Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система управления персоналом предприятия
.pdf
групповым результатам и мало формализована. Вознаграждение осуществляется в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии
предприятия. Очень важны возможности роста и индивидуального развития работни-
ков.
Стратегия динамического роста, предполагающая изменение целей и структу-
ры организации, базируется на высококвалифицированных кадрах. Кроме того, работники предприятий с такой стратегией должны уметь адаптироваться к изменениям,
повышать свою квалификацию. Набор кадров осуществляется из числа высококомпетентных специалистов; вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и
на эффективной работе в группах. Процедуры оценки более формализованы, чем в
предпринимательских организациях. Компетенция сотрудников обеспечивается за
счет постоянного повышения их компетенции. В связи с расширением сферы деятельности предприятия существует реальная возможность продвижения персонала.
В организациях, проводящих стратегию ликвидации, необходимо пред-
принимать наиболее безболезненные для персонала способы сокращения занятых (отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска и реализации остающейся продукции), в области набора его как такового нет, в области воз-
награждения - оно осуществляется исключительно в соответствии с должностными
окладами. Повышение квалификации приобретает важное значение, если предприятие
берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов.
Наконец, стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут
борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение
рынка. На таком предприятии участие каждого сотрудника в поиске новых решений
становится важным, набор в организацию не прекращается, однако предприятие преимущественно набирает необходимых работников среди своих сотрудников. Развитие
персонала приобретает большое значение для реализации данной стратегии в связи с
тем, что предприятие планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет предприятию
предложить своим сотрудникам новые должности. Главное при внедрении стратегии
изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой дея-
тельности. Без активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на
практике данную стратегию невозможно, хотя руководителям и работникам необходимо предвидеть, что материальное вознаграждение в ближайшей перспективе невоз-
Опыт применения стратегии различными предприятиями показывает, что они
редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стра-
тегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем
их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. Как правило, предприятия выбирают стратегию функционирования (режим деятельности неизменяем) или стратегию предпринимательства, а также стратегию изме-
нения курса, работающих в режиме развития.
Используя теорию систем и системного анализа, уточним организационную
структуру, как:
1. систему взаимосвязанных элементов, осуществляющих реализацию различ-
ных задач, выполнение которых жизненно важно для предприятия;
2. иерархическую систему;
3. систему связей между элементами организационной структуры управления.
131
С этих позиций рассмотрим варианты управления персоналом на предприятиях,
работающих в режиме функционирования и в режиме развития. Развитие системы
управления персоналом предполагает разработку и реализацию организационных и
экономических мер.
Инструментом решения задачи развития системы управления персоналом может
служить модель развивающейся структуры организации и путей совершенствования
системы управления персоналом.
Пусть А - системный объект (предприятие), который является развивающейся
системой. Он определяется следующими характеристиками:
I. В фиксированном интервале времени функционирования объекта Т1 - Т2
число выделяемых на разных уровнях подсистем и элементов систем не остается неизменным; могут исчезать или появляться новые компоненты систем, могут изменяться
уже существующие. Если за объект А взять производственное объединение с возглавляющим его генеральным директором, то подсистемой первого уровня будут входящие в него предприятия со своими директорами (А1, А2,…Аn), подсистемой второго
уровня будут - заместители директора предприятий по своим направлениям, подсистемой третьего уровня - начальники подразделений, подчиненные данному заместителю директора и т.д., подсистемой n-го уровня, представляющей неделимые элементы,
- рабочие операции.
2. Имеется конечный класс преобразований или бесконечный, допускающий вы-
деление конечного подкласса преобразований; число шагов применения соответствующих преобразований может быть конечным, по крайней мере, для указанного ин-
тервала времени.
3. Имеется зафиксированное и однозначно распознаваемое некоторым способом
исходное состояние объекта Ао.
4. Применение набора преобразований, предусмотренных пунктом 2, к со-
стоянию Аn, переводит объект последовательно в состояние А1, А2,... Аn.
5. После выполнения определенных для данной системы преобразований ее со-
стояние Ао в момент Т2 не тождественно исходному состоянию Ао в момент Т1. при
этом обязательно наличие в состоянии А новых подсистем или элементов с новыми
структурами и, возможно, преобразованиями или отсутствие, исчезновение соответст-
вующих компонентов Ао, Ао ≠ Аn
Если традиционно управление персоналом предполагает только функциони-
рующую систему в фиксированном интервале времени Т1 –Т2, где число всех его под-
систем на всех уровнях остается неизменным и для каждого уровня выделен конечный
класс преобразований и для каждого преобразования имеется конечное число шагов
применения к соответствующим подсистемам или элементам, причем для фиксированных наборов подсистем и преобразований число таких шагов может быть различно, но в каждом отдельном случае постоянно, после выполнения всех преобразований
в момент Т2; наступает состояние Аn, т.е. Аn = Ао,
К примеру, под объектом А можем понимать систему отдела кадров традиционной производственной организации. Временной интервал Т1 – Т2 - начало и конец хозяйственного цикла. Преобразования А1, А2,… Аn - деятельность работников
отдела по приему и увольнению, обучению, передвижению, а также другим операциям, свойственным отделу кадров без учета рыночной компоненты (стимулирование
работников, многофункциональные работники, положительно агрессивные маркето-
логи, учитывающие требования сетевой организации и др.). Конец хозяйственного
132
цикла Ао в такой организации тождественен началу следующего хозяйственного цик-
ла. В этом случае мы имеем дело с функционирующей организацией.
Приведем варианты целей и желаемых результатов функционирующей и развивающейся систем управления персоналом, включенных в организационную структуру
управления, наблюдаемые на ряде предприятий Ярославской области, полученные в
результате проведения исследования методом экспертных оценок, т.е. оценок лиц,
компетентных в исследуемой области. Основными критериями отбора экспертов,
прежде всего, выступают уровень знаний и опыт специалиста, его должностное положение, а также уровень прибыльности организации, в которой работает эксперт. При
отборе экспертов в нашем исследовании важное место отводилось не их количествен-
ному составу по принципу большинства, а их компетентности в исследуемой системе.
При составлении анкетных вопросов использовался комплексный подход, т.е.
применялись как открытые, так и закрытые вопросы.
Перечистим цели и желаемые результаты работы системы управления персона-
лом, полученные со слов экспертов:
1. Своевременное, качественное, инициативное выполнение поставленных пе-
ред персоналом задач с минимальными затратами и максимальной отдачей (например,
минимальная среднесписочная численность работников и максимальная производи-
тельность труда) - развивающаяся система.
2. Оптимальное распределение непересекающихся объемов работ по рабочим
местам (например, главный бухгалтер - финансовый директор) - развивающаяся система.
3. Качественное выполнение каждым порученного объема работ (например, ка-
чественное выполнение своих должностных обязанностей) - функционирующая система.
4. Удовлетворенность каждого выполняемой работой, чувство ценности вы-
полняемой работой на своем рабочем месте - развивающаяся и функционирующая
системы.
5. Слаженное функционирование коллектива, обеспечивающее слаженное
функционирование фирмы - развивающаяся система.
6. Получение максимально возможного результата оптимальным способом за
счет четкого взаимодействия генерального директора, управленческой команды и персонала без искажения и потерь информации, с учетом сохранения интересов и воз-
можностей каждого - развивающаяся система.
Поскольку, как правило, мы имеем дело с развивающейся системой управления
персоналом предприятий, а не просто функционирующими структурами, экспертами
были выделены и описаны в категориях результатов имеющиеся проблемы системы
управления персоналом.
Проблема 1. Отсутствие подсистемы управление персоналом.
Желаемое состояние: понимание командой и персоналом элементов, со-
ставляющих структуру управления. Четкое прописание в стандартах (должностных
инструкциях и других документах) содержания и взаимосвязей жестких элементов
структуры (рабочие места, подразделения, правила работы, подчиненность, информационные и организационные взаимосвязи). Реализация специальных задач, программ,
работ по поддержанию отношений в продуктивном состоянии (имеются в виду «мяг-
кие» элементы структуры управления: деловые и личностные отношения между со-
133
трудниками, стиль управления, творческий подход к работе, саморазвитие персонала,
корпоративная культура).
1.1 Отсутствие должностных инструкций (права, обязанности).
Желаемое состояние: наличие хорошо прописанных должностных инструкций,
охватывающих все необходимые для управления стороны деятельности работника.
Наличие возможностей коррекции этих инструкций параллельно с реальными измене-
ниями в управленческих процессах в организации.
1.2 Отсутствие четко прописанных целей менеджеров.
Желаемое состояние: каждый сотрудник организации работает по прописанным
и согласованным целям, отражающим как количественные показатели его работы, так
и качественные ориентиры. В организации достигнут необходимый уровень согласования целей предприятия, руководителя и сотрудников. Цели сотрудников своевре-
менно корректируются и регулярно производится оценка их достижения.
Проблема 2. Отсутствие коллектива, команды.
Желаемое состояние: определение - когда, где, сколько и какие (какой квалифи-
кации) сотрудники потребуются организации. Разрабатывать четкие планы, которые
будут служить основой подбора и увольнения персонала.
Проблема 3. Отсутствие кадровой политики.
3.1. Отсутствие политики набора и отбора персонала.
Желаемое состояние: планирование потребностей подразделений в сотрудниках
обеспечивает службу персонала необходимой информацией для программы набора.
3.2. Отсутствие политики аттестации.
Желаемое состояние: аттестация является мероприятием, стимулирующим со-
трудников и руководителей к профессиональному развитию.
3.3. Отсутствие политики повышения квалификации.
Желаемое состояние: в организации реализуются программы индивидуального
роста. Найден баланс текущих интересов организации и необходимости подготовки к
запуску перспективных задач.
3.4. Отсутствие нематериальных методов стимулирования труда.
Желаемое состояние: выявлены и применяются нематериальные способы стимулирования, используемые в данной организации и мотивирующие сотрудников. Преобладает индивидуальный подход к применению нематериальных методов стимулирова-
ния.
3.5 Неэффективная система материального стимулирования.
Желаемое состояние: лучше определять результаты трудовой деятельности со-
трудников и ввести фирменную систему стимулирования, привязанную к показателям,
отражающим эти результаты.
Проблема 4. Отсутствие четких связей между подразделениями.
Желаемое состояние: создан механизм отладки и коррекции между всеми рабочими местами организации. Эта работа строится на нескольких уровнях. Для дейст-
вующих лиц структуры (команда управления или руководящий состав фирмы) - высший уровень, для всех остальных сотрудников - базовые уровень. На уровне организационного взаимодействия - распределение функциональных ролей по задачам; на документально-информационном уровне - создание схемы документо-оборота и информационных связей.
134
Проблема 5. Нет контроля над выполняемой работой.
Система Ао (структу-
ра, функционирующая
в обычном режиме)
Система Аn (анализ
достигнутых резуль-
татов, анализ пред-
принятых действий,
дальнейший поиск)
Т1-Т2 (решение
проблем, привычка уточнять иско-
мый результат,
анализ и поиск
решений)
Желаемое состояние: выполняемая работа прописывается в документах «Описание рабочего места» (должностных инструкций), где предусматривается контроль над
выполнением.
Проблема 6. Нет социальных гарантий персоналу.
Желаемое состояние: служба персонала контролирует наличие всех социальных
гарантий персоналу в соответствие с текущим законодательством и обосновывает
предложения руководству об их расширении.
В любой временной отрезок Т1 – Т2 после выполнения преобразований (измене-
ние целей и задач, содержания должностных инструкций, размеров и порядка оплаты
труда и т. д.) получим систему Аn с новыми структурами и преобразованиями
(Рис. 18).
Таким образом, развивающаяся система управления персоналом организации ключ к эффективному использованию стратегического ресурса - персонала.
Рис. 18. Развивающаяся система управления персоналом организации
Упорядочение стратегии развития системы управления персоналом происходит
посредством следующих механизмов:
- совершенствования организационной структуры и выбора структурного место-
положения кадровой службы;
- использования функционального инструмента системы управления персона-
лом;
- применения технологий деятельностного подхода.
3.2. Исследования определяемых стратегией предприятия структурных
преобразований в кадровой службе
Структура управления организацией или организационная структура - одно из
ключевых понятий развития управления, тесно связанное со стратегическими целями,
функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими
в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение
потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь
135
персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие процессы в организации
осуществлялись своевременно и качественно.
Ученые, теоретики менеджмента, определяют структуру как «совокупность
управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» (Н. И. Кабушкин)
[8] или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом
связанных друг с другом» (В. Г. Веснин) [5]. Кроме упорядоченной системы «устой-
чиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а также форм разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которого осуществляется процесс управления по соответствующим
функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных
целей» (З. П. Румянцева) [14], нам представляется структура организации под углом
управления персоналом в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами
управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления в этом ракурсе являются элементы,
связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут
быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяют на вертикальные и горизонтальные
(линейные и функциональные).
На протяжении десятилетий на отечественных предприятиях господствовал технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов.
Руководители предприятий не имели достаточно полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда приводил к сужению
трудовой мотивации и низкой производительности.
Традиционная модель управления организацией в командно-административной
системе была ориентирована на действия вышестоящих органов и предполагала:
- стабильное функционированиеи«вечное»существование предприятия;
- жесткоепостроениевнутреннихструктур и выполнение предписанных функций;
- производство плановой продукции;
- гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных
ресурсов.
Традиционная организационная система управления персоналом, основываясь
на вышеназванных положениях управления организацией, в основном, осуществляла
учетные функции и не отвечала за эффективное использование труда и развитие кад-
ров.
При централизованной системе управления фонд заработной платы являлся частью национального дохода, ежегодно предусматриваемой в бюджете отдельной строкой. У государства находились все рычаги управления оплатой труда: тарифная система, дифференцированная по отраслям экономики: правила выплаты премий, различных доплат и надбавок за особые условия труда; лимит штатной численности персонала на предприятиях. За расходованием планового фонда заработной платы был установлен жесткий контроль. За отступление от правительственного типового положе-
136
ния об оплате труда, нарушение сроков выплат заработной платы, перерасход денеж-
ных средств руководитель предприятия нес персональную ответственность.
В этом механизме государственного регулирования особая роль отводилась
взаимоувязыванию выплат фонда заработной платы с выполнением государственных
плановых заданий. Ранее действовавшее трудовое законодательство и механизм рассмотрения на предприятиях трудовых споров обеспечивали трудящимся определен-
ный уровень социальной зашиты.
Внутренняя структура организаций характеризовалась наличием много-
численных технических и конструкторских подразделений, развитых подразделений
снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финан-
совых и экономических служб.
Однако сплошное огосударствление воспроизводства трудовых ресурсов к кон-
цу 70-х годов стало тормозом для развития производительных сил. Централизованная
организация заработной платы с элементами ее уравнительности перестала выполнять
свою стимулирующую роль.
Между тем, исследования авторов (Б. М. Генкин. Э. А. Уткин, А. И. Кочетков и
др.) показывают, что традиционный управленческий инструментарий становится все
менее эффективным. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется, и предприятия для своего выживания и развития
должны искать методы адаптации к изменениям среды. К выявленным недостаткам
линейно-функциональной структуры управления предприятием относятся:
- несоответствие полномочий и ответственности, прав и обязанностей, контроля
и исполнения;
- трудность или невозможность полной и достоверной оценки действий функ-
циональной службы или должностного лица с общественных позиций;
- ограничения в реализации принципа единоначалия, ставящие сам принцип под
сомнение;
- преобладание текущих, оперативных вопросов, легче формируемых и имею-
щих безотлагательный характер над перспективными и стратегическими вследствие
излишней концентрации полномочий на верхнем уровне управления.
Итак, текущие трудности предприятий во многом связаны с неэффективным
управлением персоналом: сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала, сохраняется агрессивная политика менеджмента по отношению к рабочим и
профсоюзам.
Многие теоретики (Г. В. Гронбэк, В. Г. Басарева, А. Г. Самедов) дополняют их
двойственное положение нижестоящих линейных руководителей, т.к. теоретически
все предложения функциональных отделов должны передаваться на нижестоящий
уровень только через соответствующих линейных руководителей, а на практике, с одной стороны, многие вопросы решает руководитель сам, с другой, функциональное
руководство часто перерастает в линейное по принципу подчиненности «директор функциональные отделы» и «функциональные отделы - управление предприятием»;
разобщенность структурных подразделений аппарата управления, вызываемая тем,
что их работа направлена на выполнение определённой функции, не достигает общей
цели с определёнными конечными результатами.
Недостатки управления персоналом в традиционной структуре связаны, по нашему мнению, с тем, что в существующих организациях в основном указаны верти-
137
кальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально «не
прописаны».
В начале 90-х годов централизованное регулирование оплаты труда практически
было упразднено, предприятия самостоятельно стали решать вопросы организации заработной платы, численности персонала, организации и нормирования труда. Прямое
государственное регулирование ограничилось установлением минимального размера
оплаты труда и определением ставок заработной платы работников бюджетной сферы.
Предоставление предприятиям права самостоятельно устанавливать системы и размеры оплаты труда было оправданным решением, так как в условиях рыночной эконо-
мики они стали полностью отвечать за свое финансово-экономическое положение, в
том числе и за социальную защиту своих сотрудников. Многие руководители предприятий делают только первые шаги на пути реформирования оплаты труда на прин-
ципах цены рабочей силы, складывающейся на рынке труда.
Поскольку задачи приватизации были неясны, изменение организационноправовой формы предприятий незначительно повлияло на внутреннюю организационную структуру управления: общее собрание акционеров чаще под-
тверждало передачу управленческих функций прежним руководителям под именем
исполнительной дирекции или совета директоров.
Так, до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно
разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда
и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, кото-
рые выполняют функции управления персоналом. Каждое подразделение реализует
самостоятельно или совместно с другими подразделениями решение задач по управлению персоналом, а ряд задач в организациях не учитывается. В их числе, анализ
кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не
являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не
отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой доку-
ментации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.
Традиционная модель управления персоналом в условиях переходной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том
числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, подвергается резкому
изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты,
банкротство предприятий, сезонные работы), жестко увязываются материальное поощрение работников с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим необходимо создавать новые структуры управления, основ-
ными чертами которых являются:
- ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, ин-
тегрированную в системе производства;
- непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;
- гибкость организации труда;
- делегирование ответственности сверху вниз;
- партнерские отношения между участниками производства;
- новая организационная культура, ориентированная на работников.
138
Конкретное место и роль подразделений - носителей функций управления пер-
Руководитель организации
Финансовый
директор
Технический
директор
Директор по
производству
Коммерческий ди-
ректор
Служба управления
персоналом
Руководитель организации
Исследование
и разработка
Производство
Реализация
Администрирование
Планирование
Финансы и
бухучет
Организация
управления
Служба управления
персоналом
соналом - в общей системе управления организацией определяются местом и ролью
каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус
подтверждается набором полномочий и ответственности. определяемых позицией
первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).
В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное
местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких
вариантов [19].
Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, т.е. выполнение задач службой персонала рассматривается в рам-
ках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).
Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве
штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не оп-
ределило статус кадровой службы.
Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного
органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, ко-
гда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.
139
Руководитель организации
Финансовый
директор
Технический
директор
Директор по
производству
Коммерческий
директор
Директор по
персоналу
Руководитель организации
Финансовый
директор
Технический
директор
Директор по
производству
Коммерческий ди-
ректор
Служба управления
персоналом
Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в руко-
водстве организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых орга-
низаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в
ряду остальных подсистем управления.
При немногочисленности персонала в организации выполнение функций системы управления персоналом может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению, хотя состав функций остается прежним, меняется только трудоемкость их
выполнения.
Следует отметить, что принцип централизованной службы персонала может
быть нарушен при продуктовом типе построения организационной структуры, а также
при дальнейшем структурировании внутренних подразделений системы управления
персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных
подразделений в отделах обучения персонала.
Важным этапом построения организационной структуры является формирование
связей между подсистемами: линейное подчинение (непосредственно административное), функциональные связи (консультирование смежного подразделения, методическое обеспечение), соисполнительство, функциональное обслуживание (подготовка
информации, например, для смежного подразделения по обеспечению процесса при-
нятия управленческого решения).
При сохранении в качестве основы линейно-функциональной организации со-
кращаются конструкторские и технические отделы, некоторые обслуживающие подразделения; усиливается роль коммерческих отделов. На предприятиях возникают
службы маркетинга, которые занимаются преимущественно рекламой и сбытом готовой продукции и оказывают слабое воздействие на производство. Однако при всех изменениях сохраняется традиционная схема распределения полномочий и ответствен-
ности. С целью получения «живых» денег создаются торговые точки, минипроизводства.
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]