Стратегическое управление деятельностью таможенных органов
Стратегия
Слово "стратегия" происходит от греческого "стратегос", что означает "искусство генерала". Понятие стратегии берет начало из военного менеджмента, где четко разделяется "искусство генерала" и "искусство лейтенанта".
В современном менеджменте, точно так же, как и в управлении военными действиями, можно выделить стратегические и тактические аспекты.
Вопросы стратегии:
цели организации;
основные виды деятельности организации и направление "главного удара";
определение союзников и противников;
собственные преимущества и направление их использования.
Тактические вопросы:
порядок найма сотрудников;
технология оборота документов;
процедуры взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами
Стратегия - это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в рамках которой действует данная организация. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам - четкие ориентиры в повседневных действиях.
Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления.
Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой - гибким, допускающим коррекцию.
Стратегия объединяет
рационально выработанную стратегию;
случайную (чрезвычайную) стратегию.
Секрет успеха современной организации — не в предвидении будущего, а в создании организации, которая могла бы процветать в непредсказуемом будущем.
Стратегия - это общее направление развития. Если его нельзя указать точно, то все равно полезнее иметь не вполне четкое направление развития, чем никакого. Даже недостаточно четкое, но понятное общее направление можно воплотить в тактических шагах и программах, способствующих развитию регионов, городов и населенных пунктов в нужном направлении.
Компоненты (составные элементы) стратегического управления:
стратегическое планирование;
реализация стратегии;
стратегический контроль.
Основные задачи стратегического управления:
установление целей;
формирование стратегического видения;
разработка и осуществление стратегий.
Цикл стратегического планирования
Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий организации, обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых.
Исходный пункт стратегического планирования - выявление и формулировка целей организации. При этом обычно выделяют общую цель, которую определяют как миссию, и конкретные цели более низкого уровня.
Стратегическое планирование - это циклический процесс.
Цикл стратегического планирования, выполненный однажды, не способен закрепить и зафиксировать незыблемую или «единственно верную» успешную стратегию. Процесс стратегического планирования непрерывен. Планы в организациях создаются не для того, чтобы неукоснительно их выполнять, они лишь средство успешного управления, адаптирующего возможности организации к постоянно меняющимся условиям.
Миссия — это четко выраженная общая цель, в которой дается ответ на следующие основные вопросы:
для чего существует организация (причина ее существования), какая продукция производится и какую потребность удовлетворяет организация;
кто основные потребители и каково отношение к ним;
в чем заключается основная философия организации, как она относится к обществу, к своим работникам, каковы основные ценности, разделяемые работниками;
каковы основные принципы деятельности организации.
Миссия помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.
Миссия отражает не столько внутренние проблемы самой организации, сколько внешние потребности, и, прежде всего, причины ее существования: "Для чего организация существует, какую потребность людей она удовлетворяет?"
Миссия органов исполнительной власти состоит в решении проблем потребителей их услуг. В государственной сфере очень важно, чтобы государственные служащие представляли, каковы общие цели организации, в которой они работают.
Важной составляющей миссии являются принципы работы организации и ценности, которые разделяют сотрудники.
Миссия
используется не только для последующей разработки целей, но и для формирования организационной (корпоративной) культуры;
должна быть официально сформулирована, и ее содержание должно быть известно сотрудникам организации;
служит ориентиром для принятия всех управленческих решений;
способствует формированию общего видения целей сотрудниками организации.
На основе миссии вырабатываются цели организации, которые должны обладать следующими характеристиками:
измеримость;
ориентация во времени: к какому моменту времени планируется достижение той или иной цели;
достижимость: цель должна быть реальной;
взаимосвязь: разные цели должны дополнять друг друга и "работать" друг на друга.
Цели служат ориентиром в процессе принятия решений, а также в работе по повышению эффективности ее деятельности.
Цели организации определяются ее спецификой. Если это региональная администрация, то цели ее работы в основном определяются целями развития региона, включающими цели повышения уровня жизни населения региона.
В рамках главной цели можно выделить следующие подцели:
создание благоприятного климата для работы;
интеграция в мировую экономику;
улучшение социальной среды.
Определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации, – это шаг стратегического планирования, который носит исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.
На следующем этапе стратегического планирования проводится СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта.
Для проведения стратегического анализа каждой организации требуется стратегическая информационная система. В большинстве крупных организаций имеются специальные информационно-аналитические подразделения. В небольших организациях, где нет возможности иметь собственное информационно-аналитическое подразделение, используются свои специфические источники стратегической информации, такие, как личный опыт, отчеты, книги, журналы, газеты, конференции, профессиональные встречи, подчиненные, внешние контрагенты и пр.
Реализация стратегии
В разработке стратегии любой организации должны принимать участие:
руководители;
все работники;
при необходимости консультанты - профессионалы в области стратегического менеджмента;
потребители продукции данной организации.
Особое значение имеет участие в разработке стратегии высшего руководства организации. Если руководство организации самоустраняется от участия в разработке стратегии, то провал выработанной внешними консультантами стратегии гарантирован.
Существенным для успеха выработанной стратегии является активное использование интеллектуального потенциала организации. Для государственных органов управления - это использование потенциала экспертов, науки, консультантов, использование баз данных, а также опыта аналогичных органов, действующих в нашей стране и за рубежом.
Например, при составлении стратегического плана развития города всегда полезно ознакомиться с планами развития аналогичных городов, где реализация этих планов привела к положительным результатам.
В процессе выработки стратегии полезно использовать прогнозирование, построение сценариев и моделей, создание концепции развития.
Например, можно на основе вариантного прогноза рассмотреть различные сценарии развития: что будет, если ничего не менять и продолжать действовать в соответствии со старыми устоявшимися подходами и методами управления, а также, что будет, если реализовать разные варианты стратегии.
Анализ различных вариантов развития целесообразно проводить не только для организации в целом, но и для отдельных ее подразделений, а также отдельных аспектов или видов деятельности.
Из специальных моделей, используемых при выработке стратегий, широкое распространение получили модели стратегий, построенные на основе различных аналитических матриц.
Стратегия реализуется и проявляется:
в "философии" организации;
в организационной структуре;
в персонале;
в организации деловых процессов.
Таким образом, миссия формулирует общие установки и принципы, определяющие предназначение организации и ее взаимоотношения с другими объектами, а цели определяют конечные и промежуточные состояния в реализации стратегии.
Стратегический контроль
Контроль состоит
в установке стандартов;
измерении фактически достигнутых результатов;
осуществлении корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных стандартов.
Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Стратегический контроль, в отличие от текущего контроля, направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям.
Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о реализации стратегии, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы зафиксировать невыполнение или какой-либо срыв, а в том, чтобы не допустить срыва, достичь стратегических целей в намеченные сроки.
Успешный стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:
своевременность - нет смысла корректировать действие, когда оно закончилось;
ориентация на результат - важно проконтролировать результат выполнения работы, а не момент прихода сотрудника на рабочее место после обеденного перерыва; качество отчета, подготовленного сотрудником, а не состояние, например, канцелярских принадлежностей на его рабочем столе;
простота: целесообразно контролировать лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управленческих функций;
экономичность: затраты на контроль должны быть соизмеримы с другими видами затрат; контроль не должен становиться доминирующей функцией управления.
Этапы стратегического контроля:
1. установление целей развития объекта управления, выработка критериев оценки;
2. измерение полученных результатов, мониторинг состояния контролируемого объекта;
3. сравнение результатов измерений с целевыми ориентирами, выявление расхождений, требующих корректирующего воздействия, осуществление данного воздействия.
Психологические аспекты управления персоналом организации
Понятие конфликта. Виды конфликтов
Слово конфликт происходит от латинского глагола, который в переводе на русский язык обозначает противостоять, противоборствовать.
Конфликт - одна из форм человеческого взаимодействия, в основе которой лежат различного рода реальные или иллюзорные, объективные или субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми (группами людей).
Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. Однако конфликт – и важнейший фактор социального и организационного развития.
К рассмотрению конфликта можно подходить как к процессу и как к действию. Если принять данные подходы, то в узком смысле – это непосредственное столкновение сторон, а в широком – процесс, состоящий из нескольких этапов, где столкновение является лишь одним из них.
Понятие конфликта. Виды конфликтов
По отношению к отдельному субъекту конфликты делятся на внутренние и внешние.
Внутренними являются внутриличностные конфликты, источники их многообразны; к ним относятся:
фрустрация (конфликт между «хочу» и «не могу»; между «надо» и «не могу»);
диалектика цели (конфликт между «хочу» и «хочу»; «хочу» и «надо»);
взаимодействие ролей (конфликт между «надо» и «надо»);
неопределенность ролей (между «могу» и «не могу»), например, неясность относительно властных полномочий, которыми обладает человек.
К внешним конфликтам относятся:
межличностный конфликт;
конфликт между личностью и группой;
межгрупповой конфликт.
Причины конфликтов в организации
Конфликты в организации могут быть вызваны множеством причин объективного и субъективного характера.
Первая группа причин - объективные. Конфликты порождаются недостатками в организации совместной деятельности, объективными противоречиями и условиями взаимодействия людей.
Объективные причины конфликтов
1. Ограниченность человеческих и финансовых ресурсов.
2. Взаимозависимость заданий.
3. Несбалансированность рабочих мест.
4. Неправильный контроль.
5. Отсутствие уважения к руководству, псевдоавторитет.
6. Неправильная оценка труда персонала.
7. Неудовлетворительная коммуникация.
Вторая группа причин - субъективные – особенности характера людей, реакции человека на конкретные изменения среды, психологическая несовместимость, мотивы деятельности людей.
Субъективные причины конфликтов
1. Различные представления о целях и ценностях.
2. Различия в интересах.
3. Различия в манере поведения и жизненном опыте, возрасте, психологическая несовместимость.
4. Индивидуально-психологические особенности сотрудников, которые создают у человека склонность или предрасположенность к конфликтным отношениям с другими людьми:
a) неадекватная оценка своих возможностей и способностей (завышенная или заниженная), которая может противоречить адекватной оценке окружающих;
b) стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно, сказать свое последнее слово;
Конфликтогены и их роль в возникновении и развитии конфликта
Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены (дословный перевод - «рождающие конфликт»).
Конфликтогены - это слова, действия (или бездействие), которые могут привести к конфликту.
Типы конфликтогенов:
стремление к превосходству;
проявления агрессивности;
проявления эгоизма;
нарушение правил (этики, трудового распорядка, техники безопасности и др.);
неблагоприятное стечение обстоятельств: контакт с раздраженным человеком, неприятное известие или происшествие, невозможность выполнить обещанное, неожиданное изменение обстановки и т.д.
|
|
| |||
|
|
| ||
|
|
|
| ||
Способы урегулирования конфликтной ситуации в организации
Даже в организации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон.
Рассмотрение конфликтной ситуации следует начинать с анализа причин, ее вызвавших, а затем использовать соответствующий способ урегулирования конфликта.
Межличностные способы (стратегии) разрешения конфликта
Стратегия поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой человек хочет удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.
Схема Томаса - Килменна
В зависимости от конкретных ситуаций и характера личности человека целесообразно использовать ту или иную стратегию поведения в конфликте.
Ни одна из рассмотренных стратегий разрешения конфликтов не может быть выделена как самая лучшая. Необходимо научиться эффективно использовать каждую из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.
В поисках новых путей развития организации, когда широкий круг направлений имеет право на существование, а правильность каждого из них может подтвердить лишь время, очень важен консенсус – согласие и возможность совместной работы при наличии определенных разногласий. Консенсус предполагает согласие разных позиций при отсутствии единообразия. При консенсусе ответственность каждого за принятое решение согласована.
|
|
|
|
|
|
|
| ||