•вид производимого товара;

•емкость рынка (количество ежегодных продаж);

•легкость доступа на рынок;

•однородность рынка;

•конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;

•конкурентоспособность отрасли;

•возможность технических новшеств в отрасли;

•конкурентоспособность региона и страны в целом.

Таким образом, конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятияпроизводителя продукции соотносятся между собой как часть и целое. Возможность предприятия конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

Важное направление повышения конкурентоспособности товара – совершенствование процесса товародвижения, организации торговли, сервисного обслуживания покупателей, рекламы, которые являются мощными инструментами стимулирования спроса.

При анализе организации торговли необходимо выяснить, имеются ли у предприятия фирменные магазины, какие используются методы торговли (прямая, оптовая, мелкий опт, розничная, дилеры и т.д.), какой удельный вес они занимают в общем объеме продаж и какие из них наиболее доходные, каков уровень издержек обращения, как можно уменьшить расходы, не снижая эффективности.

Сервисные услуги и реклама также являются мощными факторами в конкурентной борьбе за покупателя. Они требуют дополнительных затрат, но увеличивают объем продаж и прибыль. Поэтому в процессе анализа необходимо установить, какие виды сервисных услуг оказывает предприятие и как это стимулирует спрос на продукцию, сколько средств затрачивается на рекламу и какова ее эффективность: прослеживается ли связь между активностью рекламы и уровнем сбыта, уровнем прибыли, хорошо ли заметен фирменный знак предприятия среди конкурирующих предприятий, насколько упаковка товара способствует увеличению объема продаж.

2.4. ЦЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ

Каждое предприятие (фирма) – это не только хозяйствующий субъект, часть глобальной экономической системы, оно само также является довольно сложной системой, которая функционирует для достижения определенных целей, взаимодействуя с другими предприятиями и государством на основе экономических, правовых и производственных принципов.

При этом цель рассматривается как желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимые в пределах некоторого интервала времени. Часто цели выражаются как желание сохранения существующего состояния либо достижения нового состояния системы.

Тогда необходимость в принятии решения возникает, когда некое лицо или группу лиц (руководство предприятия) «…не устраивает существующее состояние дел или перспектива их будущего состояния, и оно имеет желание и полномочия действовать, чтобы изменить это состояние... Для того чтобы процесс достижения целей был разумным, принимающий решение должен иметь выбор среди альтернативных действий, приводящих к достижению желаемого состояния дел»1.

Часто описание действий предприятия сводится к утверждению, что основной его целью является максимизация прибыли. Такое представление является упрощенным, поскольку не учитывает два важных обстоятельства:

1)не в любой период деятельности предприятие может добиться максимизации прибыли;

2)максимизация прибыли на самом деле является задачей, производной от цели более глобальной, достижение которой может потребовать от предприятия временного сокращения размера прибыли (в период освоения новых видов продукции, новой рыночной ниши) для обеспечения устойчивого перспективного развития.

Естественно, что это никоим образом не умаляет важности задачи максимизации прибыли.

Предприятие, решившее все остальные задачи, но не имеющее при этом прибыли, не может

1 Клиланд Д. Системный анализ и целевое управление / Д. Клиланд, В. Кинг. – М., 1974. – С. 39, 40.

40

Цель финансовой деятельности – поддерживать финансы предприятия на оптимальном уровне, инвестируя временно свободные средства и покрывая кредитами дефицит, причем делая это с максимальной выгодой.

Всовокупности решения предприятия по достижению поставленных в этих трех областях целей составляют его стратегию.

Втабл. 2.4 приведены цели предприятия в каждой из трех ключевых областей его деятельности, достижение которых обеспечивает возможность достижения глобальной цели – устойчивого функционирования и перспективного развития, – и решения, которые руководству предприятия необходимо принять для достижения поставленных целей.

Та б л и ц а 2.4

3)определение собственного платежного поведения

4)определение объемов краткосрочного и долгосрочного кредитования

5)осуществление финансовых инвестиций

6)дивидендная политика

2.5.ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. СТРУКТУРА Z-ПОКАЗАТЕЛЯ АЛЬТМАНА

Соответствие результатов деятельности предприятия потребностям общества определяется рынком. Существует статистика создания и распада фирм, согласно которой 80% фирм распадается в течение первого года после начала деятельности. Это означает, что либо они изначально не смогли правильно определить потребности рынка, либо предложили товары такого качества и по такой цене, которые рынок не принял.

Поэтому одним из ключевых вопросов современного менеджмента является оценка эффективности деятельности фирмы (предприятия). Оценка – это аналитическая процедура, в процессе которой происходит переход количественной информации к качественным выводам. «Проводниками» для этого служат экономические показатели, представляющие собой количественную оценку результатов функционирования хозяйствующего субъекта. Исходя из отечественного и мирового опыта, комплексная оценка результатов деятельности предприятия может проводиться:

•на основании системы финансово-экономических показателей;

•путем выделения в качестве обобщающего показателя одного из частных показателей эффективности деятельности предприятия (например прибыли);

42

•на основе комплексного показателя, рассчитанного путем суммирования частных показателей (например Z-счет Альтмана);

•посредством определения степени соответствия фактического развития системы предварительно разработанному эталону по заранее разработанному методу.

Оценка результатов деятельности предприятия за определенный период времени обычно проводится по первому методу – на основании расчета значений ряда финансово-экономических показателей, например, таких, как:

•величины налогооблагаемой и чистой прибыли;

•доходности активов;

•рентабельности активов, продукции, продаж и т.п.;

•оборачиваемости активов;

•коэффициентов платежеспособности;

•коэффициентов финансовой устойчивости;

•показателей ликвидности баланса и т.д.

Ликвидность баланса означает степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств. Ликвидность может оцениваться абсолютными и относительными показателями.

Баланс считается абсолютно ликвидным при выполнении следующих условий:

А1 ≥ П1; А2 ≥ П2; А3 ≥ П3; А4 ≤ П4;

где А1 – наиболее ликвидные активы (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения); А2 – быстрореализуемые активы (дебиторская задолженность и прочие активы); А3 – медленно реализуемые активы (запасы за минусом расходов будущих периодов и

долгосрочные финансовые вложения за минусом вложений в уставные фонды других предприятий); А4 – труднореализуемые активы (внеоборотные активы за исключением статей, включенных в

предыдущую группу); П1 – наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность и ссуды, не погашенные в

срок); П2 – краткосрочные обязательства (краткосрочные кредиты и займы);

П3 – долгосрочные обязательства (долгосрочные кредиты и займы);

П4 – постоянные пассивы (уставный и резервный капитал предприятия – итог III раздела пассива баланса).

Сопоставление ликвидных средств и обязательств позволяет вычислить следующие показатели:

•текущую ликвидность (сопоставление наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов с наиболее срочными и краткосрочными обязательствами), которая свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (–) предприятия на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени;

•перспективную ликвидность, отражающую долгосрочную платежеспособность предприятия на основе сравнения отдаленных поступлений и платежей.

В процессе финансово-хозяйственной деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и, как следствие, финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность. Методика расчета и анализа относительных показателей ликвидности и платежеспособности представлена в табл. 2.5.

Та б л и ц а 2.5

Коэффициенты, характеризующие ликвидность и платежеспособность хозяйствующего субъекта

43

Окончание табл. 2.5

Сопоставляя состояние пассивов с состоянием активов предприятия, можно оценить, в какой степени оно готово к погашению своих долгов. Показатели, которые характеризуют независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, дают возможность определить достаточно ли устойчиво предприятие в финансовом отношении. Основные показатели финансовой устойчивости отражены в табл. 2.6.

Помимо показателей, характеризующих текущий уровень финансового состояния предприятия, для полноценного анализа финансово-хозяйственной деятельности необходимо рассчитать и оценить значения ряда показателей деловой активности. Из них наиболее значимыми и информативными являются показатели рентабельности и оборачиваемости капитала предприятия. В ходе их анализа необходимо установить, на каких стадиях кругооборота произошло замедление или ускорение движения средств.

Следует различать оборачиваемость всего совокупного капитала предприятия, в том числе основного и оборотного. Скорость оборачиваемости капитала характеризуется следующими показателями (табл. 2.7):

Оборачиваемость капитала, с одной стороны, зависит от скорости оборачиваемости основного и оборотного капитала, а с другой – от его органического строения: чем большую долю занимает основной капитал, который оборачивается медленно, тем ниже коэффициент оборачиваемости и выше продолжительность оборота совокупного капитала.

По итогам такого анализа разрабатываются мероприятия по ускорению оборачиваемости оборотного капитала предприятия:

•сокращение продолжительности производственного цикла за счет интенсификации производства (использование новейших технологий, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение уровня производительности труда, более полное использование производственных мощностей предприятия, трудовых и материальных ресурсов и др.);

•улучшение организации материально-технического снабжения с целью бесперебойного обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами и сокращения времени нахождения капитала в запасах;

•ускорение процесса отгрузки продукции и оформления расчетных документов;

•сокращение времени нахождения средств в дебиторской задолженности;

•повышение уровня маркетинговых исследований, направленных на ускорение продвижения товаров от производителя к потребителю (включая изучение рынка, совершенствование товара и форм его продвижения к потребителю, формирование правильной ценовой политики, организацию эффективной рекламы и т.п.).

Поскольку в структуре оборотного капитала основную долю занимает заемный капитал, то возникает необходимость оценки эффективности его использования. Одним из показателей, применяемых для оценки эффективности использования заемного капитала, является эффект финансового рычага:

где ROA – экономическая рентабельность совокупного капитала до уплаты налогов (отношение суммы прибыли к среднегодовой сумме всего капитала);

Кн – коэффициент налогообложения (отношение суммы налогов к сумме прибыли); СП – ставка кредитного процента, предусмотренного контрактом; ЗК – сумма заемного капитала; СК – сумма собственного капитала.

Эффект финансового рычага показывает, на сколько процентов увеличивается рентабельность собственного капитала за счет привлечения заемных средств в оборот предприятия. Он возникает в тех случаях, если экономическая рентабельность капитала выше ставки ссудного процента. Разность между стоимостью заемного и всего капитала позволит увеличить рентабельность собственного капитала. При таких условиях выгодно увеличивать плечо финансового рычага, т.е. долю заемного капитала в совокупном капитале предприятия.

Таким образом, эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия обеспечивается единственным условием – наличием у предприятия положительного финансового результата, т.е. прибыли, причем как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах. В табл. 2.8 представлены показатели, характеризующие финансовые результаты (рентабельность) деятельности предприятия.

Кроме того, в последнее время в среде аудиторских компаний часто используются методики оценки результатов деятельности предприятий, основанные на расчетах так называемых индексов кредитоспособности, или моделей диагностики банкротства. В частности, это Z-показатели, предложенные экономистом Э. Альтманом. С их помощью субъектов хозяйствования можно разделить на потенциальных банкротов и небанкротов.

Наиболее простым из них является двухфакторный Z-показатель. При построении этой модели учитываются два показателя, от величины которых зависит вероятность банкротства – коэффициент текущей ликвидности (Х1) и коэффициент финансовой зависимости (удельный вес заемных средств в пассивах, Х2). На основании статистической обработки данных по выборке фирм в странах с развитой экономикой были выявлены весовые коэффициенты для каждого из этих факторов. Для США данная модель выглядит следующим образом (2.5):

если Z > 0,3, то вероятность банкротства велика;

если –0,3 < Z < 0,3, то вероятность банкротства средняя; если Z < –0,3, то вероятность банкротства мала;

если Z = 0, то вероятность банкротства равна 50% (ошибка прогноза оценивается интервалом в Z = ± 0,65).

Достоинством данной модели является ее простота, возможность применения в условиях ограниченного объема информации о предприятии. Однако она не обеспечивает высокую точность прогнозирования возможного банкротства, так как не учитывает влияние на финансовое состояние предприятия других важных показателей (рентабельность, оборачиваемость активов, деловая активность и т.д.).

Безусловно, точность прогнозирования увеличивается, если во внимание принимается большее количество факторов, отражающих финансовое состояние предприятия. Поэтому более точной и достоверной является пятифакторная модель определения состояния предприятия, построенная по данным на выборке из 66 компаний США – 33 успешных и 33 банкротов. Она представляет собой функцию от пяти ключевых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период. В общем виде индекс имеет вид (6):

где К1 – доля оборотного капитала в активах предприятия;

К2 – доля нераспределенной прибыли в активах предприятия;

К3 – отношение прибыли от реализации к активам предприятия;

К4 – отношение рыночной стоимости обычных и привилегированных акций к пассивам

предприятия;

К5 – отношение выручки от реализации к активам.

Взависимости от рассчитанного значения Z-показателя дается оценка вероятности наступления банкротства предприятия по определенной шкале (табл. 2.9).

Т а б л и ц а 2.9

Значения Z и вероятность банкротства хозяйствующего субъекта

Критическое значение индекса Z составляет 2,675. Предприятия, у которых величина Z превосходит этот уровень, в ближайшие 2–3 года могут быть отнесены к категории финансово благополучных, а те, у которых значение Z его не достигает, могут быть определены как потенциальные банкроты. Точность прогноза в этой модели на горизонте до одного года составляет 95%, на два года – 83%, и это является ее главным достоинством.

Тем не менее на сегодняшний день эффективность Z-моделей Альтмана все еще нуждается в подтверждении, так как они, по существу, применимы лишь в отношении крупных компаний, котирующих свои акции на фондовом рынке.

46

Контрольные вопросы

1.Дайте определение понятия «предприятие».

2.Перечислите факторы макросреды предприятия и раскройте их содержание.

3.Перечислите факторы микросреды предприятия и раскройте их содержание.

4.Опишите основные характеристики внешней среды предприятия.

5.Охарактеризуйте микросреду предприятия.

6.Что такое SWOT-анализ?

7.Дайте определение понятия «конкурентоспособность».

8.Какие показатели входят в систему показателей качества продукции?

9.Назовите основные критерии и параметры оценки конкурентоспособности товаров.

10.Что понимается под факторами конкурентоспособности? Назовите основные из них.

11.Что понимается под конкурентным преимуществом предприятия?

12.Какие виды конкурентных преимуществ Вы знаете?

13.Какие существуют стратегии конкуренции? В чем состоят возможности их использования?

14.Какие документы выступают информационной базой для проведения анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия?

15.Что такое ликвидность? Каковы условия ликвидности баланса предприятия?

16.Что такое платежеспособность? Перечислите основные показатели платежеспособности.

17.Что характеризует оборачиваемость капитала предприятия? С помощью каких показателей она рассчитывается?

18.Что такое эффект финансового рычага? Напишите формулу его расчета.

19.Что такое рентабельность?

20.Напишите формулу Z-показателя Альтмана. Что он характеризует?

Литература

1.Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика / Г.Л. Азоев. – М.: Центр экономики

имаркетинга, 1996.

2.Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 1998.

3.Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль / Ф. Котлер. – СПб.: Питер Ком, 1999.

4.Лифиц И.М. Теории и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг / И.М. Ли-

фиц. – М.: Юрайт, 2001.

5.Маркетинг / Под ред. М. Бейкера. – СПб: Питер, 2002.

6.Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело,

2003.

7.Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг. – Киев; М.; СПб.: Издательский дом «Вильямс», 1998.

8.Основы предпринимательской деятельности: Маркетинг / Под ред. В.П. Власовой. – М.: Финансы и статистика, 2001.

9.Портер М. Конкуренция / М. Портер. – СПб.: Вильямс, 2000.

10.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. – Мн.:

ООО«Новое знание», 2001.

11.Томпсон А.Л. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А.Л. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.

12.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2000.

13.Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика / А.Ю. Юданов. – М.: Тандем, 1996.

47

Тема 3. МЕСТО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

ВУПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

3.1.ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ, РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

ВДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos – «искусство генерала». В военной лексике термин «стратегия» обозначает планирование и реализацию на практике политики государства, используя для этой цели все доступные средства. В экономической литературе нет единого определения этого понятия, и можно встретить различные толкования стратегии. Приведем некоторые из них.

Всловаре русского языка дается такое определение стратегии – «искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах».

Вкнигах, посвященных исследованиям проблем теории и практики стратегического управления, стратегию рассматривают как «перспективный план действий, направленных на достижение целей,

связанных с изменением существующего состояния объекта управления, сложившихся отношений и норм»1.

Основы общей теории экономической стратегии фирмы заложили в 1960-х годах А. Чандлер, К. Эндрюс, И. Ансофф и ряд других американских авторов. Известный американский специалист по вопросам управления промышленными корпорациями и автор книг по проблемам стратегического планирования, И. Ансофф, не давая единого определения, понимает под стратегией «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в процессе своей деятельности»2. При этом он видит в стратегии средство для достижения цели, установления общих направлений роста и укрепления позиций фирмы с использованием различной информации об альтернативах поведения.

Вдальнейших работах по этой теме получил освещение более широкий спектр вопросов, касающихся использования стратегии как инструмента межфункциональной интеграции в фирме, как средства установления взаимосвязей фирмы со средой; функций менеджеров при разработке и осуществлении стратегий; а также вопросов определения и оценки экономических возможностей и угроз со стороны внешней среды, оценки сильных и слабых сторон организации, установления целей, на основе которых разрабатываются планы.

Каждое предприятие, работающее в условиях рыночной экономики, стремится обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого оно разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную:

а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции;

в) собственным ресурсным возможностям.

Такая программа отражает стратегию предприятия. Следовательно, имеем еще одно определение: стратегия – это обобщающая модель длительных действий, необходимых предприятию для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Разрабатывая стратегию действий, предприятие определяет общие направления своей деятельности на рынке. Таким образом, формирование стратегии предприятия в общем виде можно представить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание перспективного развития предприятия. И, в свою очередь, степень соответствия избранной стратегии развития общим тенденциям, происходящим во внешней среде бизнеса, в решающей степени определяет конкурентоспособность предприятия.

Всовременной рыночной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких «сюрпризах» для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то оно или перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В

1Гусев Ю.В. Стратегическое управление / Ю.В. Гусев. – Новосибирск, 1995. – С. 7.

2Ансофф И.Г. Стратегическое управление / И.Г. Ансофф. – М.: Экономика, 1999. – С. 68.

48

этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Предприятия второго уровня конкурентоспособности получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности. Успех в конкурентной борьбе предприятий третьего уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.

По мере перехода нашей страны к рыночным отношениям заинтересованность в развитии предприятий приобретает особую направленность. Однако обеспечить экономическое развитие предприятия возможно лишь в том случае, если его поведение и деятельность будут адаптированы к условиям неопределенности и нестабильности событий в экономике. В этой связи следует разрабатывать долгосрочную стратегию развития непосредственно на уровне предприятия, что позволит строить модели его развития и исследовать деятельность предприятия при различных вариантах хозяйственных условий, в которые оно может быть поставлено. Современная хозяйственная организация (предприятие, фирма, компания) – это открытая, динамическая система, работающая в непрерывно изменяющейся рыночной среде. Вследствие чего способность адекватно реагировать на эти изменения позволяет ей успешно развиваться.

Многие зарубежные фирмы видят в стратегии развития свою опору в бизнесе, на базе которой принимаются решения о текущей деятельности. Широко известны примеры зарубежных фирм, которые достаточно удачно реализовали свои преимущества на рынке, применяя стратегический подход к достижению поставленной цели.

Сам факт существования фирмы определяется ее стратегией. Практика же показывает, что в действиях фирм стратегичность, как правило, отсутствует, что зачастую приводит к поражению в рыночной борьбе. Поэтому при изменении условий и целей деятельности необходима корректировка стратегии. Если фирмы в этом случае продолжают руководствоваться устаревшей и не соответствующей новым условиям стратегией, то ее структура и взаимоотношения с окружающей средой вступают в конфликт, что может привести к гибели фирмы. Согласно статистике в 98% случаев распад фирмы вызывается именно плохим менеджментом.

Таким образом, философию стратегии можно представить в виде нескольких концептуальных положений.

1.Стратегия в качестве средства достижения перспективных целей делает упор на прогноз поведения внешней среды и на анализ внутренних возможностей предприятия.

2.Стратегия ориентирована на долгосрочную перспективу, а ее цели отражают общие задачи предприятия.

3.Стратегия адаптирована к изменениям внешней среды.

4.Стратегия предусматривает альтернативные пути развития предприятия на основе использования прогнозов, опыта и интуиции специалистов.

5.Стратегия мобилизует ресурсы предприятия и направляет их на достижение поставленной

цели.

6.Обязательным условием успешности стратегии фирмы является ее гибкость, постоянная корректировка в соответствии с изменяющейся рыночной конъюнктурой.

Стратегическое управление – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей деятельности предприятия и путей их достижения. Эти пути достижения целей

иесть специфические стратегии предприятия, разрабатываемые для определения и приобретения необходимых ресурсов и их распределения, с целью обеспечения эффективной работы предприятия в

49

будущем. Стратегическое управление, таким образом, обеспечивает основу для всех управленческих решений. Грамотно составленный стратегический план позволяет реально прогнозировать будущие проблемы и, следовательно, избегать их или предупреждать, уменьшая их последствия.

Однако возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего предприятия – это не детальное описание его внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должно находиться предприятие в будущем, какую позицию оно должно занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли предприятие в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление – это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление – это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести предприятие к стратегическим

целям;

•высокий профессионализм и творчество работников предприятия, обеспечивающие связь предприятия с окружающей его средой, обновление технологий и продукции, а также реализацию текущих планов;

•активное включение всех работников в реализацию задач предприятия, в поиск наилучших путей достижения поставленных целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы на предприятии начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание специальных служб и подразделений, осуществляющих отслеживание и анализ тенденций изменения внешнего окружения. Службы маркетинга, связи с общественностью и другие подобные службы предприятия приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления финансовых вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для предприятия. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для предприятий, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле, важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает, в первую очередь, создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения.

50

3.2.ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ

ИОБОСНОВАНИЕ КРАТКО- И ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринимаемых руководством предприятия, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи предприятию в решении задач егоразвития.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность предприятия в течение продолжительного периода, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся рыночной конъюнктурой. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов:

1)формулирование миссии и определение целей предприятия;

2)анализ внешней среды, выявление возможностей и угроз;

3)анализ внутренней среды и оценка сильных и слабых сторон;

4)разработка стратегических альтернатив;

5)выбор стратегии;

6)реализация стратегии;

7)оценка результатов реализации стратегии.

Эти процессы логически вытекают один из другого, но между ними существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Таким образом, процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями.

Первым решением в стратегическом планировании является выбор целей предприятия. Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов

игрупп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, еецелевуюориентациюввидемиссииицелей.

Определение целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического планирования, состоит из трех подпроцессов – определение миссии, долгосрочных и краткосрочных целей предприятия. Основная общая цель предприятия, которая в целом выражает причину, предназначение, смысл его существования, обозначается как миссия. Она обеспечивает направление

иориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях и сферах деятельности предприятия. Формулировка миссии предприятия включает в себя следующее:

•задачи предприятия с точки зрения производства и сбыта его товаров (услуг), его основных рынков и основных технологий;

•внешнюю среду, определяющую рабочие принципы предприятия;

•организационную культуру.

Однако руководители зачастую не заботятся о выборе и формулировании миссии своего предприятия. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Например, если спросить типичного представителя малого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятнее всего, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве миссии становится ясным, так как она, по сути, является лишь инструментом для достижения стратегических целей предприятия.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку предприятие является открытой системой, оно может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-либо потребность, находящуюся вне его самого. Чтобы заработать прибыль, необходимую хотя бы для выживания, а в принципе – и для развития, предприятие должно следить за средой, в которой оно функционирует, так как именно в окружающей среде находится общая цель предприятия. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как «предоставление людям дешевого транспорта».

Остальные цели деятельности предприятия формулируются и устанавливаются для осуществления его миссии на основе определенных ценностей и целей, на которые ориентируется

51

высшее руководство. Чтобы способствовать успешной деятельности предприятия, его цели должны обладать рядом характеристик.

1.Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство предприятия создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2.Цели должны иметь конкретный горизонт планирования. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный трем-пяти годам и, как правило, затрагивает такие области, как: организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, исследования и разработки, доля рынка и т.д. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов предприятия, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного года до пяти лет. При этом краткосрочные цели направлены на немедленное получение желаемых результатов, а долгосрочные – заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. В краткосрочном периоде успешность деятельности предприятия определяется, прежде всего, его финансовой сбалансированностью. В долгосрочной же перспективе, как выживание, так и развитие предприятия зависят от его способности своевременно предвидеть возможные изменения рыночной конъюнктуры и соответствующим образом адаптироваться к ним.

3.Цель должна быть достижимой – чтобы служить повышению эффективности деятельности предприятия.

4.Чтобы быть эффективными, множественные цели предприятия должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Существует два вида целей предприятия: общие и специфические. Общие цели (глобальные), разработанные для предприятия в целом:

а) отражают концепцию предприятия; б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития предприятия; г) четко сформулированы и увязаны с ресурсами; д) ранжированы по принципу приоритетности.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении предприятия и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли и т.п.). Специфические цели разрабатываются в следующих сферах деятельности предприятия:

а) маркетинг (объемы сбыта и темп роста продаж, диверсификация производства, система распределения товара);

б) научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

в) производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

г) финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли,

минимизация налогообложения).

А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд выделяют два типа целей: финансовые и стратегические1. Постановка финансовых целей обязательна для каждого предприятия, так как при нехватке финансовых средств оно может остаться без ресурсов, необходимых для роста и развития. Финансовые цели предполагают увеличение таких показателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели направлены на укрепление положение предприятия на рынке: обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, увеличение доли рынка, улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, достижение низкого уровня издержек, создание имиджа (деловой репутации) и т.д. В целом, и финансовые, и стратегические цели направлены на достижение ключевых результатов, однако трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями

по упрочению положения предприятия в долгосрочной перспективе. Часто внимание

1 Томпсон А.Л. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А.Л. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. – С. 17–18, 62.

52

сосредотачивается на краткосрочных результатах, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочный период.

Поскольку перспектива развития предприятия находит отражение именно в его целях, необходимо соблюдать баланс между краткосрочными и долгосрочными интересами (финансовыми и стратегическими целями). Поэтому, для того чтобы деятельность предприятия была успешной, ему необходимо следовать определенному целевому ориентиру, выраженному в виде сбалансированного сочетания финансовых и стратегических целей.

После того как определены миссия и цели, наступает этап разработки стратегии. В наиболее общем виде его можно представить следующим образом (рис. 3.1).

Ошибка!

4

Формулирование

стратегии

Рис. 3.1. Процесс разработки стратегии

Вторым этапом стратегического планирования является анализ внешней среды бизнеса. Анализ внешней среды предполагает изучение двух составляющих ее уровней:

•макроокружения;

•непосредственногоокружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, и т.п.1

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Экономический анализ микроуровня внешней среды может включать четыре блока:

1)анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;

2)изучение конкурентов и их стратегий;

3)исследование тенденций изменений внешней среды;

4)оценка рыночных характеристик спроса и предложения.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут его ждать, если оно не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ему внешнее окружение. Здесь предприятие:

•определяет условия внешней среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса;

•проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях;

•составляет прогнозы параметров внешней среды;

•производит оценку своего реального положения на рынке.

Третий этап стратегического планирования включает оценку сильных и слабых сторон предприятия на основании анализа внутренних факторов:

•кадры, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

•организация управления;

1 Подробно этот вопрос был рассмотрен в теме 2, параграф 2.1.

53

•производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

•финансы;

•маркетинг;

•организационная культура.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Он позволяет также лучше уяснить поставленные цели, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности предприятия. Исключительно важно всегда помнить, что предприятие не только производит продукцию, но и обеспечивает возможность существования своим участникам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. В ходе анализа важно выяснить наличие и критерии распределения ресурсов, сложившуюся структуру капиталовложений по производимой продукции, отношение к финансовому риску в соответствии с осуществляемой финансовой политикой, уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР, состояние дел в отдельных функциональных сферах (маркетинг, производство, кадры, финансы).

На четвертом этапе стратегического планирования осуществляется анализ стратегических альтернатив. Такой анализ связан с выбором из нескольких вариантов развития и основан на динамике основных показателей деятельности предприятия. Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

•стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Стратегия усиления позиции на рынке допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

•стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

•стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном предприятием рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

•стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

•стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между ним и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции

54

выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятие не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

•стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия;

•стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся у него возможности, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

•стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых денежных сумм и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Для предприятия реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

•ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

•«сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

•сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия, бизнесов;

•сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее

55

реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На пятом этапе стратегического планирования осуществляется выбор стратегии посредством проведения экономических расчетов и обоснования стратегического плана. Наэтом этапепринимается решение по поводу того, как, какими средствами предприятие будет добиваться достижения целей. Для этого производится количественная оценка каждой стратегической альтернативы, и затем они сравниваются с позиции доходности и требуемых ресурсов. На основании результатов сравнения и поставленной цели осуществляется выбор оптимального варианта.

На самом деле, на практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Также в ходе реализации стратегии своего развития предприятие может осуществлять и определенную их последовательность. По поводу первого и второго случаев говорят, что предприятие осуществляет

комбинированнуюстратегию.

Разрабатывая стратегию действий, предприятие определяет общие направления своей деятельности. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание перспективного развития предприятия. Основная цель стратегии – создание и поддержание конкурентного преимущества предприятия и обеспечение его конкурентоспособности.

На следующем, шестом, этапе стратегического планирования разрабатывается программа реализации стратегии, т.е. система и последовательность действий и составляется график работ. Программа действий – это намеченная и упорядоченная серия предстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных предприятием целей. Программа действий представляет собой структурированный документ, в котором зафиксированы цели и задачи каждого подразделения предприятия, установлены сроки их реализации и представлены критерии оценки достижения целей конкретным исполнителем.

Основным инструментом для управления ресурсами является бюджет. Бюджет представляет собой инструмент для динамического управления входным и выходным потоками ресурсов с целью их балансирования. Составление бюджета предполагает выявление потребности в ресурсах в соответствии

сцелями, зафиксированными в программе действий и ограничениями по ресурсам во времени для всего предприятия. Процедура бюджетирования включает стоимостную оценку стратегического плана и распределение ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет стратегического плана в дальнейшем будет использоваться и как средство контроля за исполнением плановых показателей.

На седьмом, последнем, этапе стратегического планирования, который не является стадией непосредственно планирования, определяются предпосылки для создания новых стратегических планов

сучетом:

а) достижений предприятия по реализации разработанного стратегического плана; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением1.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и предприятие, разработавшее стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что предприятие хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации.

Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта, цикл изменения спроса на выпускаемую продукцию, период времени, необходимый для реализации стратегических целей и пр. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.

В заключение необходимо отметить, что в краткосрочной перспективе успех предприятия определяется, прежде всего, финансовой сбалансированностью различных направлений его текущей деятельности. В долгосрочной перспективе выживание и развитие предприятия зависят от его

1 Подробнее этот вопрос рассматривается в параграфе 3.3.

56