2.4.2.1.2. Методы структуризации
Структурные представления разного рода позволяют разделить сложную проблему с большой неопределенностью на более мелкие, лучше поддающиеся исследованию, что само по себе можно рассматривать как некоторый метод исследования, именуемый иногда системно-структурным. Методы структуризации являются основой любой методики системного анализа, любого сложного алгоритма организации проектирования или принятия управленческого решения.
В особую группу методов структуризации можно выделить методы типа "дерева целей".
Методы типа "дерева целей"
Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черчменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин "дерево" подразумевает использование иерархической структуры, получаемой путем расчленения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые в конкретных приложениях называют подцелями нижележащих уровней, направлениями, проблемами, а начиная с некоторого уровня - функциями.
Метод "дерева целей" ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, объединений т. е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась бы при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе.
Ю.И. Черняк, обращаясь к методологии системного анализа для выполнения большой трудоёмкой работы по увязке общей цели со средствами её реализации путём декомпозиции целей, писал, что "она породила метод "Дерево целей", который является главным, если не единственным, инструментальным достижением системного анализа". В последующие годы метод "Дерево целей" получил большое распространение, потому, что он обладает такими неоспоримыми преимуществами, как универсальность по отношению к исследуемой системе и широту с точки зрения охвата этапов системного анализа.
В общем случае дерево целей может быть использовано:
в задачах анализа, например, для составления системного перечня работ по достижению поставленной цели, выявления причин неудовлетворительной работы исследуемой системы и др.;
в задачах управления - распределение ограниченных ресурсов по работам и исполнителям, разработка системы стимулов для согласования деятельности различных подсистем по достижению главной цели и других решений по управлению системой;
в задачах синтеза — для определения структуры данной системы, распределения полномочий (компетенции) по структуре и др.;
в задачах идентификации, то есть в процессе поэтапного перехода от качественного описания системы к её количественному описанию - выявление и уточнение требований (ограничений), накладываемых на систему со стороны соответствующих элементов внешней среды или самой системы, Определения системы, качество которой наиболее соответствует реальному объекту в заданных условиях. То есть, для перехода от цели-идеала к реальной цели, увязанной с ресурсами, необходимыми для ее достижения;
для выбора наилучшего алгоритма из нескольких, реализующих один закон функционирования системы.
Учитывая рассмотренную выше классификацию функций управления, для одной организации должно быть построено несколько деревьев целей по следующему содержанию управления: текущая деятельность, создание (реинжиниринг) и развитие текущей деятельности. Каждому из перечисленных видов управления свойственны такие горизонты управления как: оперативное управление (ОУ), тактическое управление (ТУ), стратегическое управление (СУ). Причем каждое построенное дерево целей должно учитывать все фазы управления: планирование, учет, контроль, анализ, регулирование. Тогда декомпозицию глобальной цели организации на девять деревьев можно графически представить следующим образом (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Декомпозиция глобальной цели организации
Каждое дерево целей в своем основании порождает соответствующий механизм управления.
Приведенную на рис.2.5 классификацию можно графически представить в другом альтернативном виде (рис.2.6).
Рис. 2.6. Альтернативный вид декомпозиции целей организации
Данное представление является сетевым и лучше отражает возможные взгляды различных людей на одно и то же множество сущностей (или информации о них). Например, технолог группирует оснастку по ее конструктивным особенностям: вид материала, тело вращения или нет, вид отверстий и т.д. На складе оснастки кладовщик оперирует другими признаками классификации: место хранения, вес, габариты и т.д. (рис.2.7)
Рис. 2.7. Две группировки одного множества сущностей
Отметим общие требования к построению дерева целей:
цели всех уровней следует формулировать в терминах событий, а не в терминах работ;
цели должны быть измеряемы;
описание каждой цели должно достаточно полно раскрывать её содержание и устанавливать степень или факт её достижения;
при формировании главной цели должны быть учтены принуждающие связи социальной, экономической, политической и других сфер общественной системы;
цели каждого уровня должны быть по возможности сопоставимы по своему масштабу и значению;
по мере продвижения по дереву целей декомпозиция главной, затем функциональных целей приводит к объектным целям;
для дерева целей, реализующего ряд этапов системного анализа, справедливы требования итеративного подхода к его построению.
Применительно к любой организации в результате построения дерева целей может быть получено описание целевых нормативов и механизмов (моделей процессов, элементов системы) функционирования организации в стратегической, тактической и оперативной сферах управления. Предметно данное описание отражается в организационно-методических документах: организационной структуре, классификаторах, должностных инструкциях, положениях, распоряжениях, описаниях компьютерных программ, схемах бизнес-процессов всех функций управления и т.д.
Успех в большой степени достигается за счет оперативного и продуманного использования каких-либо обстоятельств нашей жизни. В данном случае мы говорим об адаптации организации к среде обитания. Использования метода "Дерево целей" при существенных (проблемных) изменениях состояния среды позволяет адаптировать систему управления организации посредством корректировки целей и механизмов их реализации.
Работа по формированию, оценке альтернативных вариантов дерева целей (вариантов функционирования организации) и выработке рекомендаций по изменению системы управления является главной функцией стратегического управления организацией.
Методы портфельного анализа
Данные методы обеспечивают возможность некоторого логического структурирования и наглядность отображения проблем, относительную простоту представления результатов при использовании качественных критериев анализа.
Основаны на построении двумерных матриц, по одной оси которых фиксируются значения внутренних факторов (оценка конкурентоспособности подразделений организации), по другой — внешних (оценка перспектив развития рынка). С помощью этих матриц могут сравниваться друг с другом по ряду критериев темпы продаж, конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность и т.п.
Наиболее известной и универсальной является матрица И.Ансоффа со значениями осей, приведенными в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Матрица И.Ансоффа
|
|
Продукты
| ||||
|
|
Освоенные
|
Новые
| |||
|
Рынки
|
Освоенные
|
Совершенствование деятельности (обработка рынка)
|
Развитие продукта
| ||
|
|
Новые
|
Развитие рынка
|
Диверсификация
| ||
Дальнейшим этапом развития портфельного анализа явились работы Брюса Хендерсона, основателя Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Осями первой матрицы БКГ были рост рынка/доля рынка, модель Портера, учитывающая факторы, наиболее значимые для конкурентной позиции предприятия.
В последующем на идеях матриц БКГ предложены трехмерные матрицы, оси которой образуют комплексные показатели: привлекательность рынка, конкурентная позиция предприятия, конкурентоспособность товара.
К методам портфельного анализа относят также SТЕР и SWОТ-анализ - модели для анализа факторов.
В теории систем SТЕР- и SWОТ-анализ соответствует двум этапам методики системного анализа - этапу формирования структуры целей и функций (на основе выделения социальных, технологических, экономических и политических составляющих, определяемых аббревиатурой SТЕР) и этапу оценки составляющих этой структуры с точки зрения сильных, слабых сторон, возможностей и угроз (SWОТ-анализ).
Методы кластерного анализа
Методы кластерного анализа обеспечивают группировку множества информации в соответствии с выбранными аспектами классификации, мерами тесноты связей элементов. Задача кластер-анализа состоит в выяснении по эмпирическим данным, насколько элементы "группируются" или распадаются на изолированные "скопления", "кластеры" (от cluster (англ.) - гроздь, скопление). Иными словами, задача кластерного анализа - выявление естественного разбиения на классы, свободного от субъективизма исследователя, а цель - выделение групп однородных объектов, сходных между собой, при резком отличии этих групп друг от друга [41].
Кластерный анализ применяется в маркетинге для сегментации конкурентов и потребителей. В менеджменте для разбиения персонала на различные по уровню мотивации группы, для классификации поставщиков, для выявления схожих производственных ситуаций, при которых возникает брак. В медицине данный метод используется для классификации симптомов, пациентов, препаратов. В социологии для разбиения респондентов на однородные группы. Кластерный анализ хорошо зарекомендовал себя во всех сферах жизнедеятельности человека. Большое преимущество методов кластерного анализа заключается в том, что он работает даже тогда, когда данных мало и не выполняются требования нормальности распределений случайных величин и другие требования классических методов статистического анализа.
Поясним суть кластерного анализа, не прибегая к строгой терминологии: допустим, Вы провели анкетирование сотрудников и хотите определить, каким образом можно наиболее эффективно управлять персоналом. То есть Вы хотите разделить сотрудников на группы и для каждой из них выделить наиболее эффективные рычаги управления. При этом различия между группами должны быть очевидными, а внутри группы респонденты должны быть максимально похожи.
Для решения задачи предлагается использовать иерархический кластерный анализ. В результате мы получим дерево, глядя на которое мы должны определиться на сколько классов (кластеров) мы хотим разбить персонал. Предположим, что мы решили разбить персонал на три группы, тогда для изучения респондентов, попавших в каждый кластер получим табличку следующего содержания, табл.2.2:
Таблица 2.3
Разбиение персонала на группы
|
Кластер |
Муж |
30-50 лет |
>50 лет |
Рук. |
Мед |
Льготы |
з/п |
стаж |
Образов. |
|
1 |
80% |
90% |
5% |
70% |
10% |
12% |
95% |
30% |
30% |
|
2 |
40% |
35% |
45% |
13% |
60% |
70% |
60% |
40% |
20% |
|
3 |
50% |
70% |
10% |
5% |
30% |
20% |
70% |
20% |
50% |
В первом столбце таблицы расположен номер кластера - группы, данные по которой отражены в строке. Например, первый кластер на 80% составляют мужчины. 90% первого кластера попадают в возрастную категорию от 30 до 50 лет, а 12% респондентов считает, что льготы очень важны. И так далее.
Попытаемся составить портреты респондентов каждого кластера. Первая группа - в основном мужчины зрелого возраста, занимающие руководящие позиции. Социальный пакет (медицина и льготы) их не интересует. Они предпочитают получать хорошую зарплату, а не помощь от работодателя. Группа два наоборот отдает предпочтение социальному пакету. Состоит она, в основном, из людей "в возрасте", занимающих невысокие посты. Зарплата для них безусловно важна, но есть и другие приоритеты. Третья группа наиболее "молодая". В отличие от предыдущих двух, очевиден интерес к возможностям обучения и профессионального роста. У этой категории сотрудников есть хороший шанс в скором времени пополнить первую группу.
Таким образом, планируя кампанию по внедрению эффективных методов управления персоналом, очевидно, что в нашей ситуации можно увеличить социальный пакет у второй группы в ущерб, к примеру, зарплате. Если говорить о том, каких специалистов следует направлять на обучение, то можно однозначно рекомендовать обратить внимание на третью группу [67].