Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление стратегическим экономическим потенциалом предприятий
.pdf
121
Состав бетона без добавок на 1 м3
Состав бетона с добавками «Форсаж+К»
на 1 м3
1
2
Бетон В7,5
Изделия: ФБС
Цемент М500-200 кг/м3; Песок – 590 кг/м3;
Щебень (фр5-40)-1230 кг/м3; Вода – 160 кг/м3
Бетон В7,5
Изделия: ФБС
Цемент М500-200 кг/м3; Песок – 590
кг/м3; Щебень (фр5-40)-1230 кг/м3; Вода
+ раствор добавок 160 кг/м3
Добавка «Форсаж» - 200 0,002 = 0,4
кг/м3
Добавка «Na2SO4» - 200 0,015 = 3 кг/м3
Режим ТВО
Режим ТВО
Выдержка – 2 часа; Подъем t до 80 С – 2 часа;
Изотермия - 8 часов; Остывание – 2 часа
Расход тепловой энергии ориентировочно
Q=0,45 Гкал
Выдержка – 2 часа; Подъем t до 80 С – 2
часа; Изотермия - 3 часа; Остывание в
режиме термоса – 7 часов
Расход тепловой энергии ориентировочно Q=0,45 : 2,5=0,18 Гкал
Стоимость тепловой энергии
0,45 Гкал 204 руб. = 91,8 руб./м3
Стоимость тепловой энергии
0,18 Гкал 204 руб. = 36,7 руб./м3
Стоимость химических добавок «Форсаж» с НДС 0,4 20 = 8 руб.
«Форсаж» с транспортными расходами 8
1,3 = 10,4 руб.
Электролит Na2SO4 3 0,3 = 0,9 руб.
Таблица 3.4
Предварительный расчет экономической эффективности при применении добавки «Ф+К»
для марки бетона В7,5
Источник: расчеты авторов
Экономия тепла в рублях составляет 91,8 – 36,7 = 55,1 руб.
Экономический эффект при применении добавки «Форсаж» (с транс-
портными расходами) для ФБС: Э1 = 55,1 – (10,4 + 0,9) = 43,8 руб./м3
Экономический эффект при цене 1 кг «Форсажа» 20 руб./кг, т.е. без
транспортных расходов: Э2 = 55,1 – (8 + 1,2) = 45,9 руб./м3
Объем выпускаемой продукции марки бетона В7,5 составляет 9,9 тыс.
куб. м.
Общий экономический эффект при применении добавки «Ф+К» (с
транспортными расходами) для бетона В7,5 в 2004 году составит 433,62 тыс.
руб.
Общий экономический эффект при применении добавки «Ф+К» (без
транспортных расходов) для бетона В7,5 в 2004 году составит 454,41 тыс.
руб.
Для большей наглядности сведем полученные данные в таблицу 3.5.
122
Марка бето-
на
Экономический эффект при применении добавки «Форсаж»
с транспортными расходами
без транспортных расходов
руб./м3
всего (тыс.
руб.)
руб./м3
всего (тыс. руб.)
1 2 3 4 5
Бетон В15
39,9
391,02
43,1
422,38
Бетон В25
33,61
181,5
38,18
206,17
Бетон В7.5
43,8
433,62
45,9
454,41
Итого
1006,14
1082,95
-257
825,95
749,14
-400
-200
0
200
400
600
800
1000
Убыток без "Ф+К" Прибыль с "Ф+К"
без трансп. расходов (прогноз
на 2006 г.)
Прибыль с "Ф+К"
с трансп. расходами (прогноз
на 2006 г.)
тысяч рублей
Таблица 3.5
Общий экономический эффект от применения химической добавки «Ф+К» на предприя-
тии ООО «ЮВЦ»
Источник: расчеты авторов
Полученный экономический эффект значительно снизит себестоимость
выпускаемой на ООО «ЮВЦ» продукции и позволит предприятию выйти из
зоны убыточности. При этом предприятие в 2006 году может рассчитывать
на прибыль от реализации в размере 749,14 тыс. руб. с транспортными расходами и на 825,95 тыс. руб. без учета транспортных расходов (см. рис. 3.3).
Рис. 3.3. Изменение прибыли от реализации ООО «ЮВЦ»
Источник: расчеты авторов
Применение химической добавки позволит остановить снижение прибыли от реализации, которая наиболее сильно влияет на уменьшение чистой
прибыли предприятия. Проанализировав экономическую эффективность при
123
применении композиционной химической добавки «Ф+К» в производстве
бетонных смесей на ООО «ЮВЦ» можно предположить, что предприятие
сможет решить многие из своих проблем – снизить себестоимость выпускаемой продукции и создать условия для выхода из зоны убыточности, что увеличит прибыль предприятия. Полученные дополнительные средства можно
будет направить на развитие предприятия. Снижение себестоимости выпускаемой продукции позволит сделать продукцию более конкурентоспособной,
привлечь большее число потребителей и расширить рынок сбыта, следовательно, увеличить деловую и инвестиционную активность. В конечном итоге,
в результате реализации предложенных производственных мероприятий достигается запланированный производственный эффект и происходит рост
производственного потенциала, как фактора стратегического экономического
потенциала.
2. Организационно-управленческие мероприятия.
Проведенная оценка стратегического экономического потенциала ООО
«ЮВЦ» (см. главу 2, п. 2.2 и блок-схема поиска резервов факторов стратегического экономического потенциала) обосновывает необходимость преобразования организационной структуры предприятия (административноиерархическая структура бюрократического типа, см. Приложение 6) с тем,
чтобы она способствовала росту стратегического экономического потенциала, и как следствие, повышению инвестиционной и деловой активности. В
данном исследовании принято решение оставить тип организационной
структуры без изменения, поскольку в целом она обеспечивает реализацию
основных задач, стоящих перед предприятием. Однако относительно эффективно функционирующая организационная структура интеллектуального и
производственного потенциала ООО «ЮВЦ» характеризуется следующими
негативными чертами, ликвидация которых и должна составлять на наш
взгляд сущность организационной составляющей программы управления
стратегическим экономическим потенциалом ООО «ЮВЦ»:
нерациональность организационно структуры управления. Она вы-
ражается в том, что на ООО «ЮВЦ» существует большое количество структурных подразделений, при малой численности работающего персонала в
них. Это резко снижает эффективность управления отделами и повышает
громоздкость и инерцию реализации управленческих решений;
низкий уровень и эффективность системы производственного плани-
рования, вытекающие из неясного представления руководства о будущих задачах предприятия и отсутствия стратегической линии;
124
функциональные обязанности сотрудников вытекают из прежних
(образца 80 годов) должностных инструкций и штатных расписаний, не претерпевающих изменений с момента распада социалистической системы хозяйствования и устаревших как по форме, так и по содержанию. Штатные
расписания и должностные инструкции остались прежними, хотя изменились
задачи, изменилась численность персонала, налицо явное несоответствие количества отделов реально выполняемым ими задачам.
Организационно-управленческие мероприятия в рамках практического
применения модели управления стратегическим экономическим потенциалом для ООО «ЮВЦ» должны проводится по следующим направлениям:
Этап 1. Рационализация структуры управления ООО «ЮВЦ» по верти-
кали (исключение ненужных или малоэффективных ветвей управления) и по
горизонтали (реорганизация существующих подразделений путем их ликвидации, трансформации, присоединения к другим подразделениям, увеличением или уменьшением числа сотрудников и т.д.), в том числе:
объединение отделов кадров, труда и заработной платы, так как не-
смотря на существование двух отделов со схожими функциями, кадровой политике уделяется недостаточно внимания из-за дублирования некоторых
процессов;
автоматизация бухгалтерии предприятия: на имеющиеся персональ-
ные компьютеры установить программу 1С: Предприятие и справочную бухгалтерскую программу, что позволит сократить численность бухгалтерии с 7
до 5 человек.
Этап 2. Реорганизация рационализированной на первом этапе органи-
зационной структуры с точки зрения управления стратегическим экономическим потенциалом предприятия, в том числе:
создание подразделений, отвечающих за стратегическое планирова-
ние развитием предприятия и увязка всех основных целей и задач ООО
«ЮВЦ» в соответствии с создаваемой нами комплексной программой управления стратегическим экономическим потенциалом, что в конечном итоге
повысит инвестиционную активность и привлекательность предприятия (создать на предприятии отдел стратегического планирования и управления инновационной деятельностью, осуществляющий комплексную программу
управления стратегическим экономическим потенциалом ООО «ЮВЦ», а
также отвечающий за подготовку управленческого и производственного персонала к внедрению стратегических инноваций);
125
создание отдела маркетинга и снабжения, что обусловлено недоста-
точным развитием рынка сбыта готовой продукции, неполным использованием производственных мощностей, неэффективным использованием имеющихся ресурсов и т.д. (в результате отсутствия отдела маркетинга функции
существующего отдела сбыта сведены практически лишь к оформлению документации при продаже продукции);
Для успешной реализации первого этапа целесообразно провести реформу организационной структуры по горизонтали, то есть объединить часть
малочисленных отделов, близких по своим функциональным обязанностям.
Для реализации второго этапа реорганизации организационной структуры с точки зрения управления стратегическим экономическим потенциа-
лом предприятия в нашем исследовании предлагается создание подразделений, отвечающих за стратегическое планирование развитием предприятия и
увязку всех основных целей ООО «ЮВЦ» в соответствии с комплексной
программой управления стратегическим экономическим потенциалом, а также организацию подразделений, отвечающих за подготовку управленческого
и производственного персонала к внедрению стратегических инноваций.
Наиболее целесообразно было бы связать эти функции с главным инженером, так как он является техническим директором предприятия, отвечающим
за техническую политику, за развитие производства, его технический уровень. Для реализации функций стратегического планирования и внедрения
инноваций на ООО «ЮВЦ» целесообразно организовать должность заме-
стителя главного инженера по стратегическому планированию и инноваци-
онным разработкам на производстве. В непосредственном подчинении у
данного лица предлагается установить отдел стратегического планирования
и управления инновационной деятельностью, отвечающий за разработку тех-
нической, производственной и прочей стратегии предприятия, а также отвечающий за все виды инноваций на производстве и за программы развития
предприятия. Внедрение данных отделов позволит предприятию оторваться
от рутины каждодневной работы и заняться вопросами планирования развития предприятия на кратко, средне и долгосрочную перспективы.
Поскольку предлагаемые мероприятия приведут к существенным изменениям на предприятии, для финансирования преобразований организационной структуры целесообразно использовать часть прибыли, полученную
предприятием от внедрения в производственный процесс химического реагента «Форсаж+К» за 2004 год (749,14 тыс. руб.). В процессе преобразования
организационной структуры целесообразно провести найм новых специали-
126
Наименование меропри-
ятия
Длитель-
ность,
дней.
Дата начала
Дата окон-
чания
Ответственное ли-
цо
Стоимость
мероприя-
тия, руб.
1
2 3 4 5 6
1. Реформирование отдела кадров, труда и зара-
ботной платы
61
02.08.2005г.
01.10.2005г.
Старший инспек-
тор по кадрам
3900
2. Реформирование бух-
галтерии
61
02.08.2005г.
01.10.2005г.
Главный бухгалтер
3900
3. Создание отдела стратегического планирования и управления инно-
вационной деятельно-
стью
61
02.08.2005г.
01.10.2005г.
Заместитель дирек-
тора по экономике
4850
4. Создание отдела мар-
кетинга и сбыта
61
02.08.2005г.
01.10.2005г.
Заместитель дирек-
тора по экономике
-
5. Найм специалистов, их
обучение и переобучение
сокращенных специали-
стов
92
02.08.2005г.
01.11.2005г.
Старший инспек-
тор по кадрам
12000
6. Проведение семинаров
с начальниками цехов с
целью разъяснения но-
вых принципов управле-
ния
3
02.08.2005г.
05.08.2005г.
Заместитель дирек-
тора по экономике
650
7. Приобретение необхо-
димого оборудования и
программного обеспече-
ния
75
02.08.2005г.
15.10.2005г.
Заместитель дирек-
тора по общим во-
просам
100000
8. Установка и тестиро-
вание оборудования,
настройка программного
обеспечения
3
15.10.2005г.
17.10.2005г.
Заместитель дирек-
тора по общим во-
просам
800
Итого затраты на преобразование организационной структуры управления
122200
стов и переобучение специалистов, сокращенных в результате реформирования бухгалтерии. Для новых отделов необходимо предусмотреть закупку необходимого оборудования и программного обеспечения. Календарный план
реформирования организационной структуры управления ООО «ЮВЦ» приведен в табл. 3.6.
Таблица 3.6.
Календарный план преобразования организационной структуры управления ООО «ЮВЦ»
Источник: разработка авторов
Затраты на реорганизацию структуры управления ООО «ЮВЦ» составляют 122,2 тыс. рублей, то есть полностью покрываются за счет прогнозируемой прибыли 2005 года. Срок реформирования организационной структуры составляет 5 месяцев. Наиболее существенными мероприятиями реорганизации структуры управления представляются: создание отдела стратегического планирования и инновационной деятельности; создание отдела мар-
127
Главный инженер
Главный
механик
Главный
энергетик
Ремонтный
цех
Транспорт-
ный цех
Производственная
лаборатория
Цех ремонта
кранового
оборудования
Заместитель главного инженера по стратегическому планированию и иннова-
ционным разработкам на производстве
Отдел стратегического планирования и управления инновационной деятельно-
стью
Инженер-экономист первой кате-
гории
Экономист-финансист
Менеджер инновационных про-
цессов
Менеджер по подготовке персона-
ла к внедрению стратегических
инноваций
кетинга и сбыта; реформирование отдела кадров. Рассмотрим каждое из указанных направлений более подробно.
1. Создание отдела стратегического планирования и управления инно-
вационной деятельностью. Основными функциями отдела стратегического
планирования и управления инновационной деятельностью на ООО «ЮВЦ»
являются разработка и осуществление единой политики в инвестиционной,
инновационной, патентной и лицензионной областях деятельности; развитие
инвестиционной деятельности с целью повышения конкурентоспособности
продукции и предприятия в целом; информационно-правовое обеспечение и
организационно-методическое руководство при выполнении инвестиционных проектов и осуществлении различных видов деятельности. Для эффективного функционирования отдела стратегического планирования и управления инновационной деятельностью необходимо применение следующих
принципов: инженерно-психологический; тендерный; метрологический; организационный принцип и управление качеством продукции; информационный.
Отдел стратегического планирования и управления инновационной деятельностью создается на основе планово-экономического отдела, то есть сотрудники последнего (2 чел.) переводятся в отдел стратегического планирования и управления инновационной деятельностью. Также дополнительно
привлекаются 2 специалиста, ранее работавших в бухгалтерии и прошедших
переобучение в соответствии с календарным планом (см. табл. 3.1).
Отдел стратегического планирования и управления инновационной деятельностью подчиняется заместителю главного инженера по стратегическому планированию и инновационным разработкам на производстве. Структура подчиненности отдела стратегического планирования и управления инновационной деятельностью приведена на рис. 3.4.
Рис. 3.4. Структура подчиненности отдела стратегического планирования и управления инновационной деятельностью ООО «ЮВЦ»
Источник: разработка авторов
128
Отдел маркетинга и сбыта
Подразделение маркетинга
Подразделение сбыта
Разрабатывае
т стратегию
производства
и сбыта
продукции
Готовит
информацию
для руководства
и отдела
инновационного
развития о
ситуации на
рынке для
принятия
решений
Координирует
действия всех
подразделений
предприятия для
воплощения
рекомендаций
Оказывает
поддержку
подразделению
сбыта по
продвижению
продукции
Продвигает
продукцию на
рынки
Готовит
информацию
для
подразделения
маркетинга о
продажах и
предпочтениях
потребителей
Наряду с определенной структурой подчиненности (см. рис. 3.4), отдел
стратегического планирования и управления инновационной деятельностью
сотрудничает с другими отделами предприятия, особенно тесно с отделом
маркетинга и сбыта. Со стратегическими инициативами могут выступать: руководитель маркетинга и сбыта, руководители других подразделений предприятия и др.
В целом, введение и внедрение системы стратегического планирования
и подготовки персонала к внедрению инноваций на ООО «ЮВЦ» должны
инициировать существенные перемены в функциях управленческого персонала, которые включают такие направления, как перспективное долгосрочное
планирование по вопросам развития, ориентированное на будущее.
При использовании содержательных критериев составляется представление обо всех основных технологических процессах по всей производственной цепочки и обо всех основных ресурсах, используемых в процессе производства. После этого реализуются следующие задачи: изучаются функции,
используемые при каждой технологии ресурсов, а также анализируются возможности использования ресурсов при переходе от одной технологии к другой, определяется дефицитность различных видов оборудования в настоящее
время и осуществляется прогноз дефицитности в перспективе.
2. Создание отдела маркетинга и сбыта. В настоящее время отдел
маркетинга служит основным связующим звеном всех остальных подразделений предприятия с потребителем, поэтому его отсутствие на ООО «ЮВЦ»
является негативным фактом. В нашем исследовании предлагается создание
отдела маркетинга и сбыта, основной целью которого является разработка и
воплощение производства и сбыта продукции и увеличение выручки. Основные функции отдела маркетинга и сбыта представлены на рис. 3.5.
Источник: разработка авторов
Рис. 3.5. Основные функции отдела маркетинга и сбыта ООО «ЮВЦ»
129
Учитывая отраслевую принадлежность ООО «ЮВЦ», необходимо отметить, что маркетинговые исследования строительной продукции должны
включать: исследование рынка строительной продукции и технологий (ис-
следования спроса и потребностей рынка строительной продукции и технологий; выявление и анализ действующих конкурентов; исследование состояния, тенденций развития и конъюнктуры строительной отрасли; исследование и прогнозирование общих условий сбыта на мировом рынке, то есть влияние на рынок сбыта технологического развития, финансового положения
разных стран, инвестиционного климата и др.) и исследование научно-
исследовательского и опытно-конструкторского задела для выявления потенциала создания конкурентоспособного объекта и реализации его на рынке (анализ перспективности направлений научных исследований в области
строительства; анализ конкурентоспособности разрабатываемых объектов,
возможности их усовершенствования; анализ стратегии деятельности строительного предприятия на рынке строительной продукции и технологий; анализ организационных форм деятельности предприятия; анализ финансовых
возможностей деятельности). Координация действий основных подразделений предприятия включает руководство внедрением рекомендаций по улучшению продукции и каналов сбыта; постоянное отслеживание процесса
внедрения рекомендаций; корректировку связи с изменением рынка; расширение системы каналов сбыта.
3. Реформирование отделов кадров, труда и заработной платы. Необ-
ходимость реформирования отделов кадров, труда и заработной платы связана с тем обстоятельством, что в настоящее время единственный сотрудник
отдела кадров (старший инспектор по кадрам) не может справиться со всеми
необходимыми функциями, возлагаемыми на данный отдел. Поэтому в
настоящее время на ООО «ЮВЦ» отсутствует кадровая политика, эффективная система мотивации труда, осуществляется лишь текущая работа с кадрами (в основном, расчет потребности в персонале, оформление найма и увольнения работников). На сегодняшний день отдел труда и заработной платы
также состоит из одного сотрудника, что позволяет заниматься лишь начислением заработной платы.
Реформирование отделов кадров, труда и заработной платы заключает-
ся в следующем: предлагается перевести ведущего инженера по труду и заработной плате в отдел кадров, и наделить сотрудников полномочиями разрабатывать и реализовывать кадровую политику ООО «ЮВЦ».
При этом к кадровой политике предприятия предъявляются следующие
требования: она должна быть экономически обоснованной, соответствовать
стратегии развития предприятия, должна быть гибкой; (стабильной, но динамичной), а также должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Кадровое планирование влияет на следующие аспекты кадровой работы: анализ и планирование потребности в персонале, работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, включая подготовку кадров, высвобождение излишней рабочей силы, анализ затрат на рабочую силу и т.д.
130
Сделанные нами выводы доказывают, что отсутствие развития как
производственного, так и интеллектуального потенциала ООО «ЮВЦ» происходят по причине морального устаревания как концепции управления
предприятием, так и системы подготовки управленческих кадров. Решение
такой проблемы состоит во внедрении на предприятии совершенно новых
подразделений, которые смогут помочь как руководству, так и его работникам подготовится к внедрению различных стратегических инноваций. Предлагаемая в исследовании реорганизация структуры управления должна повысить эффективность деятельности предприятия. Так, благодаря созданию отделов стратегического планирования и управления инновационной деятельностью и разработок повысится инвестиционная активность ООО «ЮВЦ»,
что позволит увеличить конкурентоспособность предприятия. Основным результатом деятельности отдела маркетинга и сбыта будет обеспечение повышения объемов реализации в среднем на 4 % в год. Отдел кадров позволит
более эффективно использовать интеллектуальные ресурсы предприятия. В
целом, обеспечение реализации предложенных организационноуправленческих мероприятий позволит ООО «ЮВЦ» повысить свою инвестиционную и деловую активность, так как предприятие будет соответствовать базовым требованиям и характеристикам формирования эффективной и
рациональной структуры управления. В конечном итоге, в результате реализации предложенных мероприятий достигается организационноуправленческий эффект и происходит рост интеллектуального потенциала
как фактора стратегического экономического потенциала.
3. Инновационно-технологические мероприятия.
В условиях рыночной экономики при довольно высокой конкуренции в
отрасли возрастает роль инновационных процессов. Они обеспечивают оптимизацию задач управления и направлены на достижение экономического
роста. Формы проявления инноваций в строительной индустрии могут быть
различными, например, совершенствование технологического процесса, повышение эффективности управления (оптимизация организационной структуры, повышение квалификации персонала), осуществление мероприятий,
направленных на экономию ресурсов и др. В данном исследовании в рамках
практической реализации модели управления стратегическим экономическим
потенциалом предлагается усовершенствование технологического процесса,
позволяющего существенно экономить производственные ресурсы предприятия. Его суть состоит во внедрении на предприятии строительных деталей и
железобетонных конструкций ООО «ЮВЦ» автоматической системы управления дозированием составляющих бетонной смеси на базе электронновычислительной машины. Автоматизированная система управления дозированием составляющих бетонной смеси предназначена для автоматического
управления данным процессом. Оборудование системы позволяет без замены
или реконструкции существующего дозировочного оборудования бетоносмесительного узла (БСУ) полностью автоматизировать процессы весового дозирования всех компонентов бетонной смеси, существенно повысить точ-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]