Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление портфелем недвижимости. Методические указания к практическим занятиям и выполнению курсовой работы по дисциплинам «Модели ин.pdf
Ликвидность предприятия в целом предполагает наличие у него
оборотных средств в размерах, теоретически достаточных для погашения краткосрочных обязательств, даже с нарушением сроков погашения, предусмотренных контрактами. Нельзя полностью отождествлять понятия ликвидности и платежеспособности. Платежеспособность
предприятия — это наличие денег на его расчетном счете и отсутствие
просроченной кредиторской задолженности. При этом речь идет не о
теоретической или имеющей место на дату составления баланса ликвидности, а о способности фирмы иметь достаточное количество денежных средств или их эквивалентов для немедленных расчетов с кредиторами. Поэтому вполне корректно говорить о том, что платежеспособность предприятия характеризуется показателями ликвидности.
Для определения ликвидности обычно рассчитывают три относительных коэффициента: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности
(см. табл. 2). Кроме относительных показателей ликвидности рассчитывается и абсолютный — величина чистых мобильных средств предприятия, которая определяется как разность между текущими активами
и краткосрочными обязательствами. Для обеспечения платежеспособности предприятия его значение должно быть больше нуля.
С позиции долгосрочной перспективы уверенное и стабильное развитие предприятия, т.е. ее финансовая устойчивость, обуславливается
степенью ее зависимости от внешних инвесторов и кредиторов, т.е.
структурой капитала. Заемный капитал рассчитывается как сумма долгосрочных и краткосрочных пассивов. Собственные оборотные средства определяют как разность между собственным капиталом и величиной фиксированных активов. Показатели данной группы (см. табл. 2)
дают возможность оценить риск, связанный с деятельностью компании,
так как позволяют видеть степень ее зависимости от кредиторов.
Показатели деловой активности (табл. 2) характеризуют эффек-
тивность использования ресурсов и позволяют определить, сколько раз
за выбранный период «оборачиваются» те или иные активы или собственный капитал предприятия. Они определяют, сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица актива. Эти показатели, как правило, рассчитываются как отношение чистой выручки (выручка без НДС, акцизов и аналогичных налогов) к величине актива или капитала. Обратная величина, умноженная на 365
дней, характеризует продолжительность одного оборота.
21
Показатели рентабельности (табл. 2) являются относительными
характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они позволяют судить о рациональности ценовой и
инвестиционной политики предприятия, а также о продуманности политики управления затратами. Рентабельность продаж определяется
как отношение прибыли (от реализации, налогооблагаемой или чистой)
к чистой выручке. Другая группа показателей формируется на основе
расчета уровней рентабельности в зависимости от размера и состава
средств (или их источников): все активы; фиксированные активы; собственный капитал; сумма собственного и долгосрочного заемного капитала, которые составляют инвестированный капитал. В числителе
этих показателей находится прибыль. Расчетное значение прибыли
(чистой прибыли, прибыли от финансово-хозяйственной деятельности,
прибыли до уплаты налога и чистой прибыли) может быть получено из
Отчета о финансовых результатах (форма 2).
Управление затратами — неотъемлемый инструмент финансового управления недвижимостью. Деятельность компании обязательно
сопряжена с осуществлением затрат на основную, финансовую и инвестиционную деятельности. Эффективное управление затратами оказывает прямое влияние на результаты деятельности компании, эксплуатирующей доходную недвижимость.
В зависимости от «временных параметров» задачи управления затратами различны. Поэтому, выбирая техники управления затратами,
важно определить, какие мероприятия и в какие сроки будут проводиться. При этом выделяются:
• краткосрочная перспектива — техники, направленные на рацио-
нальное сокращение затрат и/или на обеспечение максимизации отдачи
при заданном уровне затрат. К этой перспективе относится операционный анализ;
• среднесрочная перспектива — техники, направленные на выбор
экономической модели компании, при которой ее совокупные затраты
минимальны;
• долгосрочная перспектива — техники, направленные на сокра-
щение будущих затрат за счет обеспечения рентабельности выше, чем
среднеотраслевая. На уровне решаются вопросы, относимые к инвестиционному проектированию.
Экономический анализ затрат предприятия основывается на нескольких теоретических предпосылках, которые представлены в виде
классификации затрат и показателей, связанных с ней. Существуют два
22
наиболее важных способа классификации видов затрат: по отношению
к объему производства (продаж) — постоянные и переменные; по
включению в себестоимости — прямые и косвенные затраты.
Эти классификации используются по-разному: «постоянные/переменные» — при изучении влияния объема продаж на затраты;
«прямые/косвенные» — при изучении рентабельности.
Элементом управления затратами является операционный анализ,
основанный на исследовании соотношения «затраты — объем — прибыль». Взаимосвязь этих показателей формирует основную модель финансовой деятельности, что позволяет использовать ее для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений. Графически
данная модель представлена на рис. 5.
Рис. 5. Графическое представление модели операционного анализа
Операционный анализ позволяет определить уровень безубыточности, т.е. тот объем производства (продаж), который необходим для
покрытия всех затрат (переменных и постоянных). В связи с этим определяется точка безубыточности (Т
), в которой суммарный объем вы-
min
ручки равен суммарным затратам:
23
Постоянные затраты
Т.
Цена Переменные затраты на единицу
min
=
−
факт
факт
ТТ
ЗФП 100%;
T
min
−
=×
Маржинальная прибыль
ОР .
Прибыль
=
В качестве дополнительных показателей, характеризирующих безубыточность, рассчитываются запас финансовой прочности (ЗФП), показывающий резерв снижения выручки до уровня безубыточности, и
операционный рычаг (ОР), определяющий, на сколько процентов изменится маржинальная или валовая прибыль предприятия при изменении
выручки на 1 %:
Маржинальная прибыль = Выручка – Переменные затраты.
При выборе управленческого решения важно провести сценарный
анализ, выявив при этом, как изменение того или иного параметра
влияет на интересуемые показатели. Один из вариантов формата проведения сценарного анализа представлен в табл. 3.
В рамках управления затратами также решаются задачи выбора базы разнесения накладных расходов, ассортимента продукции, ценообразования, т.е. формирования арендной платы на основе затрат, и другие задачи.
Основным инструментом управления на стратегическом уровне
является инвестиционное проектирование. Понятие «инвестиционный
проект» (ИП) используется в двух смыслах:
а) как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение
определенных целей (получение определенных результатов); это мероприятие предусматривает вложение капитала, как правило, с целью последующего получения прибыли;
б) как система организационно-правовых и расчетно-финансовых
документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или
описывающих такие действия.
24
Таблица 3
Уменьшение
ьшение
Арендная плата
ден. ед./м2
T
min
, ден. ед.
1000
917
900
909
1000
ЗФП, %
16,67
30,5
25
24
24
Чистая прибыль,
ден. ед.
Варианты изменения параметров, определяющих безубыточность
Объем продаж
(выручка), ден. ед.
Переменные
затраты на единицу, ден. ед./м2
Постоянные
затраты за период,
ден. ед.
строительство нового объекта недвижимости или приобретение недви-
жимого имущества и др. На принятие решений об инвестировании
средств влияют следующие факторы: цель инвестирования; стоимость
инвестиционного проекта; множественность доступных проектов; ограниченность финансовых ресурсов, доступных для инвестирования;
риск, связанный с принятием того или иного решения, и др.
(задержка) между моментом начала инвестирования и моментом, когда
проект начнет принос прибыль. Разработка и реализация ИП занимает
определенный промежуток времени. Этот период называется циклом
ИП, или инвестиционным циклом. В рамках инвестиционного цикла
обычно выделяют три основные фазы:
чательного принятия инвестиционного решения);
тельство, ввод в эксплуатацию);
Параметры
Увеличе-
Исходный
вариант
1200 1320 1200 1200 1320
60 66 60 60 60
30 30 30 27 30
500 500 450 500 500
100 220 150 160 160
ние арендной платы
на 10 %
постоянных
затрат
на 10 %
Умен
переменных
затрат на
10%
Увеличе-
ние вы-
ручки на
10 %
Формы и содержание ИП могут быть различными, например
Во всех случаях при реализации ИП имеет место временной лаг
• предынвестиционную (предварительные исследования до окон-
• инвестиционную (проектирование, заключение договоров, строи-
25
• производственную, или эксплуатационную (хозяйственная дея-
тельность предприятия или продажа объекта).
Первая, предынвестиционная, стадия закладывает основы для последующих. На этой стадии изучаются различные варианты проекта, и
она завершается принятием окончательного решения о целесообразности (или нецелесообразности) инвестиций и составлением программы
финансирования ИП. Промышленные инвестиции обычно связаны с
долгосрочными финансовыми обязательствами, и требуется время для
изучения всех стратегических рыночных, сбытовых, технических,
управленческих, а также организационных и финансовых проектных
альтернатив с целью нахождения оптимального решения. Тем не менее
степень детализации выполнения предынвестиционных исследований
зависит от следующих факторов:
1) требований инвестора;
2) возможностей финансирования этих исследований;
3) времени, отведенного на их проведение.
Согласно сложившейся практике, принято выделять три уровня
предынвестиционных исследований:
• выявление и исследование инвестиционных и других возможно-
стей осуществления проекта (opportunity study);
• проведение предварительного технико-экономического исследо-
вания, разработка ТЭО ИП (pre-feasibility study);
• оценка осуществимости ИП и принятие окончательного решения
об инвестициях (feasibility study).
Различие между уровнями предынвестиционных исследований
достаточно условно. Как правило, поэтапная подготовка окончательного решения необходима только в случае достаточно крупных проектов
типа проектов строительства нового предприятия или организации нового производства.
Подробное ТЭО включает следующие разделы:
• цели проекта, возможные стратегии его осуществления, его на-
правленность и экономическое окружение (налоги, государственная
поддержка и т.п.), юридическое обеспечение;
• анализ рынка и стратегия маркетинга (общий экономический
анализ, исследование рынка, основная концепция маркетинга — стратегия и оперативные мероприятия, возможности сбыта, конкурентная
среда, перспективная программа продаж и номенклатура продукции,
ценовая политика);
26
• материальные затраты (потребности, цены и условия поставки
основных и вспомогательных материалов, комплектующих изделий,
энергоносителей);
• место размещения объекта с учетом технологических, климати-
ческих, социальных, экологических и других факторов;
• инженерная часть проекта (выбор технологии, источники ее полу-
чения, выбор оборудования и составление его спецификации, условия
поставки оборудования, объем строительно-монтажных работ и т.п.);
• организация и управление объектом (разработка организацион-
ной структуры, организационное проектирование, первоначальный
расчет накладных расходов);
• трудовые ресурсы (потребность, обеспеченность, условия опла-
ты, необходимость обучения, разработка программ по подготовке и переподготовке кадров);
• график осуществления проекта (от формирования группы по реа-
лизации проекта до начала производства продукции);
• финансовый анализ и коммерческая (финансовая и экономиче-
ская) оценка ИП; источники и организация финансирования ИП;
• оценка рисков, связанных с осуществлением ИП.
Задача оценки ИП — целесообразность инвестиций. Оценка проекта проводится методами финансово-экономической количественной
оценки. Но существует ряд факторов, которые не могут быть представлены только в количественном измерении. Для оценки таких факторов
существует ряд неформальных процедур и методов. Один их них —
метод перечня критериев.
Суть этого метода заключается в следующем: рассматривается соответствие проекта каждому из установленных критериев и по каждому
критерию дается оценка проекту. Метод позволяет выявить все достоинства и недостатки проекта, а также факторы, которые следует принять во внимание, даже при возникновении трудностей с первоначальной оценкой.
Критерии, необходимые для оценки ИП, могут различаться в зависимости от конкретных особенностей предприятия, его отраслевой
принадлежности и стратегической направленности. При составлении
перечня критериев необходимо использовать лишь те из них, которые
согласуются непосредственно с целями, стратегией и задачами предприятия, его ориентацией и долгосрочными планами.
27
Критерии отбора ИП можно условно разделить на следующие
группы:
а) целевые (совместимость ИП с текущей стратегией; соответствие
ИП потенциалу роста предприятия и др.);
б) внешние и экологические (правовая обеспеченность ИП; воздействие ИП на уровень занятости и др.);
в) критерии научно-технической перспективности (соответствие
ИП стратегии НИОКР, вероятность технического успеха и др.);
г) коммерческие (риск реализации проекта, ожидаемая норма до-
ходности, возможность использования налоговых льгот);
д) рыночные (соответствие ИП потребностям рынка, эластичность
цены на продукцию);
е) критерии региональных особенностей реализации проекта и т.д.
Для проектов, прошедших отбор по некоммерческим критериям,
рассчитываются показатели экономической эффективности, и на основе их анализа делается
ВЫВОД о принятии ИП или отказе от него. Эф-
фективность ИП характеризуется системой показателей, отражающих
соотношение результатов ИП и затрат для достижения результатов.
Существуют понятия коммерческой (финансовой), бюджетной и экономической эффективности [1].
Формализованные методы оценки эффективности ИП условно
можно разделить на две группы:
• простые (статические) методы;
• методы, основанные на дисконтированных оценках.
Более подробно они рассмотрены в [3, гл. 5].
1.1.4. Бюджетирование как интегрированный инструмент управления финансами
В финансовом управлении недвижимостью важно отслеживать
эффективность эксплуатации недвижимости, своевременно идентифицировать наметившуюся тенденцию к ее снижению, определять возможность ее увеличения. В наибольшей степени этим задачам соответствует бюджетирование, которое позволяет:
• конкретизировать стратегию развития недвижимости с выделе-
нием планирования операций по инвестициям и эксплуатации объектов
недвижимости, обеспечивающих достижение стратегических целей
предприятия;
28
• координировать текущую деятельность структурных подразделе-
ний в процессе эксплуатации объектов недвижимости;
• обеспечить стимулирование выполнения управленческих реше-
ний по управлению недвижимостью, их должный контроль и оценку
эффективности.
Бюджетирование — инструмент финансового менеджмента, позволяющий принимать интегрированные решения по управлению.
Бюджеты содержат планируемые показатели, определяемые исходя из прогноза денежного потока от оплаты услуг по эксплуатации недвижимости, дисконтирование которого и определяет стоимость бизнеса компании. Типовая структура бюджета представлена операционными, инвестиционными и финансовыми бюджетами компании. «Привязка» типовой модели бюджетов к конкретной компании, осуществляющей эксплуатацию доходной недвижимости, имеет свои особенности,
которые обуславливаются как спецификой самого бизнеса, так и отличиями каждой компании. Общим знаменателем различий компании является структура затрат, осуществляемых в процессе эксплуатации
объектов, которая оказывает влияние на количество бюджетов и особенности формирования их показателей. Модель бюджетов компании,
эксплуатирующей доходную недвижимость, представлена на рис. 6.
Бюджетирование начинается с формирования бюджета продаж услуг по эксплуатации недвижимости и включает доходы компании от
арендной платы. В качестве дополнения к бюджету продаж должен
быть составлен план поступления арендных платежей, который представляет собой график погашения дебиторской задолженности по оплате аренды. Аналогичные графики ожидаемых поступлений или выбытий денежных средств составляются ко всем бюджетам, входящим в
состав операционного бюджета предприятия. Они являются исходной
информацией для составления финансовых бюджетов. С учетом дебиторской задолженности при необходимости составляются еще два
бюджета:
• бюджет оказанных услуг (содержит данные по всем услугам,
оказываемым в планируемом периоде);
• бюджет потерь и недополученных доходов (содержит данные
по услугам аренды, оказываемым в планируемом периоде, но не оплаченным).
29
Рис. 6. Взаимосвязь составляющих основного бюджета управляющей жилищной компании