Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Система управления персоналом предприятия

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 / 1612 13 14 15 16 > Следующая >>>

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социаль-

но-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические

методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту — отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной сто-

роны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личностные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными

качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение этого метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который

позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований,

предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уро-

вень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охаракте-

ризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работни-

ков и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответ-

ствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на

подбор и расстановку кадров. В табл. 7 приведены показатели, влияющие на подбор и

расстановку кадров на примере управленческого персонала. При заполнении таблицы

необходимо использовать следующий перечень показателей.

111

Таблица 7.

№

Наименование катего-

рий показателей

Наименование

(шифр) пока-

зателей

Оценка степени

соответствия работника

требованиям рабочего места

Показатели, по кото-

рым работник не со-

ответствует занимаемой должности

Показатели, по ко-

торым работник

соответствует за-

нимаемой должно-

сти

Уровень квалификации

1.1, 1.2, 1.3

1.1

1.2, 1.3

Деловые качества

2.1,2.2,2.3,2.4

2.1,2.2

2.3, 2.4

Работоспособность

3.1,3.2,3.3,3.4,3.5

3.1,3.2

3.3, 3.4, 3.5

Качество выполняемой работы

4.1,4.2,4.3,4.4

4.1

4.2, 4.3, 4.4

Стиль и методы работы

5.1,5.2, 5.3, 5.4, 5.5

5.1,5.2

5.3, 5.4, 5.5

Аналитические способности

6.1,6.2,6.3,6.4

6.1,6.2

6,3, 6.4

Участие в инновационной деятельности

7.1,7.2,7.3,7.4

7.1

7.2, 7.3, 7.4

Дисциплинированность

8.1,8.2,8.3

8.1

8.2, 8.3

Психологическая совместимость

9.1,9.2,9.3

9.1

9.2, 9.3

Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров

1. Показатели уровня квалификации:

1.1. квалификация работника не соответствует требованиям должности, работ-

ник не выполняет должным образом должностных обязанностей;

1.2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой долж-

ности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повы-

шением уровня знаний;

1.3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должно-

сти.

2. Показатели деловых качеств:

2.1. работник не выполняет многие должностные обязанности;

2.2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;

2.3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкци-

ей обязанности;

2.4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг других должностных обязанностей работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, бо-

лезнь, по вакантной должности).

3. Показатели работоспособности:

3.1. работник недостаточно трудолюбив;

3.2. работник трудолюбив, но работает безынициативно;

3.3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;

3.4. работник достаточно трудолюбив и инициативен;

3.5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

112

4. Показатели качества выполняемой работы:

4.1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, работник систематически допускает дефекты и ошибки, кото-

рые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;

4.2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности, он допускает незначительные дефек-

ты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;

4.3. исполняемые работником документы в основном соответствуют требовани-

ям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются,

работник хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанно-

сти;

4.4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в допол-

нительной доработке старшего по должности не нуждаются, работник четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

5. Показатели стиля и методов работы:

5.1. работник не работает над совершенствованием стиля и методов работы, не-

правильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из крити-

ческих замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает

зажим объективной критики;

5.2. работник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов

работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работает над устранением недостатков в работе;

5.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно

работает над устранением недостатков, правильно строит взаимоотношения в работе;

5.4. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно

работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в

работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их крити-

кой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;

5.5. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание вы-

полнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их пре-

творения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высоко-

производительной работы.

6. Показатели, характеризующие аналитические способности:

6.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);

6.2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по разви-

тию производства и управления;

6.3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит кон-

кретные предложения по улучшению деятельности организации;

113

6.4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только

в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

7. Показатели участия в инновационной деятельности:

7.1. работник не принимает участия в совершенствовании производства управления подразделением (организаций);

7.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские

предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;

7.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство ра-

ционализаторских предложений или творческих разработок;

7.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуаль-

ные для организации. Принимает активное участие во внедрении в производство вне-

сенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений

приносит прибыль организации.

8. Показатели дисциплинированности:

8.1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

8.2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или

исполнительской дисциплины;

8.3. работник дисциплинирован.

9. Показатели психологической совместимости с коллективом:

9.1. работник психологически с коллективом не совместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение

вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;

9.2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате

неправильных взаимоотношений вопросов;

9.3. работник психологически с коллективом совместим, правильно строит

взаимоотношения в работе.

Данные табл. 7 могут быть дополнены указанием на их значимость при выпол-

нении конкретной работы. С этой целью при анализе могут быть дополнительно вве-

дены так называемые приоритетные цифры:

приоритетная цифра 0 — показатель не соответствует требованиям данного ра-

бочего места, занимаемой должности;

приоритетная цифра 1 — выполнение требований в указанном объеме является

минимально необходимым;

приоритетная цифра 2 — выполнение требований в указанном объеме является

желательным;

114

приоритетная цифра 3 — выполнение требований в указанном объеме является

обязательным;

приоритетная цифра 4 — выполнение требований в указанном объеме является

настоятельно необходимым.

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конеч-

ном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а

рабочие места — работникам.

Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личностные качества работников друг с другом. Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и

личностные качества каждого его члена, но и эффект их сочетания — так называемую

психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту

производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерст-

вом.

Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаи-

модействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) —

одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов. Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нель-

зя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники.

Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении

профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Основой расстановки рабочих является расчет трудоемкости программы, баланса затрат рабочего времени одного исполнителя, составляемый по организации, цехам, участкам, бригадам и рабочим местам. Переход от принудительной к добровольной занятости, допускающий существование добровольной незанятости, носит принципи-

альный характер, так как он позволяет по-новому подойти к формированию трудовых коллективов и расстановке персонала.

Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной качественной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала

влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды включают:

• законодательные ограничения;

115

• ситуацию на рынке труда.

Внешние источники

Внутренние источники

Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки Коммерческие учебные центры Посреднические фирмы по подбору персонала Центры обеспечения занятости (биржи труда) Профессиональные ассоциации и объединения Родственные организации; свободный рынок труда Собственные внутренние источники

Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства; механизацией и автоматизацией технологических процессов; снятием продукции с производства Переподготовка персонала Перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Внутренние источники привлечения персонала

Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-

Ограниченные возможности для выборов кадров Возможности появления напряженности или со-

Факторы внутренней среды включают:

• основные принципы кадровой политики и стратегии;

• имидж организации, принципы организационной и корпоративной

культуры.

Источники привлечения персонала приведены в табл. 8.

Источники привлечения персонала

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения

персонала приведены в таблице 9.

В то время как задача предыдущего этапа работы - привлечение работников на производство, стремление создать, возможно, больший резерв людей, которые желают

работать в конкретной организации, процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и ре-

комендации лиц, знающих поступающего.

Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере по мере появления вакантной должности. Для облегчения работы по каждому виду работ с учетом ее сложности

должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум об-

разования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п. Все те, кто удовлетворяет этим требованиям, проверяются далее с целью выявления специфических склонностей, способностей и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее соответствующую их возможностям. Иными словами, порядок отбора

таков: сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения

персонала

Таблица 8.

Таблица 9.

116

психологического климата на производстве) Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность знает данную организацию Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент) Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации «Прозрачность» кадровой политики Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента) Решается проблема занятости собственных кадров Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

перничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами Более высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров Ухудшается социально-психологический климат в организации Высокая степень риска при прохождении испытательного срока Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации

ваться на практике при условии ее корректировки применительно к конкретным усло-

виям предприятия.

лективом, с администрацией и представителями общественных организаций.

дения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.

го коллектива, где нанимаемому предстоит работать, либо инспектором отдела кадров.

качестве предварительного этапа добавляется собеседование на бирже.

разделения принимается руководителями трудовых коллективов. После принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел кадров, который и

Ниже прилагается модель программы отбора, которой можно с успехом пользо-

- Прием в отделе кадров.

- Предварительное интервью.

- Отборочные испытания.

- Заполнение анкеты.

- Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим кол-

- Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наве-

- Медицинская комиссия.

- Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудово-

- Зачисление.

В тех случаях, когда в подборе кадров участвует региональная биржа труда, в

Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные под-

117

осуществляет процедуру зачисления. Предварительное интервью может носить кол-

лективный характер.

Проведение бесед на должность - очень важный и требующий высокой квали-

фикации сотрудника. В ходе беседы должна быть получена не только информация о

предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная.

Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещени-

ям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь

ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника за-

нимаемой или вакантной должности. Важно установить потенциал работника (его профессиональные знания, умения и навыки, жизненный опыт, производственный

опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние

здоровья). Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способно-

стей конкретного человека, проводится на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

• при определении потребности в персонале на этапе календарного планирова-

ния, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требова-

ния к привлечению персонала;

• при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения

приемлемости кандидатов на вакантные должности;

• при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкрет-

ных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;

• при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том

числе:

• для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольне-

ниям;

• для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

• для планирования кадрового резерва;

• для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяю-

щие содержание процесса оценки, включают:

• анализ анкетных данных;

• наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или

учебы);

• проверочные испытания;

• собеседование.

Центральный вопрос любой оценки — установление ее показателей, характери-

зующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или кон-

118

кретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность

Название метода

Краткое описание метода

Результат

Источниковедческий (биографический)

Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика

Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера

сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на

следующие группы:

• результативность труда;

• профессиональное поведение;

• личностные качества.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются

способности или желание к выполнению общих функций управления как по отноше-

нию к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе:

• планирование деятельности;

• организация и регулирование процесса;

• учет и контроль хода работы.

Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работни-

ком своей функциональной роли.

Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают сле-

дующие стороны деятельности:

• сотрудничество и коллективизм в работе;

• самостоятельность в решении задач;

• готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной

нагрузки и т. п.

Третья группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся

простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных качеств, значи-

тельным субъективизмом при их восприятии.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат

должен пройти несколько ступеней отбора:

• предварительную отборочную беседу;

• заполнение бланка заявления;

• беседу по найму (интервью);

• тестирование;

• проверку рекомендаций и послужного списка;

• медицинский осмотр;

• принятие решения.

Основные методы оценки персонала приведены в табл. 10.

Таблица 10.

Методы оценки персонала

119

Интервьюирование (собеседование)

Беседа с работником в режиме «вопрос — ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике

Вопросник с ответами Анкетирование (само-

оценка)

Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа

Анкета

Социологический опрос

Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)

Анкета социологической оценки

Наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографий рабочего дня

Отчет о наблюдении

Тестирование

Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»

Психологический портрет Экспертные оценки

Определение совокупности и получение экспертных оценок идеального или реального работника

Модель рабочего места

Критический инцидент

Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т. д.)

Отчет об инциденте и поведении человека

Деловая игра

Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способностей работы в малой группе

Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей

Анализ конкретных ситуаций

Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада

Доклад с альтернативами решения ситуации

Ранжирование

Сравнение работников между собой и расположение по их выбранному критерию в порядке убыли или возрастания рангов (мест в группе)

Ранжированный список работников (кандидатов)

Программированный контроль

Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов

Карта программированного контроля, оценка знаний и умений

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)

Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем), и выступление перед экзаменационной комиссией

Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план

Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная атте-

стация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выпол-

120

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 / 1612 13 14 15 16 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]