.3.4. Бизнес-планирование инвестиционной деятельности
- •2.4.3. Моделирование – основной общий метод исследования систем
- •2.4.3.1. Классические методики описания организационных систем
- •2.4.3.2. Современный опыт в области работ по исследованию и моделированию организационных систем.
- •2.4.3.3. Модель создания и развития механизма организации
- •2.4.3.4. Специализированные методы моделирования сложных систем
- •2.4.3.4.1. Моделирование в условиях определенности
- •2.4.3.4.2. Моделирование систем массового обслуживания
- •2.4.3.4.3. Моделирование в условиях противодействия
- •2.4.4. Средства моделирования организационных систем
- •2.4.4.1. Реинжиниринг бизнес-процессов
- •2.4.4.2. Средства автоматизированного проектирования организационных систем
- •Глава 3. Применение методологии системного анализа
- •3.1. Цели и критерии организационных систем
- •3.2. Роль человеческого фактора в эффективной работе организаций
- •3.2.1. Требования к персоналу организационной системы
- •3.2.2. Учет «человеческого» фактора в процессах развития организаций
- •3.3. Примеры применения методологии системного анализа
- •3.3.1. Системный подход на примерах информационной и транспортной логистики
- •3.3.1.1. Производство упаковки для косметики (информационная логистика)
- •3.3.1.2. Строящийся склад (транспортная логистика)
- •3.3.1.3. Грузовой план судна (транспортная логистика)
- •3.3.2. Системный подход при создании нового вида деятельности
- •3.3.3. Системный подход на примерах совершенствования локальных процессов
- •3.3.3.1. Пример совершенствования технологического процесса
- •3.3.3.2. Примеры совершенствования организационных процессов
- •Заключение
- •Оглавление
- •Глава 1. Основы системного анализа 3
- •Глава 2. Методология системного анализа 37
- •Глава 3. Применение методологии системного анализа 96
3.3.2. Системный подход при создании нового вида деятельности
Новый вид деятельности, как правило, рискованный и весьма затратный проект. В данном случае системный подход отчасти декларируется стандартами UNIDO, в котором прописаны основные элементы и процессы, необходимые для оценки состоятельности инвестиционных проектов.
Компания, имеющая цели и стратегию, обязательно реализует бизнес-планы, независимо от того, оформлены они документом, или нет, имеют они выделенный бюджет или осуществляются в рамках текущего оборота.
Бизнес-план, как правило, основывается на какой-либо идее, которая обещает новый успех бизнесу. В таком случае его результатом является прибыль. Правильно даже говорить о том, что бизнес-план может иметь две цели: вещественную и денежную, например, создание нового имущественного комплекса (аренда или строительство магазина) и получение прибыли через определенное время (после начала его работы). Привлечение кредитов и инвестиций часто предусматривается в составе таких планов. Конечно, это не цель, а средство для достижения цели.
Однако так бывает не всегда. В устойчиво работающей компании появляются бизнес-планы, направленные на повышение эффективности существующего производства. Целью таких бизнес-планов является повышение качества продукции или появление нового продукта, возможно, снижение производственных издержек. В конечном счете, все это образует новую прибыль.
В сложных и критических ситуациях компании разрабатывают и реализуют антикризисные бизнес-планы, результатом которых может быть восстановление производства и кредитоспособности, контроля над имуществом и капиталом.
Из структуры бизнес-плана видна сложность и взаимосвязанность ее статей. При отсутствии достаточных знаний в какой-либо области обязательно следует обращаться к консалтинговым/инжиниринговым компаниям, специализирующимся в соответствующих областях знаний.
Вышесказанное проиллюстрируем некоторыми фрагментами из практики реализованного бизнес-плана по созданию нового для России вида деятельности: производства и реализации пластиковой тубной упаковки для косметической промышленности.
Цель проекта продиктована стратегией общего бизнеса: динамичное обновление и расширение видов продукции и услуг посредством создания новых высокорентабельных видов деятельности.
Постоянный мониторинг рынка привлек внимание руководства к тубной тематике. Плюсы данного выбора заключались в том, что предприятие-инициатор проекта выпускало помимо прочей продукции технологически родственную продукцию – пластиковые трубы. То есть, опыт и знания работы с пластиками уже имелся. Учитывая сложность и высокую стоимость новой технологии, для совместных работ была привлечена европейская инжиниринговая фирма, специализирующаяся на первичном и вторичном рынках оборудования для производства туб. Оборудование изготавливалось в трех странах Европы в течение одного года. Работы по строительству, технической подготовке производства, организации финансирования, подготовке персонала выполнялись параллельно. Естественно, что основным организующим и обобщающим (системным) документом в данной работе был бизнес-план. Разработка бизнес-плана начиналась с написания раздела «Маркетинг» и выполнения сопутствующих прикидочных расчетов финансовой состоятельности проекта. В процессе написания бизнес-плана были заключены рамочные договоры с крупнейшими производителями косметики в России.
В качестве иллюстрации недостаточной системности при выполнении всего комплекса работ приведем ряд допущенных ошибок.
Маркетинговая часть бизнес-плана отражала объемы партий предстоящих продаж в привязке к ассортименту, учитывающему только геометрию изделий без учета их цветового дизайна. В результате в расчеты закладывались существенно большие размеры партий запуска изделий в производство, что занижало плановую себестоимость и завышало плановую рентабельность изделий и производства в целом.
Недостаточно были учтены кадровые риски. Так, в Санкт-Петербурге в то время было всего три колориста-печатника по полиэтилену. Кроме того отдаленность от мегаполиса вызвала большую конкуренцию предприятий промышленной зоны за право принятия на работу квалифицированной рабочей силы.
На экономике организации также сказалось желание владельцев бизнеса максимально диверсифицировать деятельность. В результате средства, которые можно было бы затратить на самостоятельное производство комплектации для туб, были истрачены на покупку одной машины для производства нового вида изделия. Нужную комплектацию пришлось регулярно завозить из Европы.
Инжиниринговая фирма предлагала оснастить технологическую линию промежуточными транспортерами-накопителями. Однако без экономических расчетов было принято решение в разрывах технологической цепи поставить упаковщиц.
В расчетах не следует забывать о свойствах капитала: перетекать в наиболее выгодную сферу деятельности. Фактическая работа данного предприятия показала, что, имея сложную и дорогую технологию, Вы не одиноки: конкуренты не дремлют. За пять лет рентабельность изделий снизилась с 70% до 20%.