Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система управления персоналом предприятия
.pdf
По направленности
воздействия:
- прямые
- косвенные
По длительности
воздействия:
- краткосрочные
- среднесрочные
- долгосрочные
По степени управ-
ляемости:
-управляемые
-корректируемые
-неуправляемые
По содержанию воздействия:
- экономические
-организационные
-социальные
-психологические
- правовые
-технические
-комбинированные
Факторы,
влияющие на
управление пер-
соналом
По силе воздейст-
вия:
-сильные
-средние
-слабые
По последствиям
воздействия:
- позитивные
- негативные
По источнику возникно-
вения:
- внешние
- внутриорганизационные
- внутрисистемные
Рис 11. Классификация факторов управления персоналом
Значимость деления факторов по этому критерию в том, что это дает основание
субъектам управления сосредоточить усилия на регулировании управляемых и корректируемых факторов. Высшая цель управления при этом заключается, по нашему
мнению, в том, чтобы найти способы и механизмы, с помощью которых перевести как
можно большее количество факторов в сферу управляемых. Не секрет, что значительная часть руководителей до настоящего времени склонна винить во всех бедах и неудачах вышестоящие органы, условия внешней среды с пр. Это верно лишь отчасти.
Практика формирования рыночных отношений накопила достаточно богатый опыт,
свидетельствующий, что предприятия, которые активно пытались воздействовать на
внешние обстоятельства, приспособиться к новым условиям деятельности и реформировать систему управления, добились достаточно устойчивого динамичного роста и
развития.
Следующим критерием классификации факторов может стать их деление по по-
следствиям воздействия на позитивные и негативные.
К позитивным факторам относятся те, воздействие которых способствует развитию, выполнению функций управления персоналом, обогащает его содержание, повышает эффективность использования и развития трудового потенциала организации.
Негативные же факторы, напротив, способствуют его деформации, сокращению объема выполняемых функций, порождают проблемы, часто неразрешимые на уровне организации.
можно разделить на прямые и косвенные. К факторам прямого действия относятся
объекты и процессы, которые непосредственно влияют на функционирование и разви-
тие управления персоналом. Это практически все внутренние факторы, а также часть
Факторы, влияющие на управление персоналом, по направленности воздействия
71
внутриорганизационных (технология, содержание труда, условия труда, организационная структура, организационная культура) и некоторые внешние, содержание которых связано с проблематикой управления персоналом (состояние регионального рын-
ка труда, развитие теории и практики управления персоналом).
Факторы прямого действия предполагают необходимость проведения соот-
ветствующих адекватных изменений в системе управления персоналом (обучение новым трудовым функциям, трудовые перемещения, отбор и найм персонала, изменение
мотивационных механизмов управления и пр.).
Под факторами косвенного действия понимаются те, которые могут не оказывать немедленного непосредственного влияния на управление персоналом, но выступают своеобразными ограничителями или активизаторами, способствующими / препятствующими его функционированию и развитию. К ним можно отнести экономиче-
скую политику государства и региона, налоговое законодательство, финансовоэкономическое положение предприятий-конкурентов, состояние развития образовательных учреждений и др.
Следующим основанием классификации факторов мы выделяем критерий со-
держания воздействия. В соответствии с этим факторы могут быть: экономическими,
техническими, организационными, социальными, психологическими, правовыми и комбинированными. Необходимость такой классификации нам видится в том, что это по-
зволяет оценить то, какой предметной области, аспекта управления персоналом касается воздействие фактора. Именно предметная область показывает, какие по содержанию методы могут быть использованы в качестве реакции на это воздействие. Кроме
того, отнесение фактора к той или иной по содержанию воздействия группе позволяет
более целенаправленно поставить определенные задачи перед соответствующими
субъектами управления. Так, например, при воздействии технических факторов служба управления персоналом должна решать проблемы совместно с техническими служ-
бами, экономических - с экономическими и т.д. Такой подход повышает уровень орга-
низованности при проведении соответствующих изменений в системе управления персоналом, органично включая ее в общую структуру организации, при этом закономер-
но повышается эффективность и профессионализм принимаемых решений.
Действие любых факторов имеет определенные временные границы. Поэтому их
можно разделить на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Долгосрочные
факторы диктуют необходимость создания "буферного механизма", особой системы
управления персоналом "переходного периода", поскольку эти факторы действуют
длительное время и в этот период времени необходимо соблюсти принцип целостно-
сти управления персоналом.
Краткосрочные факторы (чаще всего это: возможности сбыта, конкурентная
борьба, клиенты-потребители, поставщики, ритмичность производства, нормирование
труда и др.) требуют, как правило, локальных изменений временного характера, а
управление персоналом может вернуться к первоначальному состоянию по мере пре-
кращения их действия.
Каждый из факторов имеет свою силу воздействия, исходя из чего предлагается
их различать как сильные, средние и слабые. Если слабые факторы иногда можно игнорировать или принять меры по незначительной корректировке системы управления
персоналом, то сильные факторы в определенных условиях могут даже привести к ее
разрушению. Так, например, финансовое состояние предприятия выступает в качестве
сильного фактора, поскольку от него зависит объем соответствующих ресурсов, кото-
72
рые необходимы для функционирования и развития организации и управления персоналом. Предприятие, имеющее большую прибыль, может позволить себе повышать
заработную плату работникам, развивать социальную инфраструктуру, улучшать условия труда, внедрять современные эргономичные технологии, имеет большие воз-
можности в поощрении и мотивации сотрудников.
Итак, нами выделено семь критериев классификации факторов, влияющих на
управление персоналом. В отличие от имеющихся в литературе разработок, достоинство такой классификации представляется в том, что на ее основе можно не только оп-
ределить перечень факторов, но и:
• комплексно описать характеристики каждого из факторов;
• определить характер и степень необходимых изменений в управлении персо-
налом;
• оценить возможности организации в регулировании действия факторов;
• на основе прогноза действия факторов своевременно скорректировать меха-
низмы и технологии управления персоналом;
• выработать защитные механизмы от воздействия негативных факторов;
• дать прогноз и выделить приоритетные направления развития управления пер-
соналом;
• скоординировать действия и усилия субъектов управления по предотвращению
негативных последствий действия негативных факторов илию более полному использованию преимуществ позитивных.
2.3. Сущность процессов реорганизации
Под термином «реорганизация» автор работы предлагает понимать целенаправленные, радикальные, качественные изменения организации или отдельных ее подсистем, проводимые в ограниченный промежуток времени и направленные на повышение
ее конкурентоспособности. Подобные изменения начинаются в том случае, если руководство предприятия признает его состояние неудовлетворительным и готово принять
радикальные меры для решения назревших проблем. При этом определение того, ка-
кое именно состояние можно считать неудовлетворительным, осуществляется субъективно. В одних случаях это - состояние предприятия в зоне ближнего банкротства, в
других - достаточно успешно функционирующее предприятие, не использующее ряда
возможностей для своего дальнейшего развития. Необходимость проведения организационных изменений может быть также указана вышестоящими организациями или
государством.
В зарубежной литературе управлению изменениями уделяется достаточно большое внимание. Сформированы подходы к планированию и управлению, накоплен арсенал методов, приводятся подробные рекомендации по решению тех или иных организационных проблем. Однако непосредственное использование этих рекомендаций в
условиях российской действительности часто не дает обещаемых результатов, а иногда может иметь и отрицательные последствия. Рассмотрим основные отличия российских и зарубежных предприятий и организаций, обусловливающие необходимость
тщательной адаптации накопленного за рубежом опыта управления изменениями:
1. Зарубежные предприятия изначально формировались и начинали работать в
условиях рынка, поэтому, несмотря на все сложности, с которыми может столкнуться
их руководство (вплоть до банкротства), ему не требуются, как в Российской Федера-
73
ции, кардинальные изменения в понимании механизмов рыночного управления, не
приходится отталкиваться от принципов командно-административной системы, от
привычки к централизованному распределению ресурсов и всех связанных с этим ус-
тойчивых парадигм в сознании.
2. Существенно отличаются отечественные и зарубежные системы законода-
тельства и налогообложения, во многом определяющие специфику организационных
проблем.
3. Российские предприятия в настоящее время вынуждены работать в крайне не-
стабильных политических, экономических и социальных условиях, поэтому не могут
или не желают осуществлять долгосрочные проекты.
4. В России за последние годы подверглись разрушению традиционные хозяйст-
венные связи между предприятия, отсутствует устойчивая система кредитования и ин-
вестирования.
5. Для российских предприятий характерны высокая степень централизации
производства и жесткие неадаптивные организационные структуры, внедрение прак-
тически с нуля принципов маркетинга и управления финансами.
6. Работники отечественных предприятий (всех уровней иерархии) подвержены
привычке к тому, что все решается "сверху" и от них ничего не зависит, в новых условиях они испытывают чувство растерянности, их ценностные установки затрудняют
использование зарубежных игровых и тренинговых методов.
7. На российском рынке труда ощущается острая нехватка маркетологов, финан-
систов, менеджеров по персоналу, антикризисных управляющих и других квалифицированных специалистов, необходимых для того, чтобы предприятия работали успеш-
но.
Анализируя российский опыт реорганизации предприятий, рассмотренный автором в ходе изучения соответствующей литературы и исследования деятельности рос-
сийских предприятий, можно выделить четыре основных направления реорганизации.
Первое, наиболее распространенное направление заключается в выделении и
усилении конкурентоспособной части предприятия (производств) и консервации (высвобождении) неконкурентоспособной. Его популярность связана с тем, что в кризисных условиях резко усиливается неравномерность в структуре предприятий по причине неравномерности кризисного спада по различным видам продукции. Однако разделение предприятий на части по продуктовому принципу затруднено в связи с технологической специализацией производств, так как в этом случае разделение возможно
лишь по технологическим переходам. Выделенные таким образом звенья не охваты-
вают все этапы жизненного цикла продукции, осуществляемые на предприятии и слабо приспособлены к самостоятельному функционированию.
Реструктуризация системы управления предприятиями позволяет решать проблемы планирования, координации и контроля деятельности предприятия и его под-
систем и, таким образом, преодолеть ряд негативных последствий плановой, жестко-
централизованной экономики, проявляющихся при переходе к рынку. В рамках этого,
второго направления реорганизации используются методы проектирования системы
управления (системный, функционально-стоимостной, структурный и другие виды
анализа), а также методы развития управленческих команд.
Третье направление реорганизации - создание или полное перепроектирование
отдельных функциональных подсистем предприятия. Анализируя сложившееся состояние российских предприятий, в качестве таких подсистем можно выделить марке-
74
тинг, управление финансами, управление персоналом, связи с общественностью (РR).
ВХОД
Реорганизация
Измененная
организация
или ее подсис-
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ
ВЫХОД
Проблема
Организация или ее подсистема
Внешняя среда
Люди, проводящие изменения
Теоретико-методологический
инструментарий
Ресурсы
Для того, чтобы они гармонично вписались в структуру предприятия, эти мероприятия
должны сопровождаться частичным реформированием практически всех подсистем (в
функциональном и структурных аспектах).
И, наконец, четвертое направление - реорганизация персонала, направленная на
формирование восприимчивой к кризисным условиям структуры персонала предприятия. Основные противоречия, ведущие к распаду традиционной структуры персонала,
связаны, во-первых, с несоответствием структуры новым требованиям к персоналу (по
уровню занятости, профессионально-квалификационной структуре, уровню к структуре издержек, режиму и эффективности занятости) и, во-вторых, с ограничениями по
способности персонала предприятия производить необходимую продукцию (вследствие жесткой технологической организации производства и наличия узкоспециализированных ресурсов). Подобные проблемы частично могут быть решены путем реструктуризации человеческих ресурсов на производстве, формирования адекватной системы управления персоналом, развития и переобучения персонала, адаптирования
производственных процессов к существующему состоянию кадров.
Отдельным подходом к радикальному решению организационных проблем является четкое следование методическому инструментарию по проведению реорганизации. Разработке подобного инструментария уделяли внимание такие российские и
зарубежные исследователи как С.Янг, И.Ансофф, В.Ириков, В.Цигичко и другие. Эти
методические указания систематизированы автором работы с использованием процедуры системного анализа, а также с привнесением своего понимания процессов организационных преобразований. Подобная систематизация позволяет выделить и взаимоувязать в рамках обобщенной процедуры то, что лежит в основе формирования
конкретных стратегий, подходов и методов.
Методические положения, составляющие дальнейшее содержание данного параграфа, призваны выступать основой для формирования системы управления персоналом при реорганизации предприятия. Схематично процесс реорганизации представлен
на рис.12.
На схеме показано, что изменения могут осуществляться при наличии таких основополагающих элементов как проблема, сама организация или ее подсистема,
внешняя среда, люди, проводящие изменения, теоретико-методологический инструментарий, ресурсы. Рассмотрим эти элементы более подробно.
Рис. 12. Схема процесса изменений в организации
75
Необходимость изменений в организации обусловлена наличием каких-либо
проблем в ее функционировании или развитии. Проблема, в наиболее общем смысле, - это несоответствие между существующим и желаемым состоянием системы. Как
правило, для четкой постановки проблемы в организации необходимо провести тщательное обследование и анализ, сформировать четкое представление о том, какой
должна стать организация (этому вопросу будет уделено внимание ниже). Однако еще
до начала проведения каких-либо исследований у руководства организации, как пра-
вило, имеются те или иные требования, которым существующее состояние организации не удовлетворяет. Наличие таких требований является некоторым импульсом для
изменений и задает их общее направление.
Требования к желаемому состоянию организации могут различаться по степени
их конкретизациииопределенности.
Примером наиболее неконкретизированного требования может служить необходимость вывода организации из состояния, предшествующего банкротству, или необходимость повышения конкурентоспособности фирмы. Более конкретными требованиями являются, например, совершенствование системы финансового планирования и
учета, внедрение новых технологий, совершенствование системы распределения, снижение себестоимости продукции и т.д. Такие требования формируются тогда, когда
руководство видит узкие места в организации без проведения специального обследо-
вания и анализа.
Внешняя среда включена в структуру процесса организационных изменений
постольку, поскольку именно она во многом обусловливает возникновение проблем,
непрерывно предоставляет возможности и выдвигает ограничения для развития организации. Выделяются следующие типы факторов внешней среды: социальные, технические, технологические, экономические, политические.
Принимая решение о необходимости изменений, важно сразу решить, кто будет
проводить изменения (имеются в виду активные участники изменений, т.е. люди, вырабатывающие и принимающие решения, внедряющие эти решения и контролирующие данный процесс). Это могут быть консультанты, руководство предприятия,
управляющие различных уровней, специалисты, рядовые работники. В зависимости от
того, кто и как принимает основные решения, выделяются два крайних подхода к организации изменений директивный подход «вмешательства» и «организационное развитие». При первом подходе все решения принимаются ограниченной группой людей
(например, консультантами) и проводятся в организации сверху-вниз. Основной механизм управления такими изменениями - это система поощрений и наказаний. Подход
"организационное развитие" предполагает создание таких условий в организации, при
которых ее работники сами могут определить оптимальный вариант развития, решить
общие и частные проблемы.
К теоретико-методологическому инструментарию можно отнести различные
методологии анализа и проектирования организационных систем, такие как, например,
системная методология, концептуальный анализ и проектирование организационных
систем, структурный анализ и др., а также более узко специализированные средства,
используемые в процессе совершенствования организаций: финансово-экономический
анализ, множество финансово-экономических моделей организации, функционально-
стоимостной анализ, позиционный анализ трудовых коллективов, социометрия, модели выработки и принятия решений, модели оценки эффективности производства и т.п.
Выбор моделей зависит в первую очередь от того, какие аспекты жизнедеятельности
76
предприятия представляются наиболее значимыми для людей, планирующих и прово-
дящих изменения.
В ходе проведения реорганизации предприятия необходимы соответствующие
ресурсы - финансовые, информационные, человеческие, технические, временные и
другие. Наличие этих ресурсов, а также возможность их привлечения являются основными факторами возможности и ограничения для решения различных организацион-
ных проблем.
В ходе исследования было показано, что система управления персоналом пред-
ставляет собой сложный социально-экономический организм, а ее включенность в
конкретно-исторические и организационно-технологические условия придают ей ин-
дивидуальную специфику управленческих взаимосвязей и применяемых методов
управления. Как отмечает Алавердов А.Р., попытка одномоментного преобразования
системы управления персоналом из сложившегося состояния в некоторое новое воз-
можна только при условии полной остановки процесса основной деятельности на весь
период реорганизации, аналогично, например, техническим системам при комплексной модернизации основных фондов или при переходе на новую технологию. Соответственно при данном подходе внедрение новой системы управления персоналом
может успешно завершиться лишь при единовременном увольнении всего старого
персонала и найме нового на совершенно иных принципах организации и управления.
Естественно, что такой путь для современных организаций совершенно невозможен,
как с экономической, так и с социальной точки зрения.
Причина данного обстоятельства кроется в том, что персонал, как было показано
выше, является специфическим ресурсом, качества которого не могут быть изменены
одномоментно, требуется время на их развитие, на адаптацию к конкретным условиям
деятельности (технологиям, отношениям, процессам, целям и пр.).
Наряду с этим, сдерживающими причинами революционной реорганизации яв-
ляются:
а) неготовность внешней относительно системы управления персоналом среды
к использованию новых механизмов и методов управления персоналом, отсутствие
необходимых предпосылок для реорганизации. Среди них есть и объективные, и субъ-
ективные.
Данная причина проявляется, прежде всего, в низкой оценке роли персонала в
деятельности организации. Одной из объективных форм проявления такого положения
является невысокая доля затрат на персонал, низкая цена рабочей силы, часто не обеспечивающая даже простого ее воспроизводства, а также на управление этим специфическим видом ресурсов. В развитых странах доля труда в себестоимости промышленной продукции составляет около 25%, в России этот показатель в среднем остается на
уровне 8-10% [13, с.7].
Некоторые предприятия не обладают экономическими и организационными
предпосылками. Для осуществления процесса реорганизации системы управления
персоналом необходимы определенные ресурсы. Часть предприятий не имеет необходимых финансовых средств для полномасштабного изменения системы (что, впрочем,
не отрицает возможности позитивных ее корректировок). Кроме того, в большинстве
организаций отсутствуют организационные предпосылки, проявлением которых является низкий уровень развития служб управления персоналом, отсутствие современных
методик и квалифицированных специалистов, способных участвовать в этом процессе.
77
Субъективными причинами являются недооценка роли системы управления
персоналом со стороны других систем управления организации. Господствующий чаще всего технократический подход к управлению вообще обуславливает второстепенную, вспомогательную, периферийную роль системы управления персоналом. При
решении внутриорганизационных проблем первостепенное значение придается вопросам технического перевооружения, реконструкции производства и помещений, а персонал, его потребности и интересы практически не учитываются. В результате финан-
сирование социально-трудовой сферы осуществляется по остаточному принципу с соответствующим вниманием к этим вопросам;
б) низкая компетентность и уровень развития субъектов управления персона-
лом. Ранее было отмечено, что в подавляющем большинстве организаций субъекты
управления персоналом не обладают знаниями, опытом, представлениями, необходимыми для использования современных технологий управления персоналом. Существовавшая ранее практика назначения на руководящие должности узкоспециализированных профессионалов сформировала группу руководителей, ориентированных,
прежде всего, на решение технико-технологических задач и не способных грамотно и
эффективно управлять коллективом. Вместе с тем, именно линейные руководители в
современных системах являются ведущими субъектами управления персоналом.
Революционные изменения в этих условиях не позволяют новой системе функционировать эффективно, поскольку требуется определенное время для развития
субъектов управления персоналом, в том числе для оптимизации состава линейных
руководителей, комплектования служб управления персоналом квалифицированными
специалистами, самоидентификации персонала как субъекта управления и др.;
в) деформация мотивационной структуры персонала, как условия применения
современных систем управления. Основным постулатом теории управления является
соответствие управляющих воздействий состоянию и уровню развития объекта. Для
проблем управления персоналом это еще в большей степени важно, поскольку объект
управления субъективен по своей природе и способен скорректировать управляющее
воздействие в зависимости от своих представлений, воспринять воздействие или игнорировать его. Анализ мотивационной структуры работников, приведенный выше, показывает, что сам объект управления не готов, не предрасположен действовать тем образом, который необходим в рамках современных систем управления персоналом. Это
проявляется в отсутствии или низком значении в мотивационном ядре таких разви-
вающих личность мотивов, как интерес к труду, стремление к профессиональному
росту, карьерному перемещению, основанному на развитии способностей, и пр.
Приведенные данные характеризуют работников организаций в целом. Вместе с
тем следует заметить, что в разрезе отдельных предприятий ситуация может оказаться
не настолько критической. Так, в организациях, применяющих системы типа «управление персоналом», мотивационная структура намного благоприятнее. Аналогична
ситуация в организациях, где доля молодежи составляет более 27 %, где высок уровень образования сотрудников, а также в организациях, созданных после начала экономических реформ, поскольку в них отсутствуют консервативные традиции, обуславливающие патерналистическое, иждивенческое отношение к предприятию. Все
это свидетельствует о том, что в конкретных организациях по данному основанию мо-
гут быть предпосылки для применения современных систем управления персоналом.
Поскольку мотивы отличаются статичностью, то изменение мотивационной
структуры, как условие проведения реорганизации системы управления персоналом,
78
требует достаточно длительного времени. Между тем именно мотивация персонала
играет в рассматриваемом процессе первостепенную роль, так как он (персонал) является и объектом, и субъектом управления, что необходимо учитывать при определе-
нии темпов преобразований;
г) революционные преобразования сопровождаются резким обострением про-
тиворечий системы, что, вследствие определяющего влияния управления персоналом
на характер функционирования организации, может привести к потере основного ядра
персонала, неуправляемости предприятия и даже его гибели. Между тем в современных рыночных условиях даже кратковременная утрата позиции на рынке приводит к
необратимым негативным последствиям;
д) революционная смена типа системы предполагает высочайшей концентрации всех видов ресурсов (организационных, материальных, экономических, интел-
лектуальных). Их сосредоточение в одной из систем управления организации приводит к разбалансированности системы управления, обострению противоречий между ее
подсистемами, что может отрицательно сказаться на выполнении ею своих целевых
функций (производство товаров и услуг).
Такая методология рассматриваемого вопроса, по нашему мнению, не допускает
проведения революционных радикальных одномоментных реорганизаций системы
управления персоналом и свидетельствует в пользу применения эволюционно-
волновой теории развития. Между тем это ставит перед субъектами управления целый
ряд особых проблем: как подготовить систему к реорганизации, заложить в период
функционирования "старой" системы принципы новой, организовать сам процесс пе-
рехода системы к новому типу.
Поскольку в подавляющем большинстве организаций в настоящее время ис-
пользуются системы типа «отдел кадров», то возможность именно скачкообразного
преобразования предопределяет по этим же причинам реорганизацию этих систем к
типу «управление персоналом». Более развитые системы типа «управление человеческими ресурсами» и далее типа «социальный менеджмент» могут, по мнению соиска-
теля, применяться только как следствие реорганизации систем типа «управление пер-
соналом» или на вновь образующихся предприятиях, то есть только после того, как
для этого будут созданы соответствующие предпосылки.
Отмеченные выше обстоятельства позволяют рассматривать реорганизацию системы управления персоналом как качественно новую структурную комбинацию в сфере производственного управления, то есть как специфическую управленческую инно-
вацию.
Исходя из описанного выше содержания и характеристик системы управления
персоналом в рамках классификации нововведений, описанной Русиновым О.М. [15,
с.52-55], ее реорганизацию как инновацию можно отнести
• к среднесрочной по временному охвату (в силу масштабности системы, ее мно-
гогранности и пролонгированности появления результата изменений во времени);
• к внутренней по направленности побуждающих к инновационной деятель-
ности сил (самостоятельность хозяйствующих субъектов определяет и само-
стоятельность в построении систем управления организацией, несмотря на то, что на
процесс изменений влияют и внешние факторы);
• по характеру побуждения к инновации она может быть и вынужденной (кри-
зисное состояние в работе с персоналом, «так дальше жить нельзя»), и привлекатель-
ной (следствие положительного опыта применения современных систем управления
79
персоналом другими организациями и как демонстрация «современности» организации);
• по назначению - для преодоления противоречия в развитии, ориентировано на
«введение нового и устранение старого» (гармонизация всех систем управления орга-
низацией и элементов системы управления персоналом);
• по направлению - для активизации (повышение эффективности использования
и развития трудового потенциала);
• по глубине инновации - к фундаментальной, поскольку затрагивает в силу
системной природы причинно-следственные связи и приводит к качественным изменениям в организации;
• по характеру - к радикальной, так как вводится взамен старой системы, требует
больших усилий и затрагивает интересы многих субъектов, приводит систему к каче-
ственным изменениям;
• к системной, что следует из природы управления персоналом.
Автор различает инновацию как результат и инновацию как процесс. Инновация
как результат (новшество) проявляется в том, что появляется новая система управления персоналом, по качественным характеристикам отличающаяся от предыдущей и
содержащая новые социально-трудовые отношения в организации. Кроме того, данный результат в силу определяющей роли социально-трудовых процессов и отноше-
ний на экономические результаты деятельности современных организаций существенно влияет на все параметры их функционирования. Последнее обстоятельство лишь
усиливает инновационный характер практически любых изменений в управлении пер-
соналом.
Инновационный процесс понимается автором как особый управленческий про-
цесс внедрения инновации, который характеризуется высокой степенью не-
определенности, гибкости, многовариантностью, сопротивляемостью среды и др. Исходя из этого сам процесс управляемого развития систем управления персоналом следует отнести к инновационным, в отличие от совершенствования (улучшения, коррек-
тировок) отдельных элементов в рамках одного типа системы управления персоналом.
Это связано, во-первых, с тем, что в данном процессе последовательно и по-
этапно изменяются качественные характеристики элементов системы, в том числе
субъектов и объектов управления персоналом. Во-вторых, эволюционность процесса
развития, свойственная управлению персоналом, обуславливает постепенность появ-
ления инновационного результата. В-третьих, процесс развития системы растянут во
времени. В-четвертых, он предполагает наличие специфических функций - преодоле-
ния сопротивления среды, прежней системы, ее элементов, создания благоприятного
инновационного климата. В-пятых, процессуальность проявляется и в том, что при пе-
реходе к новым типам систем управления персоналом формируется новые качества
организации, выражающиеся в приобретении опыта проведения других инновацион-
ных изменений, что объективно необходимо любой современной организации вследствие возрастающего динамизма внешней среды, глобализации экономики и отношений,
требований самоорганизации и гибкости.
Таким образом, проблемное поле реорганизации системы управления персо-
налом лежит в области пересечения теории управления персоналом (обеспечивается
содержательная сторона процесса), общей теории систем (обеспечивается включенность в систему управления организацией, структурность, взаимосвязи, целостность) и
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]