1.4.3. Классификация функций управления

Поскольку одним из важнейших результатов процесса организационного проектирования является совокупность взаимоувязанных функций управления, то следующим вопросом после уточнения существа понятия "функция управления" возникает вопрос о классификации функций управления для получения достаточно компактного, "прозрачного" набора первичных функций управления. Данный набор может представлять собой часть лексики языка моделирования организационных систем.

Рассмотрим вариант классификации функций управления по четырем независимым аспектам. Графически все четыре аспекта классификации можно изобразить в виде трехгранной пирамиды представленной на рис.1.10.

Рис. 1.10. Графическое представление аспектов классификации функции управления

На рис.1.10 основание пирамиды отмечено символом А. Символами B,CиDотмечены боковые грани пирамиды.

Классифицировать функции управления можно по следующим аспектам:

• По отношению к функциональной области (А1-подобласти и т.д.) управления.

• снабжение, …

• производство, …

• общий менеджмент, …

• безопасность, …

• и т.д., …

В отличии от остальных аспектов классификации количество значений данного аспекта классификации по своей сути безгранично. Сколько имеется управляемых работ, столько будет и указанных пирамид. Можно привести такие примеры как, управление предприятием в целом, управление коммерцией, управление коммерцией в части логистики, управление цехом в целом, управление персоналом цеха, управление незавершенным производством цеха, управление участком, управление станком и в частности управление наладкой станка и т.д. и т.п.

Нижеприведенные аспекты классификации функции управления имеют конечное число значений. При этом независимо от значения аспекта классификации А, состав значений остальных аспектов будет одинаковым. Практический смысл сказанного заключается в том, что какую бы из указанных выше работ мы не рассматривали ее всегда можно представить определенным набором подфункций.

• По содержанию управления.

• Текущее (в рамках действующего проекта) управление. Действующий проект представляет собой набор заранее подготовленных управленческих и технологических инструкций, в которых указано: кто, где, когда, что и из чего, с помощью каких механизмов и регламентов должен сделать;

• Развитие в форме совершенствования текущего управления (улучшение существующих процессов и механизмов). Данное управление предполагает постепенное изменение управленческих и технологических инструкций и возможно совершенствование имеющихся механизмов. Данный вид развития предполагает организацию постоянной работы по совершенствованию имеющихся процессов. В первую очередь непосредственными участниками совершенствуемого процесса. Такой подход представляет собой совершенствование "снизу" и осуществляется в форме подачи рационализаторских предложений, кружков качества, регистрационных записей в рамках системы менеджмента качества;

• Развитие в форме первоначального создания или радикального перепроектирования системы процессов (реинжиниринг бизнес-процессов). Данное управление предполагает создание комплекта новых управленческих и технологических инструкций с возможным частичным заимствованием старых наработок. Такой подход представляет собой совершенствование "сверху" и реализуется с использованием методов бенчмаркинга, привлечения профессионалов консалтинговых компаний и проектных институтов. Графическая интерпретация двух форм развития организации представлена на рис.1.11.

Рис.1.11. Графическая интерпретация двух форм развития организации

На рис.1.11 представлены три фазы жизни организации. Первая фаза соответствует созданию или приобретению бизнеса с определенным уровнем конкурентоспособности (Кнорма). Пунктирная линия показывает падение конкурентоспособности при отсутствии желания или умения развивать процессы организации. Сплошная кривая отражает развитие организации в форме совершенствования текущего управления. Такая форма управления не так быстро, но также приведет к стагнации организации. Вторая и третья фазы идентичны и показывают цикличность взлета конкурентоспособности после реинжиниринга бизнеса. Длительность подобных циклов зависит от сферы деятельности организации и составляет от четырех до десяти лет.

Звездочками отмечены моменты начала процесса реинжиниринга бизнеса. Срок реинжиниринга не может быть растянут на срок более одно или двух лет. В противном случае этот процесс грозит стать постоянным. Чтобы упростить весьма дорогостоящий процесс реинжиниринга его, по возможности следует проводить в относительно замкнутых функциональных областях: склад, производство и т.д. Здесь же следует отметить, что во время проведения реинжиниринга персоналу фирмы придется трудиться на два фронта: работать в старой системе управления и помогать создавать новую.

• По горизонту управления.

• Стратегическое управление.

Профессор McGill University (Канада) и INSEAD Генри Минтцберг широко известен своим неоднозначным и критическим подходом к предмету управления. Он выделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии. [30].Три первых школы описывают, как стратегия должна формироваться, в то время, как шесть следующих пытаются описать, как она формируется на практике. Десятая школа объединяет тех, кто рассматривает стратегию, как нечто непостоянное, зависящее от обстоятельств. Его работа предлагает хорошую иллюстрацию разрозненности мышления при рассмотрении объекта стратегии и является отличнымпутеводителем по бизнес-стратегиям: школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования, школа предпринимательства, школа обучения, школа власти и др.

Не вдаваясь в методологию стратегического управления, отметим, что результатом данного управления в части долгосрочного планирования деятельности организации является документ называемый стратегией. В общих чертах данный документ описывает стратегические ориентиры организации (например, максимальное использование своих ключевых преимуществ, ориентация на снижение издержек, инновационное развитие, минимализм в форме оболочечных или аутсорсинговых структур и т.д.), возможные траектории развития с учетом воздействия внешних факторов и предполагаемые меры по упреждению и нейтрализации негативных последствий.

Здесь уместно добавить, что значительная доля бизнеса развивается или банкротится с использованием стратегии придуманной основными владельцами данного бизнеса. Отталкиваясь от размышлений о предпринимателе, Г.Минцберг формулирует следующие мысли о стратегии. Стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя независимо от того, рождается идея в его сознании или он воспринимает ее извне. Руководитель одержимо продвигает свою концепцию, лично контролирует ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной и неожиданно возникающей - предначертанной с точки зрения целостности концепции и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу действия».

• Тактическое управление.

Результатом тактического, также как и стратегического управления, является совокупность документов составляющих основу главного тактического документа организации – финансового плана. Горизонт планирования в данном случае составляет 1-2 года с помесячной и поквартальной разбивкой. Финансовый план составляется на основе планов мероприятий всех функциональных подразделений организации, например, коммерческая служба предоставляет варианты плана реализации продукции/услуг, смету расходов на свое содержание, а также на непериодические мероприятия типа рекламы, выставок; служба управления персоналом составляет планы затрат по найму рабочей силы, переподготовке персонала, совершенствованию процессов управления персоналом; инженерные подразделения готовят план технической подготовки производства, в котором подробно указываются мероприятия по конструкторской разработке новых изделий, подготовке (описанию) соответствующих технологических процессов, замене изношенного или установке прогрессивного оборудования, подготовке технологического персонала и т.д..

• Оперативное управление.

Результатом оперативного управления в целом является реализация целевого предназначения организации: выпуск на рынок товаров, продукции или услуг. То есть получение реального результата деятельности. Если в оперативном режиме какой-либо факт деятельности запланирован неправильно, то исправить ситуацию можно только оперативным регулированием, зачастую ухудшив общий результат работы. Например, на определенное время заказан самосвал с цементным раствором. Самосвал въехал на территорию, а свободных емкостей для раствора нет. Через час раствор начнет застывать в кузове машины. В результате, не говоря о процессе, потребляющем цементный раствор, потери складываются из стоимости заказа самосвала и стоимости потерянного цементный раствор цемента.

• По отношению к фазе управления.

Любая функция управления должна циклически проходить следующие фазы:

• Планирование,

• Учет,

• Контроль,

• Анализ,

• Регулирование (как инициация процессов адаптации и развития).

Если какая-либо фаза отсутствует, то можно говорить о том, что управление отсутствует.

Первый аспект данной классификации имеет иерархическую структуру, непосредственно отражающую структуру дерева целей организации. Например, функциональная область "производство" может дробиться по признаку "вид деятельности", "группа продукции" и т.д.

Аспекты классификации B, C, D представляют собой простые списки с количеством позиций соответственно – 3, 3, 5.

Пример полного названия функции (подфункции) управления может выглядеть следующим образом: «Планирование развития оперативного управления основным производством». Примерный код этой функции управления будет иметь вид А-А1-B-C-D, где, в данном случае:

А - производство

А1 - основное

B - развитие

C - оперативное

D - планирование

Таким образом, любая функция управления из любой функциональной области множества {А} в морфологическом смысле предполагает существование 3*3*5=45 подфункций (срезов каждой функциональной области, которые должен иметь ввиду менеджер любого уровня).

Заметим, приведенная классификация функций управления не зависит от возможных механизмов их реализации. Это требование возникает из описанной выше процесснойприроды функции и позволяет естественным образом отнести такие понятия как качество, надежность, срочность и т.д. и т.п. к группесвойствмеханизмареализации функции.