Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Система управления персоналом предприятия

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 169 10 11 12 13 14 15 16 > Следующая >>>

инновационного менеджмента (обеспечивается этапность, особые организационные и

психологические аспекты преобразований).

2.4. Этапы реорганизации системы управления персоналом

Рассмотрим процесс реорганизации систем управления персоналом, опираясь на

достижения отмеченных выше наук и опыт, накопленный в организациях России.

Как и при внедрении других инноваций, эффективность преобразований во многом определяется рациональной организацией самого процесса их проведения. Это предполагает необходимость определенной последовательности, соблюдения инновационного алгоритма. Можно сформулировать следующие общеметодологические требования к процессу реорганизации систем управления персоналом, которые необхо-

димо учитывать на всех его этапах:

- процесс реорганизации должен осуществляться на базе последовательных из-

менений в основных системообразующих элементах, обновленный характер которых, в силу положения и тесной связи с другими, актуализирует и подготовит все элементы

к инновационным изменениям;

- в процессе проведения изменений нужно учитывать не только их объективную

целесообразность, но и реальную возможность практической реализации, обусловлен-

ную социально-психологической средой организации, мотивационной готовностью воспринять новые технологии объектом управления - персоналом, внутренними управленческими взаимосвязями, в том числе и неформального характера;

- подготовка всех внутриорганизационных субъектов управления персоналом;

- процесс непосредственной реорганизации должен осуществляться в несколько

этапов (стадий), каждый из которых начинается только тогда, когда завершен преды-

дущий;

- создание необходимого финансового, информационного, материального и кад-

рового обеспечения процесса реорганизации системы.

Ранее нами были уже выделены этапы развития системы, которые осуществляются в рамках стадий жизненного цикла различных типов системы. Достижения теории инновации позволяет конкретизировать эти положения. Так, Бычин В.Б. на основе анализа этапов инновационного процесса другими авторами выделяет 6 стадий управленческого нововведения: 1) определение потребности в управленческом нововведении; 2) сбор информации; 3) предварительный выбор нововведения; 4) принятие ре-

шения о нововведении; 5) внедрение; 6) длительное использование.

Основываясь на этих позициях, а также с учетом специфики характеристик управления персоналом, анализа уровня развития систем управления персоналом, действия факторов и опыта отечественных предприятий автор выделяет 10 этапов реорга-

низации системы управления персоналом (см. рисунок 13.).

1. Осозна-

ние потреб-

ности в ор-

гани-зации

СУП

Идея, реше-

ние о реор-

ганизации

Определение

разработчика.

Формирование

команды

4. Уточнение параметров желаемой СУП

Кадровый аудит Выработка оптимальной модели

Концептуальная

модель системы.

План мероприятий

Перечень

приоритет-

ных задач

УП

5.Опреде-

ление при-

орите-тов

СУП

6. Разработка системообра-

зующих элементов (под-

систем) СУП

Механизм функц-ния

системообра-

зующих эле-

ментов

7. Разработка и реализация

технологий

УП по прио-

ритетным на-

правлениям

Технология

управления социально-

трудовыми

процессами

8. Апробация и внедрение сис-

темо-

образующих и

приоритетных

элементов

(функций) СУП

Демонстрация

жизнеспособ-

ности СУП

Корректировка

механизмов и

связей

9.Внедре-

ние сис-

темы в

целом

Управляе-

мость со-

циально-

трудовыми

процес-

сами

3.Определение

возможного

способа разработки системы

10.Оценка

резуль-

татов ре-

орга-

низации

Экономии-

ческий и социаль-

ный эф-

фект

2.Организа

-ционная диагно-

стика

Анализ

внешней

среды

Органическим элементом каждого из этапов является соответствующее обу-

чение субъектов. Среди последних наибольшее значение имеет профессиональная компетентность двух основных пользователей системы: сотрудников служб управления персоналом и руководителей. Первые определяют саму возможность внедрения

новой системы, а вторые - конечную их эффективность. Поэтому не случайно в зару-

бежной практике отмечается (в частности, опыт реорганизации систем управления персоналом на территории бывшей ГДР), что при внедрении новшеств в управлении

персоналом необходимо начинать с обучения именно этих субъектов и продолжать его на протяжении всего процесса реорганизации.

Другим важным условием успешной реорганизации системы управления персоналом является обеспечение благоприятного инновационного климата. В инновационном менеджменте отмечается, что любая инновация объективно встречает сопротивление персонала и других участников инновационного процесса, и, вместе с тем, ее внедрение существенно зависит от уровня позитивного восприятия основными пользователями системы. Поэтому проблема создания соответствующего позитивного от-

ношения к инновации становится одной из ключевых.

Одной из причин, порождающей отрицательное отношение к нововведению, является противоречивость целей, мотивов и интересов участников реорганизации. Это связано с необходимостью в рамках новой системы увеличения интенсивности и производительности в результате использования новых форм и методов управления, что

влечет за собой угрозу гарантии занятости.

управления организации, поскольку характерной чертой систем типа «отдел кадров»

Не вызывают требуемой поддержки нововведения в среде работников аппарата

Рис. 13. Этапы реорганизации системы управления персоналом

является противодействие любым нововведениям, ведомственность интересов, выте-

кающая из ориентированности управления персоналом на производственно-

функциональные структуры, стремление сохранить сложившиеся отношения, боязнь нового. Поскольку это влечет за собой перераспределение полномочий и ответственности, должностных обязанностей, необходимость развития и обучения. Психологи

отмечают усталость работников от постоянных, часто непоследовательных изменений.

В процессе создания благоприятного инновационного климата необходимо про- вести диагностику персонала для выявления его реакции на нововведение и мотивов его принятия/непринятия. Это позволяет оценить так называемую "критическую зону отрицания реорганизации", выявить сторонников и привлечь их к активному участию в процессе, превратить их в проводников новых идей внутри коллективов и отдельных социальных групп. Кроме того, данная информация помогает выявить причины сопро-

тивления и выработать меры по их устранению.

Филиппов А.В. выделяет 5 типов реакции персонала на нововведения [20, c.137-

140]:

• Принятие нововведения и активное участие в его реализации. Это одна из са-

мых лучших реакций, поскольку начало реорганизации уже ожидается объективно и

коллектив положительно воспринимает его (реакция типа: "наконец-то начали"). Для

увеличения числа сотрудников с подобной мотивацией, по мнению автора, требуется индивидуальная работа и разъяснение "выгоды" каждого от планируемой реорганиза-

ции. Важно выявить и поддержать сотрудников, которые в принципе ориентированы на изменения, стремятся к развитию. Как показывают исследования диссертанта, такая мотивация в наибольшей мере свойственна людям с высшим образованием, молодежи

и сотрудникам, уже осуществившим или осуществляющим горизонтальновертикальную карьеру.

С точки зрения создания благоприятного инновационного климата персонал с такой реакцией и мотивацией является базой для проведения реорганизации системы управления персоналам. Важно своевременно определить эти активные зоны, укрепить их совпадением личных интересов с организационными и привлечь в дальнейшем к реализации отдельных мероприятий на различных этапах инновации. Стратегически важно осуществлять работу по постоянному увеличению численности и степени влияния (авторитета) этой группы в процессе реорганизации системы управления пер-

соналом.

• Пассивное принятие нововведения. Задача заключается в том, чтобы пра-

вильно, выгодно для реорганизации представить коллективное мнение, организовать

его трансляцию в внутриорганизационной среде.

• Пассивное непринятие нововведения, отдельной группой. Необходимо для

представителей этой группы уточнить характеристики их социально-экономического

положения, информировать более подробно о степени влияния на них результатов ре-

организации.

• Активное непринятие нововведения, выступления против, аппеляция к опыту

и теории. Лучшей тактикой в работе с этой группой персонала считается перемещение

их в группу пассивно поддерживающих на основе разъяснения структуры и этапов процесса реорганизации, уточнения личных преимуществ. В случае отсутствия такой возможности задача заключается в изоляции их мнения и удержании в числе пассивно непринимающих, так как высока вероятность перехода этих сотрудников в группу ак-

тивного сопротивления инновации

• Активное непринятие, связанное с оказанием противодействия нововведению

в форме поступков и действий. Этот тип реакции является самым опасным и поэтому

часто сопряжен с принятием радикальных административных управленческих реше-

ний.

По мнению диссертанта, задача создания благоприятного инновационного климата заключается в постоянном наращивании объема и значимости группы позитивно воспринимающих нововведение сотрудников за счет изменения промежуточных форм

мотивации.

Таким образом, процесс развития системы управления персоналом, пред-

ставленный автором как последовательная смена ее типов, может осуществляться только эволюционно и скачкообразно, что следует из природы объекта управления, а также обусловлено проблемами развития субъектов. Кроме того, системная природа управления персоналом предполагает наличия временных и процессуальных предпосылок для «отлаживания» и «настройки» связей и отношений системы, необходимых

для придания системе новых качественных характеристик.

Особенности социально-трудовых процессов, представляющих содержание системы, их определяющее влияние на производственные, экономические, организационные и социально-психологические отношения в организации предо-

пределяют инновационный характер реорганизации систем управления персоналом, вследствие чего необходимо определить и теоретически обосновать этапы процесса

реорганизации как инновации.

На каждом из выделенных на рис. 13. этапов реализуются свои специфические цели и мероприятия, достигаются определенные результаты, являющиеся основой для реализации последующих изменений. Рассмотрим более подробно наиболее важные

этапы.

I. Осознание потребности в реорганизации системы

Значение этого этапа заключается в том, что именно здесь формируется потенциал активности процесса реорганизации, в дальнейшем определяющий и темпы, и

содержание, и климат инновации. С позиции теории поведения, чем острее потребность, тем активнее происходит процесс по ее удовлетворению. А с точки зрения тео-

рии систем, здесь создается концептуально-нравственный фундамент преобразования

внешней среды, осознается роль и значение системы, что обуславливает в дальнейшем ее положение и характер функционирования. Поэтому, по мнению автора, этот этап является краеугольным, и без полной его реализация бессмысленно начинать реорга-

низацию.

Потребность в реорганизации системы управления персоналом по своей природе может быть объективной (проявляться в невозможности организации эффективно функционировать и развиваться без соответствующих изменений в применяемой сис-

теме управления персоналом) и субъективной - как переоценка руководства или дру-

гих лидеров значения управления персоналом, как характеристика желаний руково-

дства построить более совершенную систему.

Наиболее действенным является создание объективной ситуации, способст-

вующей преобразованиям. Потребность в реорганизации системы управления персо-

налом может порождаться субъективными причинами. К ним можно отнести субъек-

тивные представления высших руководителей о современных системах управления персоналом. В силу своего положения они должны заниматься стратегическими вопросами, имеют большие контакты с другими организациями и обладают более широ-

ким кругозором. Поэтому появление в стране положительных примеров реорганизации систем управления персоналом, зарубежные контакты и обучение постепенно из-

меняют представления руководителей о роли персонала.

На первом этапе необходимо провести обсуждение проблем управления пер-

соналом в форме семинаров, круглых столов, заседаний и т.д., на которых в центре внимания должны стоять вопросы взаимоувязки экономических и организационных целей и управления персоналом. Как показывает практика, наиболее предпочтительным является вариант осознания проблемы в процессе разработки стратегии развития организации, составной частью которой должны стать вопросы управления персона-

лом.

В рамках первого этапа должно быть достигнуто понимание того, каким должно быть управление персоналом в соответствии с миссией и стратегическими ориентирами развития. Весьма продуктивным является анализ опыта управления персоналом в

других организациях, прежде всего на передовых предприятиях-конкурентах. Первый

этап можно считать завершенным, если будет принято решение о необходимости реорганизации управления персоналом (вопрос системности на этом этапе не играет ре-

шающей роли, главное – сформировать «волю») и создании Рабочей группы для выработки конкретных предложений по программе реорганизации.

II. Организационная диагностика и анализ внешней среды

Основной задачей этого этапа является фиксация существующего состояния организации, ее положения во внешней среде, выявление причин неудовлетворительного функционирования, объективных ограничений и возможностей

совершенствования.

Опыт многих российских компаний показывает, что руководители организаций часто пренебрегают этапом организационной диагностики и видят причиной неудач только те факторы, которые «лежат на поверхности» (например, недостаток финансов, недоработки в законодательстве, нерациональное поведение субъектов взаимодействия и др.). Как правило, такие факторы являются трудно управляемыми и, соответственно, усилия в данных направлениях будут малоэффективными. При этом часто су-

щественные причины (а может быть, и самые главные) могут быть скрыты от наблю-

дателя, не проводящего тщательного анализа и не обладающего необходимой компетенцией. Видение реальных причин проблем в организации и уровней их приоритет-

ности может быть также затруднено из-за сложившихся стереотипов и культурных

традиций, которые имеют свойство подчинять себе мысли и точки зрения многих лю-

дей.

Организационная диагностика бывает общая и частная. Общая дает знания о структуре проблем, их взаимосвязях и приоритетности, а частная ориентируется на

какой-то один конкретный комплекс этих проблем и даже на одну из них, выявляя ее истоки, состояния, возможности решения.

Для выявления проблем организации и их ранжирования может быть использо-

вано множество методов, и в их числе:

• экспертная оценка, при которой в качестве экспертов могут выступать кон-

сультанты по организационному управлению, специалисты по управлению организа-

циями данного профиля и др.;

• глубокие развивающие интервью с руководством и персоналом, групповые

дискуссии, с последующей системной обработкой полученной информации;

• теоретические нормативные и оценочные модели организации и отдельных

подсистем (например. Бостонская матрица, модели оценки экономической эффектив-

ности, (ФСА, нормативные модели управления и др.).

Описание существующего состояния организации позволяет проанализировать отлаженность организационного механизма, соответствие организационной структуры решаемым задачам, провести сравнительную оценку эффективности различных процессов и решать другие важные задачи. Фиксация существующего состояния обеспечивает также точку отсчета при планировании изменений и последующей оценке их

эффективности.

Существующее состояние организации можно фиксировать следующими спосо-

бами:

• реконструкция процессной схемы функционирования организации, с указани-

ем входных и выходных параметров каждого процесса (в качественном и количест-

венном выражении);

• фиксация организационной структуры, описание подразделений (количество и

структура рабочих мест), описание рабочих мест (задачи, функции, права, обязанно-

сти, ответственность, замещение, полномочия, используемые ресурсы и др.);

• фиксация взаимодействий организации с субъектами во внешней среде, внут-

ри организации между структурными единицами, в структурных единицах между ра-

бочими местами.

Методами сбора необходимой информации являются, прежде всего, анализ

документов, анкетирование и интервьюирование работников.

III. Определение возможного способа разработки системы.

Одной из задач Рабочей группы является выбор способа разработки системы управления персоналом. У современной организации есть три альтернативных вариан-

та, каждый из которых имеет достоинства и недостатки:

1. Разработка оригинальной ("авторской") системы управления персоналам си-

лами специалистов организации. Неоспоримым его преимуществом является макси-

мальный учет реальных потребностей организации, индивидуальной специфики ее персонала, технологии, условий деятельности. Другим фактором, позитивно влияю-

щим на результаты реорганизации по данному варианту, выступают:

- большее психологическое доверие к разработкам собственных специалистов

со стороны коллектива;

- совмещение в лице одних и тех же специалистов функций разработчиков и

пользователей реорганизуемой системы управления персоналом;

- более высокая ответственность за качество разработок, а значит и практиче-

ские результаты реорганизации.

Основным исходным условием использования данного варианта является исключительно высокая квалификация соответствующих специалистов. Для эффективного проведения реорганизации системы недостаточно наличие только базовых теоретических знаний и большого практического опыта. Квалификация разработчика определяется помимо этого наличием творческого потенциала и узкоспециальных знаний в области методологии разработки и внедрения систем управления. Естественно, что специалисты подобного рода на рынке труда обособляются в отдельную группу и содержать их даже крупным организациям на штатной основе экономически нецелесо-

образно.

2. Использование уже имеющегося опыта реорганизации систем управления

персоналом. В этом случае специалисты организации берут за основу уже действую-

щую в сторонней организации систему и осуществляют ее адаптацию к конкретным условиям. Подобный подход не требует столь высокой квалификации специалистов, ответственных за процесс реорганизации, а также имеет другие объективные преиму-

щества:

- существенно уменьшаются сроки реорганизации за счет экономии времени на

разработку внутренней нормативно-методической базы и периода опытной апробации;

- в процессе реорганизации используется только положительный опыт, то есть

прикладные управленческие процедуры и механизмы, уже доказавшие свою практическую эффективность, учитывается и негативный опыт ("учиться лучше на чужих

ошибках").

Зарубежные аналоги могут восприниматься лишь как некоторый ориентир, поскольку условия деятельности, менталитет российского персонала отличается коренным образом. Аналоги, имеющиеся в крупных фирмах и организациях других регионов, особенно передовых в этой области предприятий центральной части России, также часто являются неприемлемыми, поскольку ситуация на рынке труда, величина оп-

латы труда существенно отличаются.

Поэтому предварительным этапом адаптации приобретаемой системы является

проведение сравнительного анализа внешних и внутренних условий функ-

ционирования внедряющей организации и непосредственного разработчика. Достаточно часто уже на этой стадии выявляется абсолютная бесперспективность дальней-

шей работы из-за принципиальных различий в составе и условиях работы персонала.

Использование же только фрагментов системы, как это иногда рекомендуется, по мнению автора, должно быть тщательно взвешенным, поскольку системность предполага-

ет адекватность и совместимость различных механизмов.

Несмотря на проблемы, этот вариант может быть использован при соблюдении

ряда условий. Во-первых, путем привлечения разработчиков в качестве консультантов, чтобы получить первоначальную информацию о проблемах внедрения. Во-

вторых, сотрудничество с разработчиком в форме стажировок, обучения персонала и

сотрудников организации, реорганизующей систему. В-третьих, организация-

разработчик заинтересована в дальнейшем совершенствовании системы (этот процесс

цикличен), поэтому ей важно учитывать опыт и других пользователей системы.

3. Использование услуг сторонних экспертов в режиме прямого консалтинга.

Именно этот вариант чаще всего применяется за рубежом, поскольку позволяет совместить возможность использования специальных знаний и творческого потенциала профессиональных разработчиков, а также опыт, наработанный ими в процессе обслуживания других заказчиков (следовательно, и результатов обобщенных данных об условиях практического внедрения систем управления персоналом в различных усло-

виях).

Вместе с тем, основным недостатком рассматриваемого варианта является то, что внешний эксперт не может учесть все нюансы и специфику условий деятельности организации, особенности структуры и качественные характеристики ее персонала,

неформальные отношения. Поэтому рекомендации часто носят научно-нормативный

характер. Кроме того, особенно на первых стадиях разработки, этот вариант психологически отторгается другими субъектами управления персоналом, все очевиднее про-

являются объективные и субъективные противоречия между ними.

Основной проблемой практической реализации данного варианта является вы-

бор консалтинговой фирмы.

Низкая квалификация сотрудников служб управления персоналом, отсутствие в большинстве организаций опыта реорганизации систем управления и другие причины сдерживают процесс перехода к современным системам управления персоналом. Поэтому наиболее типичным для российских предприятий являются 2 варианта осущест-

вления реорганизации:

- привлечение на работу в качестве активного источника преобразований ква-

лифицированных специалистов в области управления персоналом,

- сотрудничество с консультационными фирмами.

Первый вариант имеет то преимущество, что реорганизацию возглавляет не внешний субъект, а сотрудник предприятия, который по этой причине должен знать специфику деятельности персонала и другие частные обстоятельства. Однако, как было отмечено ранее, ситуация на региональном рынке труда затрудняет поиск такого сотрудника. Кроме того, для освоения специфики организации этим сотрудником необходимо определенное время. До этого он будет восприниматься окружением как внешний субъект, который "нарушает спокойствие", что чревато отторжением его деятельности со стороны персонала и других субъектов управления. Еще более напряженной выглядит ситуация, если на эту роль принимается молодой выпускник вуза, не

имеющий практического и социального опыта.

Привлечение сторонних консультантов при правильной организации их взаимодействия с внутриорганизационными субъектами может оказаться более эффективным. Консультант должен выступать в качестве профессионала, оказывающего содействие сотрудникам службы в процессе реорганизации, которые сами активно участвуют в этом процессе. Необходимой предпосылкой такого сотрудничества является выделение из числа работников организации нескольких специалистов с лидерскими качествами, которые будут участвовать в процессе реорганизации системы. Консультант

должен взаимодействовать и направлять их деятельность.

В процессе совместной работы консультант руководит всем процессом, но его проводниками являются сотрудники организации. Это позволяет консультанту выступать в роли эксперта, содействовать обучению и повышению квалификации сотрудников службы. В дальнейшем, по мере углубления процесса реорганизации и проведения качественных преобразований, функции и формального, и неформального лидерства могут быть переданы одному из наиболее подходящих сотрудников, который возглавит службу управления персоналом. Таким образом, продукт преобразований (система управления персоналом) по форме выражения станет собственным внутренним достижением организации. Сотрудники службы управления персоналом, участвуя в процессе, приобретут знания и квалификацию по его дальнейшему совершенствованию и, что самое главное, будут мотивированы к современному управлению персоналом, так

как система становится их общим результатом.

Третий этап завершается после формирования команды, задачами которой явля-

ется планирование, организация и осуществление дальнейшего процесса реорганизации системы управления персоналом. На данном этапе высшее руководство рассматривает и утверждает соответствующий план работ и принимает решение о выделении

необходимых для этого ресурсов.

IV. Определение параметров новой системы

Задачей четвертого этапа является уточнение того, какой должна быть система. Естественно, что ответ на этот вопрос могут дать лишь профессионалы, работающие в тесной связи с другими субъектами. Четвертый этап можно разбить на подъэтапы: а) определение идеальной модели системы; б) оценка сложившегося уровня развития ор-

ганизации и управления персоналом; в) определение характеристик новой системы.

а) Для реализации задач четвертого этапа необходимо прежде всего обратиться к понятию системы как сложного абстрактного образования. Это позволяет определить, что, в принципе, может дать для организации система управления персоналом в идеальном ее варианте. Определение потенциальных возможностей системы управления персоналом происходит на основе изучения научной литературы, в которой представ-

лены различные варианты управления социально-трудовыми процессами и отноше-

ниями в организации. В результате некоторых "абстрактных фантазий" формируется идеальное представление о том, какой должна быть система управления персоналом в

современной организации вообще.

Важность этого этапа заключается в том, что здесь конкретизируются знания и представления о системе и ее функциях. Если ранее было определено лишь желание, то теперь оно приобретает более конкретные черты. Обсуждение идеальных моделей системы управления персоналом с различными субъектами позволяет повысить компетентность последних в области управления персоналом и способствовать в даль-

нейшем формированию благоприятного инновационного климата.

б) Идеальная модель может быть построена чаще всего лишь революционным образом, что, как было показано выше, не соответствует методологии реорганизации систем управления персоналом. Каждая организация функционирует в конкретных условиях, поэтому идеальное представление должно быть соотнесено с условиями деятельности, уровнем и стратегией развития, возможностями организации. Для этого необходимо провести так называемый кадровый аудит, в процессе которого анализиру-

ется система управления персоналом как совокупность социально-трудовых процессов и отношений. На этом этапе определяются:

- уровень развития профессионально-важных и корпоративных качеств пер-

сонала, оценка кадрового потенциала организации, основные характеристики резуль-

тативности, трудового поведения и отношения к труду персонала;

- степень управляемости социально-трудовых процессов;

- характер протекания социально-трудовых отношений в организации;

- уровень развития применяемых технологий управления персоналом;

- уровень развития и схемы взаимодействия субъектов управления;

- влияние управления персоналом на экономические результаты деятельности

организации, стадия и перспективы развития организации;

- коммуникации действующей системы управления персоналом с другими сис-

темами управления организацией;

- готовность персонала и основных субъектов к процессу реорганизации. Ре-

зультаты итогов аудита и их широкое обсуждение с участием основных субъектов по-

зволяют определить слабые и сильные стороны организации в управлении персоналом.

в) На следующем подъэтапе происходит сопоставление идеального варианта с возможностями организации, в результате чего формируются общие принципы, структура и характеристики элементов предполагаемой к построению системы управления

персоналом. Принципиально важным представляется именно в этот период сформулировать основные параметры стратегии и политики управления персоналом, принципы и философию управления персоналом, определить целевой объект и тип новой системы, поскольку именно на этом стратегическом фундаменте будет строиться вся систе-

ма управления персоналом.

Основным результатом четвертого этапа должно стать описание модели системы, что закрепляется в соответствующем документе.

Другим результатом четвертого этапа должна стать оценка уровня готовности

организации к реорганизации системы управления персоналом и определение крити-

ческих областей сопротивления инновации.

Итоговым документом может служить план мероприятий по реорганизации системы управления персоналом с указанием конкретных мероприятий, участников, сроков и ресурсного обеспечения, который станет в дальнейшем своеобразным контроли-

рующим документом по данному инновационному процессу

В области обучения субъектов представляется важным обсуждение вариантов выбора принципов управления персоналом, обоснование преимуществ выбранных организацией принципов, стратегии, политики управления персоналом, изучение основных характеристик технологий управления персоналом. Для обеспечения скоордини-

рованности работ необходимо в режиме семинаров-дискуссий уточнить задачи каждо-

го из субъектов в процессе построения новой системы в соответствии с оптимальным

для организации вариантом и определить их интересы.

V. Определение приоритетов в системе управления персоналом.

Необходимость этого этапа связана, во-первых, с тем, что новая система управ-

ления персоналом не может быть создана революционным образом, поэтому еще в процессе реорганизации она как можно быстрее должна быть способна выполнять необходимые для организации функции. Число таких функций велико. Из всей их совокупности необходимо выбрать наиболее значимые, приоритетные на данный момент времени. Поскольку, как показывает опыт автора, выполнение этих функций по старым технологиям только увеличивает проблемы управления персоналом, то они

должны решаться на новых принципах. Во-вторых, восприятие значимости проблем

управления персоналом различными субъектами в настоящее время является заниженным, поэтому необходимо как можно быстрее продемонстрировать преимущества новой системы. Переломить имеющееся негативное отношение к процессу реоргани-

зации может решение насущных проблем, важных для деятельности организации и актуализированных в сознании субъектов. В-третьих, эволюционность реорганизации

системы предполагает постепенное внедрение ее обновленных элементов, какими

должны стать технологии решения первоочередных проблем.

Выявление приоритетов в управлении персоналом может быть основано на результатах опроса руководителей, специалистов службы управления персоналом, мате-

риалах предыдущего обсуждения процесса реорганизации, документах. Из числа при-

оритетов для первоочередной разработки должны быть выбраны те, которые относятся к числу системообразующих или имеют наиболее значимые связи с другими элементами. Это необходимо для того, чтобы уже при разработке первоочередных технологий был заложен фундамент, каркас системы, функционирующей по новым принци-

пам.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 169 10 11 12 13 14 15 16 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]