Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система управления персоналом предприятия
.pdf
• сосредоточение научной деятельности каждой организации на своих сильных
Цели
Преимущества
Стоимость
Риски
Производство:
• исследования и
разработки,
• маркетинг,
• серийное произ-
водство
• синергия,
• кооперация, миними-
зация материальных и нематериальных инвестиций
и их ориентация на наиболее выгодные области,
уменьшение стоимости
сделок,
• производство наиболее
оптимальных партий изде-
лий, получение необходимой информации
• сосредоточение
• затраты на более
сложное управление,
• затраты на пере-
говоры по координации
решений, выработке
стратегии, совмещению
различных стилей
управления,
• затраты по под-
держанию более слабых партнеров.
• отдельные слабости по
управлению всеми ресурсами, включая кадро-
вые,
• возможность потери
информации о конкурентах,
• стоимость потери рын-
ка,
• потери из-за опозданий
и ошибок партнеров,
• сопротивления по от-
ношение некоторых из-
менений.
Приобретение
дополнительных
активов
• сосредоточение на своей
специализации,
• синергия в результате
специализации, расши-
рение возможностей инно-
ваций,
• создание новых барьеров
для вхождения,
• экономика с меньшими
затратами в результате ис-
• привлечение
дополнительных
ресурсов для обеспечения эффективности партнеров,
• сложности опре-
деления стоимости неделимых активов для
каждой из сторон,
• затраты на соперни-
• мало используемые
активы из-за сложности
управления сетью,
• оппортунистическое
(соглашательское) отношение партнеров к
имеющимся знаниям,
• Риски возникновения
конфликтов из-за плохого понимания
сторонах,
• коллективная ответственность предприятий в затратах и рисках нововведений,
• максимизация поиска информации за счет объединения возможностей инфор-
мационных сетей каждой организации,
• совместная разработка технологической стратегии.
В таблице 17 представлены основные преимущества, стоимость и риски при
внедрении сетей с учетом различных целей, которые организации ставят перед собой
при объединении.
Представляется очевидным, что не все фирмы, которые работают с сетями,
должны быть их участниками. Например, когда покупаемая продукция является стандартной и не требует много нововведений или специфических навыков, использование
обычного рынка и традиционной конкуренции между поставщиками является отрабо-
танным механизмом контроля за ценами и за конкурентами.
Объединение предприятий в сеть должно способствовать инновациям и дивер-
сификации. В противном случае, рынок будет лучшим выходом.
Вместе с тем, не все фирмы, с которыми происходят постоянные контакты,
должны сразу войти в состав сети. Целесообразно осуществлять постепенный прием
предприятий по мере расширения кооперации и уменьшения стоимости производства
продукции.
Таблица 17.
Преимущества, стоимость и риски создания сетей в соответствии с целями
кооперации организаций
151
пользования
субподрядов,
• большая гибкость.
чество между партне-
рами
• затраты на вынужденные доп. инвестиции.
между партнерами.
Стратегический
альянс
• динамичный контроль
технологической стратегии,
• возможность приобре-
тения дополнительных ак-
тивов,
• совместная ответст-
венность за возможные
риски инноваций,
• обеспечение надежности
снабжения на длительную
перспективу,
• возможность пользоваться полученной информацией всем участникам сети
• проблемы с оп-
ределением задач, обязанностей и делением
прибыли между уча-
стниками, особенно
при инновациях
• зависимость в отношениях,
• возможность ис-
пользования полученных
результатов вне сети,
• различные возмож-
ности использования ре-
зультатов кооперации.
К тому же можно сократить недостатки или сложности создания сетей, напри-
мер:
• сохраняя за вошедшим в сеть предприятием контроль и производство страте-
гических, по его мнению, изделий,
• тщательно выбирать будущих партнеров,
• оптимизировать специализацию вошедших предприятий, учитывая сильные их
стороны. Подобная специализация даст возможность минимизировать затраты и избежать дублирования одинаковых операций. Например, если на одном предприятии су-
ществует хорошая система контроля качества продукции, то это необязательно.
• взаимозависимость партнеров должна быть настолько сильной и выгодной, что
обманывать, нерационально участвовать или выходить из группы будет невыгодно.
Партнерство предприятий, их организация в сеть не будет выгодным, если фир-
мы выпускают стандартную продукцию, к которой не предъявляются повышенные
требования по качеству. То же произойдет, если только клиент может разработать ус-
ловия подряда, он может использовать возможности субподряда с конкурентами (т.е.
если много конкурентов, а клиент один, то он определяет, с кем сотрудничать).
Аналогичная картина произойдет, если продукция какой-то фирмы является для
нее настолько важной, что потеря контроля над ее характеристиками грозит дальней-
шему развитию данной фирмы или даже ее выживанию [23].
С другой стороны, если изделие является сложным, требующим значительных
капитальных вложений, длительных переговоров по разработке его концепции и производству составляющих, основанных на длительных прочных связях, то организация
сети становится выгодным и целесообразным. Данное положение справедливо, если к
тому же достигнут достаточно высокий уровень качества, надежности и гибкости
взаимопоставок, т.е. уже существуют условия совместной работы. Это справедливо
также, когда клиент и поставщик совместно принимают участие в создании всего изделия или его частей. Особенно такое партнерство становится актуальным, когда вре-
152
мя поставок жестко ограничено и работа организована без складских помещений: ра-
бота с "колес".
Создание сетей предприятий представляется достаточно сложным начинанием
по многим причинам и требует, по мнению авторов [21], выполнения как минимум пяти условий.
Реализация условий позволит добиться на базе созданных структур перечисленные преимущества и сделать их функционирование эффективным. К таким условиям
относятся:
1. переход от иерархии к кооперации,
2. изменение подхода к взаимоотношениям между субподрядчиками и заказчи-
ком,
3. нахождение определенного равновесия между конкуренцией и кооперацией,
4. постоянный обмен информацией между входящими в сеть организациями,
5. постоянные обновления и нововведения в выпускаемых изделиях и в процессе
производства.
Первое условие - Переход от иерархии к кооперации.
Предприятия, организованные в сеть, переходят к сотрудничеству на основе договорных отношений (договоров субподряда) по совместному производству различ-
ных изделий или развитию сфер деятельности для освоения рынка. Происходит замена
традиционной иерархии на форму сотрудничества между фирмами-пилотами и остальными организациями.
Следует подчеркнуть, что отношения между предприятиями являются достаточно гибкими, не существует иерархии в традиционном смысле и жесткого соподчинения одного предприятия другому. Предприятия, входящие в состав, могут быть как
одинаковые или похожие по размеру, так и совершенно разные, что не играет особой
роли. Кроме того, одни и те же предприятия могут входить в состав различных сетей.
Однако, с данным положением не все авторы согласны (Butera, 1991 г.).
В некоторых сетях фирмы - пилоты (наиболее важные или большие) представляют центр сети, ряд других - субподрядчиков первого уровня, которые обеспечивают
выпуск основной части продукции, одновременно сотрудничая еще с достаточно ли-
митированным количеством субподрядчиков.
Второе условие - Изменение подхода к взаимоотношениям между субподрядчиками и заказчиком.
Данный подход приводит к изменению всех отношений в области управления
поставщиками, между конкурентами, между выдающими подряд и его исполнителя-
ми.
Кооперация предполагает заключение контрактов на средний и длительный период для получения максимум эффекта из сотрудничества. В среднем срок заключения контракта составляет четыре года для того, чтобы дать возможность субподрядчи-
кам окупить сделанные материальные и нематериальные вложения.
Японцы составляют более длительные контракты, где определяют основные ус-
ловия соглашения, но детали уточняются по мере приближения сроков исполнения.
Подобная кооперация предполагает развитие общих интересов. Каждая из сторон должна быть уверена в возможности получения преимуществ от совместных действий, это в свою очередь делает необходимым разработку системы выделения каж-
дому из участников его доли прибыли и ответственности с учетом развития ситуации.
153
Таким образом, кооперация предполагает не только совместные затраты и получение прибыли, но и выработку общей стратегии действий и единых цепей деятельно-
сти.
Кооперация может также затрагивать и вопросы обмена кадрами, компетенцией,
повышения квалификации. В таблице 18 приведен пример одной из '"хартий", (соглашений), заключенных между предприятиями, вошедшими в сеть.
Рис 22. Кольцевая структура сети предприятий
Новые формы отношений строятся постепенно, достаточно медленно, для их по-
явления необходимы доверие, желание сотрудничать и время.
Третье условие - Нахождение определенного равновесия между конкуренцией
и кооперацией.
Описанная кооперация не означает конца конкуренции. Даже наоборот, конкуренцию необходимо поддерживать таким образом, чтобы она стимулировала постоянное развитие всей сети. Конкуренция является одним из основных факторов стимулирования производительности, и контракты на длительный период не должны давать
повода для успокоения. Такое положение требует очень тонкого и грамотного управления в пределах сети, в противном случае произойдет не создание сети, а появление
«квазислияния», т.е. кроме всех преимуществ сети разовьется бюрократизм крупных
организаций.
Таким образом, сеть достаточно часто требует участия нескольких производителей одной и той же продукции в пределах одного сектора деятельности с тем, чтобы
иметь возможность заменить его при возможном выходе из сети. В идеале считается
целесообразным иметь и нескольких заказчиков. Кроме того, поддерживается юридическая независимость входящих в сеть участников производственного процесса, одно-
154
временно повышая ответственность и заинтересованность общего руководства сети в
Элементы кооперации
Содержание
• обмен знаниями и навыками
субподрядчик, информированный с самого начала об исследовании в новой области, получает гарантии о передаче ему результатов разработок в обмен на активное участие в производ-
стве нового изделия
• обязательства на период
времени-4 года
разрабатываются на весь период производства продукции, что
должно способствовать делать вложения в технологию и науч-
ные исследования
• открытость экономической, коммерческой деятельности, определение степени участия, выделение
доли прибыли.
фиксируется уровень затрат на определенный период деятельности, задачи их сокращения и способы достижения. Управление развитием этих затрат должно обеспечивать равное участие
в получении преимуществ всем партнерам.
• управление потоками и инфор-
мационным обеспечением
в результате гарантий, полученных от поставщиков, вошедших
в сеть, появляется возможность обеспечивать снабжение в реальном масштабе времени и оперативно выполнять задания за-
казчиков.
Договор, заключенный организациями, подписавшими данную хартию, действителен на указанный
момент времени, для фиксированных видов изделий и распространяется только на эти организации.
создании условий эффективной деятельности всех участников.
Таблица 18.
Хартия предприятий - участников сети
Организация в виде сетей, наряду со значительным количеством преимуществ
создает и немало проблем. Кроме указанных ранее вопросов с сохранением конкуренции встает еще и проблема конфиденциальности, сохранения коммерческой тайны.
Одной из причин, побудившей предприятия перейти к интернационализации различных стадий производства, было обеспечение контроля за информацией и защита своих
интересов от конкурентов. Используя систему субподрядов, заказчик дает исполните-
лю только информацию, необходимую для выполнения заказа и не больше.
В сетях появляется возможность получить синергию, т.е. сложение сил участников процесса, не допуская утечки информации. Инновационный процесс может стимулировать партнеров в поиске нового лишь при условии, что они сами примут в нем
участие и, тем самым, будут содействовать синергии и получению новых решений.
Вместе с тем, такое положение может привести к определенным потерям, но, с другой
стороны, участники получают внешнюю информацию, включая и от конкурентов. Доля потерь меньше доли приобретения от сложения сил различных партнеров. Систематический обмен информацией в сетях позволит предприятиям, участникам сетей, по-
лучить дополнительные преимущества над конкурентами.
Четвертое условие - Постоянный обмен информацией между входящими в
сеть организациями.
Постоянный обмен имеющейся у предприятий-партнеров информацией является
ключевым фактором успеха данного вида организационных структур. Этот фактор позволяет преобразовывать и развивать уже имеющееся или потенциальное преимущество выпускаемых изделий, а также стимулировать инновации у каждого партнера.
Например, один из субподрядчиков изобрел новую деталь для всего изделия, в производстве которого принимают участие многие фирмы. Данное предприятие заинтересо-
155
вано сообщить о своем изобретении заказчику и всем другим предприятиям с тем,
чтобы все связанные с ним по технологической цепочке организации либо сами внесли изменения в конструкцию, либо изменили технологии.
Некоторые авторы называют такой эффект «цепной (диффузной) инновацией»,
заставляющий моментально все предприятия по цепочке внедрять новшества [23].
Безусловно, предприятия не выдают всю вновь появляющуюся у них информацию о производимом изделии своим партнерам. Существует определенная опасность,
что обмен всей без исключения информацией может привести к некоторым осложнениям. В некоторых критических ситуациях партнер или партнеры, чтобы воспользоваться преимуществами нововведений лидера, могут его устранить. Ряд авторов, под-
черкивая данную опасность, дали название такому поведению - оппортунистическое
отношение к партнерам. Таким образом, каждый партнер должен отдавать информацию в режиме диалога, получая взамен информацию о новшествах других участников.
При этом партнер оставляет за собой определенный контроль за своей частью произ-
водственного процесса на основе имеющихся у него навыков и "ноу-хау", способности
обучения (адаптации), умения вести переговоры и доказывать продолжения сотрудни-
чества именно с ним.
Рассмотренное положение подчеркивает, что в условиях сети доверие партнеров
между собой носит ограниченный характер в силу существования конкуренции и жестоких законов рынка. Вместе с тем в сетях постоянно приходится определять грань:
степень доверия и целесообразность сотрудничества. При полном доверии фирма мо-
жет поставить себя в сложное положения из-за возможности потери контроля за свои-
ми идеями и нововведениями, при недостаточном доверии сотрудничество становится
неэффективным.
Пятое условие - постоянные обновления и нововведения в выпускаемых изделиях и в процессе их производства.
Для успешного функционирования сетей предприятий необходимо совершенствование технологий, входящих в сеть предприятий. Для внедрения новой организационной формы управления необходимы также новая архитектура развития фирм с уче-
том их общих интересов.
Подобную архитектуру невозможно быстро создать, она требует времени и
формируется одновременно с внешним и внутренним ростом предприятий с учетом
темпов развития каждого. Она предполагает также развитый язык (систему) обмена
информацией и создающуюся на этой основе синергию.
В настоящее время в теории управления и практической деятельности организаций рассматриваются возможности соединения преимуществ крупных и малых предприятий, уменьшения слабых мест, повышения гибкости за счет объединения их в
сеть.
156
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление людьми, как основная задача менеджмента организаций, базируется
на совокупности теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму (исходную концептуальную основу), на базе которой строится система управления человеком в организации. В настоящее время ряд известных специалистов (Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Гальперин В.М.) выделяют три парадигмы, в рамках
которых происходило и происходит развитие теории управления персоналом.
Экономическая парадигма основывалась на рассмотрении не человека в произ-
водстве, а его основной функции - труда (конкретного), измеряемого при помощи затрат рабочего времени.
На смену экономической парадигме приходит организационная. На Западе она
стала составной частью формирования и развития управления персоналом, а в даль-
нейшем - управления человеческими ресурсами. Человек при этом стал рассматри-
ваться как невосполняемый ресурс, элемент социальной организации в единстве трех
его моментов: трудовая функция; социальные отношения внутри организации; физи-
ческое и психическое состояние работника. Одновременно с данным направлением
развивается идея стратегического управления организацией.
В 90-х годах формируется гуманистическая парадигма управления персоналом,
в основу которой заложен подход рассмотрения человека как главного субъекта организации и особый объект управления. Согласно данному подходу организация существует для человека, сообразно желаниям и возможностям которого строятся вся сис-
тема управления и стратегия существования на рынке этой организации.
Рассмотрение персонала как одного из основных ресурсов организации предполагает задачу оптимизации организационных структур управления и перестройки системы управления персоналом на предприятиях в направлении повышения их жизнеспособности в новых экономических условиях. Эта задача может быть решена при условии ориентации предприятий на конкретного потребителя и создания системы
управления персоналом, обеспечивающей ее быстрое реагирование на изменяющиеся
рыночные условия.
Современная парадигма управления персоналом должна строиться с учетом требований взаимодействия предприятия с внешней средой, изменений в требованиях потребителей, достижения соответствия между целями предприятия, формами и методами управления персоналом, приводить к совместной продуктивной деятельности ру-
ководителя и работников.
Этот тип парадигмы мы назвали взаимодействием в совместной продуктивной
деятельности управленцев и персонала, с учетом требований текущих и будущих потребителей. Продуктивность взаимодействия определялась выдвижением на первый
план не исполнительных, адаптивных, репродуктивных механизмов освоения деятель-
ности, а ее мотивационно-смысловых и ориентировочно-исследовательских компо-
нентом, что привело к актуализации собственного опыта работника, который в свою
очередь оказывает регулирующее влияние на руководителя, изменяя меру его активной помощи, приводя работников к самоопределяемости результатов их деятельности.
Отличительными особенностями формулируемой парадигмы управления персоналом
являются: системный подход, отказ от административной модели руководства кадрами, формирование системы управления персонала, открытой социально ориентированной системы, создание социальной структуры взаимодействий совместной продук-
157
тивной деятельностью руководителя и подчиненных, когда осваиваемая деятельность
приобретает продуктивный характер.
Использованный автором подход позволил представить соответствующую данной модели концепцию управления персоналом. Предлагаемая концепция обосновывает выбор создания системы управления персоналом, отражающий совокупность организационных структур, форм и методов, осуществление которых обеспечивает построение, рациональное функционирование элементов системы управления персоналом, целевое взаимодействие работников, а также совершенствование системы управ-
ления персоналом.
Изменение внешних и внутренних условий функционирования предприятия
обусловливает необходимость развития организационной структуры управления и
системы управления персоналом, перехода ее в новое качество. При определении
сущности управления персоналом мы исходим из положения о том, что ее объектом в
общем виде является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния
работников в трудовой деятельности в организации как открытой системе. Основными
тенденциями развития системы управления персоналом выступают: усложнение
управленческого труда в силу изменения его содержания и системы ценностей работ-
ников, что вызвано общеполитической и идеологической ситуации в обществе
Цель развития системы управления персоналом определяется как повышение устойчивости функционирования организации посредством качественных преобразова-
ний системы управления персоналом.
Развитие системы управления персоналом, по нашему мнению, может выражаться как в переходе от одного ее типа к другому, так и посредством постепенных,
локальных изменений отдельных элементов системы. В первом случае развитие принимает форму реорганизации, поскольку затрагивает существенные, основополагаю-
щие принципы в механизмы, появляются качественно новые характеристики.
Во втором случае речь идет о совершенствовании системы, что свойственно
преимущественно функционирующим системам, где процессы протекают в со-
ответствии с закономерностями их развития. Характер их функционирования в значительной мере определяется уровнем управляемости системы и качеством управляюще-
го воздействия.
В основе практических действий по реорганизации системы управлении персоналом должны лежать следующие положения: приоритетность обновления принципов
и методов управления персоналом, базирующихся на объективных, субъективных и
интегральных факторах, системность и комплексность управления персоналом, этап-
ность развития.
В работе выделены основные принципы теории реорганизации системы управления персоналом в организациях: цикличность, эволюционность, скачкообразность,
последовательность, этапность и преемственность. Основываясь на этих позициях, а
также с учетом специфики характеристик управления персоналом, анализа уровня
развития систем управления персоналом, действия факторов и опыта отечественных
предприятий автор выделяет 10 этапов реорганизации системы управления персоналом
Любая система, в том числе и управление персоналом, развивается под воздействием факторов. Использование системного подхода позволило, в отличие от имеющейся в литературе, расширить их классификацию, включив в их число не только
158
внешние и внутриорганизационные, но и внутрисистемные факторы, а также предста-
вить их качественные критерии.
Итак, основной результат проведенного и изложенного в монографии исследования, по мнению автора, заключается в разработке теоретических и методологиче-
ских положений, определяющих развитие системы управления персоналом в органи-
зациях, которые заключаются в эволюционном, скачкообразном, поэтапном и последовательном их развитии, обусловленном закономерностями изменения объекта,
субъекта, социально-трудовых отношений, характером разрешения основных противоречий. Реализация этих положений выражается в инновационном процессе реорганизации системы.
159
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Антикризисное управление. Учебник для вузов / Под ред. Э.М. Короткова:
Гос.ун-т упр. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 431 с.
2. Апенько С.Н. Особенности управления персоналом в кризисный период. //
Вестник Омского университета. - 2001. -№ 4. – С.111-118.
3. Блауберг И.В., Юдин Э.Х. Становление и сущность системного подхода –
М.: Наука, 1973.- 270 с.
4. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука (тектология). Ч.1. М-Л.,
1925. -С. 110.
5. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: Изд. «Триада, лтд.», 1996.-383 с.
6. Витке Н.А. Организация управления и индустриальное развитие. – М. 1925.
7. Глушенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. Теория управления. Учеб-
ный курс - М.: Изд-во «Вестник». 1997.-336 с.
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн.: «Финансы и аудит», 1997.-
284 с.
9. Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме. - М.: Инфра-М, 1997.-
361 с.
10. Лапин Н.И., Наумова Н.Ф.. Коржева Э.М. Теория и практика социального
планирования. - М.: Политиздат, 1975.-197с.
11. Могилевский В.Д. Методология систем: вербальный подход / Отд. Экон.
РАН; науч.-ред. совет изд-ва "Экономика". - Ми ОАО Изд-во «Экономика», 1999.215 с.
12. Осадчая Г.И. Основы социальной сферы. – М.: Союз, 1999.
13. Разработка Концепции развития мотивов и стимулов к труду в условиях эко-
номической и политической реформы. Научный отчет. - М: НИИ труда, 1990.- 25 с.
14. Румянцева З. П. К обоснованию новой управленческой парадигмы // РЭЖ.-
1992.-№8.-С. 61-70.
15. Русинов Ф.М. Инновационное предпринимательство. – М.: Экономика,
1993. -198 с.
16. Рыбинский В.З. Управление персоналом в условиях цикличного развития. -
М.: Альтекс,2000. -85 с.
17. Смирнов Э.А. Основы теории организации – М.: Аудит, 1998.
18. Тейлор Ф. Научная организация труда. – М.: Изд-во Республика, 1998. –
с. 274.
19. Управление персоналом организации. Учебное пособие / Под ред. Кибанова
А.Я.- М.:Инфра-М.1997.- 511с.
20. Филиппов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект - М: Экономика,
1990. -168 с.
21. J.Lauriol. Management stratégique: repères pour une fin de siècle. Gestion,
décembre, 1994.
22. P.LOUART. La GRH a l'heure des segmentations et des particularismes. Revue
française de gestion, 1994. Mars-avril-mai, N 488.
23. Steinmann, Н. Schreyoegg, Q. Thiem, J: Strategische Personalfuehrung-Inhaltliche
Ansatzpunkte und Ueberlegungen zu einem konzeptuellen Bezugsramen. In: Betriebliches
Personalwesen, 22. Jg, 3,1988, S. 39
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]