Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление портфелем недвижимости. Методические указания к практическим занятиям и выполнению курсовой работы по дисциплинам «Модели ин.pdf
Далее формируются бюджеты затрат, выделенные в соответствии с
основными статьями затрат. Структура затрат по содержанию недвижимости определяет наличие следующих операционных бюджетов:
затрат на материалы, затрат на оплату труда, на техобслуживание и текущий ремонт, затрат на плановый ремонт и бюджет управленческих
расходов. Следует отметить, что состав операционных бюджетов может меняться. Отдельные бюджеты формируются в соответствии с существенными статьями затрат по содержанию недвижимости.
Цепочка операционных бюджетов составляется отдельно для каждого комплекса недвижимости, которым обладает компания. По результатам их формирования составляются финансовые бюджеты по
комплексу недвижимости. Их состав ограничивается двумя форматами,
содержащими консолидированные данные. Бюджет доходов и расхо-
дов (см. прил., лист Going concern 1) отражает себестоимость предос-
тавляемых услуг по эксплуатации недвижимости. Он включает все итоговые показатели операционных бюджетов и ряд показателей, рассчитываемых на их основе. Бюджет движения денежных средств отражает
величину средств, направленных на содержание и развитие недвижимости. В отличие от бюджета доходов и расходов, он учитывает погашения кредиторской и дебиторской задолженностей предприятия. Его
важным итогом является определение сальдо денежных средств на каждый планируемый период. При этом выявляются периоды, в которые
наблюдается дефицит денежных средств, и рассчитывается его величина. Это позволяет обосновать решения по привлечению дополнительных денежных средств в виде кредитов, займов и т.д., выявлению размера привлекаемых средств, срока их погашения, а также возможности
их оплаты.
Особое место в бюджетировании компаний, эксплуатирующих недвижимость, занимает инвестиционный бюджет. Необходимо отметить, что бюджетирование текущих затрат, связанных с основной деятельностью, решается в составе преимущественно операционных бюджетов, где выделяются отдельные статьи (амортизация, затраты на текущий ремонт и другие), в то время как бюджетирование затрат капитального характера решается отдельным бюджетом — инвестицион-
ным. Инвестиции в недвижимость важно рассматривать как приобретение будущих денежных потоков, исходя из которых рассчитывается
величина роста стоимости бизнеса. Инвестиционные проекты, реализуемые в компании, формируют базу для составления инвестиционного
31
го бюджета, который содержит затраты и доходы, связанные с проектом. На каждый проект составляется свой инвестиционный бюджет, в
модели они представлены листами Investment 1 (см. прил.), Investment
2, ... Investment 5. Инвестиционный бюджет, являясь самостоятельной
частью системы бюджетирования предприятия, имеет непосредственную связь с другими бюджетами компании. Поэтому при планировании
вложений в недвижимость важно провести согласование данных инвестиционного бюджета с определенными показателями и статьями других бюджетов. Наиболее существенные факторы при согласовании инвестиционного бюджета с бюджетом доходов и расходов — уточнение
размеров средств, вкладываемых в недвижимость; с бюджетом движения денежных средств — определение сроков и величины оттока денег
на вложения в недвижимость; с бюджетом по балансовому листу —
достижение баланса между изменениями активов и обязательств компании.
После того как сформированы инвестиционные бюджеты по всем
проектам, а также операционные и финансовые бюджеты по всем комплексам недвижимости, эксплуатируемым компанией, составляются
сводные финансовые бюджеты, которые отражают ситуацию в целом
по компании. Как правило, сводные финансовые бюджеты содержат
три формата: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денеж-
ных средств и бюджет баланса. Первые два аналогичны финансовым
бюджетам, составляемым по каждому комплексу недвижимости. Их
отличие состоит в том, что сводные финансовые бюджеты суммируют
доходы и расходы по всем комплексам недвижимости и по всем инвестиционным проектам. В бюджете баланса отражены показатели стоимости активов, в том числе и недвижимости, а также их полная структура и источники формирования на определенный момент планируемого периода. Его составление позволяет выявить все недостатки запланированных показателей в прочих бюджетах.
В целом на основе применения такого инструмента финансового
менеджмента, как бюджетирование, определяется возможность формирования эффективных решений по управлению недвижимостью, сбалансированных по непротиворечивому показателю стоимости бизнеса.
Реализация такой системы принятия решений позволяет выявить резервы влияния на уровень качества, финансовые результаты компаний,
эксплуатирующих доходную недвижимость.
32
1.2. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ В ПРОЦЕССЕ ЭКСПЛУАТАЦИИ НЕДВИЖИМОСТИ
После того как сформирован портфель недвижимости, наступает
этап эксплуатации объектов. Главное для этого этапа — извлечение
доходов от использования портфеля. Эксплуатация недвижимости относится к основной деятельности, в которой доходная недвижимость
является самостоятельным активом компании, обладающей портфелем.
В общем виде содержание управления финансами на тактическом
уровне соответствует эксплуатации недвижимости (см. п. 1.1.2). Остановимся на нескольких аспектах, имеющих ключевое значение в процессе управления эксплуатацией.
Первое, что важно понять, — по каким параметрам оценивается
эффективность управления. Оценивая, насколько эффективно или неэффективно управление, можно оказывать должное воздействие на сам
процесс управления, координируя и совершенствуя его.
Управление эксплуатацией недвижимости можно считать эффективным, если:
• в аренде находятся 90...100 % всех площадей;
• управление ориентировано на потребителя (арендатора);
• арендные платежи производятся вовремя, в соответствии с за-
ключаемыми договорами [1, гл. 6];
• эксплуатация объекта осуществляется в соответствии с програм-
мой мероприятий по обслуживанию и текущему ремонту;
• все системы работают в соответствии с графиками работ.
Можно продолжить перечисление подобных критериев. Все они,
действительно, характеризуют эффективность управления; однако их
наличие в совокупности — идеальные условия эксплуатации недвижимости, которых, как правило, не бывает. А выбор одного-двух из
них для упрощения оценки обусловит ее однобокость, неполноту.
Анализируя опыт управления и учитывая, что компании могут быть
ориентированы на разные цели, иметь свои особенности управления, с
определенной уверенностью следует утверждать, что главным критерием эффективности управления является степень достижения целей,
стоящих перед компанией. Именно на основе достижения целей можно судить, насколько эффективно управление, а по приведенному ряду критериев — оценить резервы его совершенствования.
33
Целью управления недвижимостью, как уже отмечалось (см. п. 1.1.2),
является повышение благосостояния владельцев, которое в процессе ее
эксплуатации может быть осуществлено за счет реализации двух направлений:
1) роста рыночной стоимости недвижимости как актива компании;
2) увеличения денежного потока, генерируемого доходной недви-
жимостью.
Фиксация этих целей должна лежать в основе управления финансами в процессе эксплуатации недвижимости, на их достижение долж-
ны быть направлены все усилия управляющего. Для тактического
управления эксплуатацией следует детализировать до необходимого
уровня данные цели и установить целевые показатели, которыми будут
руководствоваться управляющие низовых звеньев. Примерный состав
показателей, которые могут быть выбраны в качестве целевых, представлен в табл. 1 (см. п. 1.1.2). Приоритетными среди них должны стать
показатели, связанные с доходами и расходами, а также характеризующие результативность деятельности (прибыль, рентабельность, чистый
дисконтированный денежный поток).
Следует отметить, что строгая направленность на достижение
своих внутренних финансовых целей не должна уменьшать значения
ориентации управления на удовлетворение потребностей клиентов.
Решения по управлению должны приниматься, исходя из требований
рынка, и с этой позиции задачей управляющего становится поддержание выгодных условий аренды. Арендатор должен чувствовать, что
его запросы имеют первостепенное значение. Это станет залогом
обеспечения финансовых целей компании, а также лучшей рекламой,
которая привлечет дополнительных клиентов и принесет дополнительные доходы.
Как было отмечено, в условиях нацеленности управления на денежный поток основным инструментом управления становится бюджетирование. Общая система бюджетов, состоящая из операционной
и финансовой частей, представлена в п. 1.1.3. Каждый операционный
бюджет содержит подробные расчеты планируемых затрат (или доходов) по каждому их элементу. После того как данные расчеты произведены, операционные бюджеты сводятся в итоговые формы: бюджет
доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Цепочка
операционных и финансовых бюджетов составляется отдельно по каждому комплексу объектов недвижимости, подлежащих сдаче в жи-
34
лищный наем. Такая их группировка обуславливается тем, что разное
функциональное назначение, местоположение и другие важные для
управленцев характеристики по комплексам недвижимости влекут за
собой разные условия их эксплуатации, разные нормативы по затратам, разные величины арендной платы, а соответственно, и разные
доходы, приносимые ими. Бюджеты доходов и расходов по каждому
комплексу недвижимости суммируются, и с учетом результатов реализации инвестиционных проектов отражаются в сводной таблице
управления финансами недвижимого имущественного комплекса,
представленной в компьютерной модели листом Complete sheet (см.
прил.). Таким образом, в ней (лист Complete sheet) отражаются все
доходы и расходы по компании, включая доходы/расходы от реализации инвестиционных проектов и доходы/расходы от эксплуатации
каждого комплекса недвижимости, подлежащего сдаче в жилищный
наем.
Предметом рассмотрения данного раздела является бюджет доходов и расходов по отдельному комплексу недвижимости, подлежащему сдаче в аренду. В компьютерной модели он представлен
листом Going concern 1 (см. прил.). Бюджет доходов и расходов
(лист Going concern) включает итоговые показатели операционных
бюджетов, которые дополнены рассчитанными на их основе несколькими показателями. Следует отметить, что по каждому комплексу недвижимости составляются две части бюджета доходов и
расходов (листы Going concern 1 и Going concern 2). Для этого, соот-
ветственно, составляются и две цепочки операционных бюджетов
(рис. 7). Первая часть касается непосредственно доходов от аренды
комплекса недвижимости и расходов компании, связанных с техобслуживанием объекта, его содержанием, а также расходов на управление им (см. прил., лист Going concern 1). Помимо этого имеют место услуги, сопутствующие аренде, которые компания предоставляет
арендаторам отдельно. В их составе: уборка мусора, услуги горничных, мытье окон, уборка снега, система безопасности и служба охраны, прачечная, услуги дворника и др. При этом оплата данных услуг происходит отдельно, так как не включена в арендную плату,
требуются дополнительные затраты. Для их планирования составляется вторая составная часть бюджета доходов и расходов (лист
Going concern 2), которая касается доходов и расходов компании,
связанных с оказанием сопутствующих услуг.
35
Лист 1
Лист 2
недвижимости в наем (лист 1) и оказанию сопутствующих услуг (лист 2)
Рис. 7. Схема формирования бюджета доходов и расходов по предоставлению комплекса
Рассмотрим подробнее состав и содержание показателей бюджета
доходов и расходов (см. прил., лист Going concern 1). Он делится на две
части.
Первая часть содержит показатели, значения по которым устанавливаются управленцем, осуществляющим планирование, в том числе показатели, относимые к доходам компании. Первый показатель
«Потенциальный валовой доход от аренды» включает все потенциальные текущие доходы от эксплуатации недвижимости. Расчет этого показателя производится путем умножения общей площади комплекса
недвижимости, подлежащей жилищному найму, на ставку арендной
платы за м
2
. Для этого предварительно должен быть произведен про-
гноз продаж услуг по аренде — первый и самый важный шаг в составлении бюджетов. Прогноз продаж составляется с учетом уровня спроса
на услуги компании, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов, объема продаж предшествующих периодов, имеющегося
портфеля недвижимости и многих других факторов. В общем виде прогноз продаж осуществляется на основании анализа и учета различных
микро-, мезо- и макроэкономических факторов. Конечным результатом
прогноза продаж должна явиться величина общей площади недвижимости, подлежащей сдаче в аренду в планируемом периоде. Вторым
шагом при расчете дохода от аренды является определение размера
арендной платы за м
2
. При этом необходимо иметь в виду, что все площади могут быть разделены на полезные и вспомогательные, поэтому
арендная плата определяется как сумма оплаты за полезную и вспомогательную площади. Последняя может рассчитываться либо через установление доли (пропорционально полезной площади), либо через оплату за вспомогательные площади по пониженной ставке. Умножение
общей арендуемой площади на ежегодную арендную плату (в случае
составления бюджета на год) позволяет получить общий доход от аренды. Кроме этого, величина потенциального дохода от аренды должна
учитывать данные по дополнительным платежам и прочим доходам.
Дополнительные арендные платежи вносятся за площади коммер-
ческого назначения и увеличивают общий доход от аренды. К ним относятся:
• плата за содержание и обслуживание мест общего пользования;
• процентная арендная плата;
• сквозные эксплуатационные расходы.
Прочие доходы включают:
38
просроченные платежи;
доход от торговых автоматов;
доход от услуг по охране помещений;
плату за автостоянку;
проценты по остаткам средств на банковских счетах и гарантий-
ных депозитах;
незначительные разовые доходы и проч.
Общий доход от аренды, дополнительные арендные платежи и
прочие доходы в сумме дают потенциальный валовой доход по комплексу недвижимости. Потенциальный валовой доход — это суммарная арендная плата, которая может быть получена от постоянной и
полной сдачи комплекса недвижимости в аренду без учета потерь и
расходов.
Очевидно, что реально полученный доход (реальный доход) от-
личается от потенциального. Различия связаны с действием ряда факторов.
Во-первых, всегда существуют периоды времени, когда объект ока-
зывается временно незанятым по причине смены арендаторов, в том
числе их досрочного выезда. Поэтому необходимо внесение корректировок, учитывающих оборачиваемость сдаваемых в аренду помещений.
Во-вторых, часть помещений может сдаваться в аренду по льгот-
ным расценкам.
В-третьих, известно, что часть арендаторов может не оплачивать
арендную плату вследствие своей неплатежеспособности или, съезжая, вовсе не погашает свою задолженность по аренде. Все эти факторы в общей сумме образуют потери или недополученный доход
арендодателя — компании, эксплуатирующей доходную недвижимость. Данные потери можно снизить за счет тщательной договорной
работы. Для страхования рисков потери части доходов в договорах
может быть предусмотрено внесение авансовых арендных платежей,
предупреждение о прекращении арендных отношений за определенный срок до съезда и т.д.
Потенциальный валовой доход, откорректированный на величину
потерь и недополученных доходов, образует реальный (эффективный)
валовой доход.
Таким образом, показатели, связанные с доходами компании, име-
ют следующую схему расчета (рис. 8):
39
Общая арендуемая площадь, м
Арендная плата за м2, ден. ед.
Общий доход от аренды, ден. ед.
2
Дополнительные арендные платежи, ден. ед.
Прочие доходы, ден. ед.
Потенциальный валовой доход, ден. ед.
Потери (недополученный доход), ден. ед.
Реальный (эффективный) валовой доход по объекту,
ден. ед.
Рис. 8. Схема расчета показателей, отражающих доходы компании
После того как компания рассчитала все свои доходы, которые
могут быть получены от эксплуатации недвижимости за определенный период времени, производится расчет расходов. В них включаются все расходы на обеспечение нормального функционирования
объекта недвижимости в соответствии с его предназначением. Для
этого предварительно необходимо провести классификацию затрат по
элементам, выявить необходимые показатели и дополнительные данные для их определения, изучить методику их расчета, выделить среди них наиболее существенные. В соответствии с основными статьями расходов компании, эксплуатирующей доходную недвижимость,
формируются отдельные операционные бюджеты, в рамках которых и
ведутся подробные расчеты. В бюджет доходов и расходов (см. лист
Going concern 1) входят итоговые расчетные показатели операционных бюджетов.
В состав показателей, относимых к расходам, входят: затраты на
материальное обеспечение, затраты на оплату труда основного производственного персонала, затраты на техобслуживание и текущий ремонт, затраты на плановый средне- и долгосрочный ремонт, управленческие расходы.
40