Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система управления персоналом предприятия
.pdf
VI. Разработка системообразующих элементов.
При реорганизации, как и при проектировании этих элементов, не следует забы-
вать, что каждая из частей содержательной структуры может быть рассмотрена а) как
объективный процесс, б) как функция, в) как подсистема системы управления персоналом (поскольку в свою очередь состоит из взаимосвязанных и взаимозависимых
элементов); г) как технология управления данным процессом.
Рассмотренные в первой главе особенности управления персоналом как системы
позволили автору выработать определенный алгоритм построения ее системообразующих элементов, который включает следующие этапы:
- определение сущности процесса (исходит из того, что содержательно система
управления персоналом состоит из объективных социально-трудовых процессов,
имеющих свои закономерности функционирования и развития);
- выявление функций элемента, способствующих выполнению системой управ-
ления персоналом своих задач, как части системы управления организацией (обуслов-
лено системообразующим положением);
- определение внутрисистемных функций (вытекает из системной природы
управления персоналом и тесными связями с другими элементами системы);
- разработка механизмов и вариантов их воздействия на объект управления;
- определение схемы включения и взаимодействия субъектов управления.
VII Разработка и реализация технологий управления персоналом по при-
оритетным направлениям.
Этот этап осуществляется по алгоритму, аналогичному построению системообразующих элементов. Отличия заключаются лишь в том, что приоритетные технологии в большей мере, чем системообразующие элементы, должны быть ориентированы
на решение первоочередных задач организации и базироваться на традициях предыдущей системы, совершенствуясь постепенно (чтобы быть адекватными сегодняшнему состоянию объекта и субъекта, эволюционно развивая их в процессе выполнения
актуальных функций и демонстрируя преимущества новой системы).
Мы считаем, что основное внимание при разработке технологий управления
персоналом в процессе реорганизации должно быть уделено согласованию противоречий субъектов управления персоналом как предпосылки для эффективного их исполь-
зования в дальнейшем.
VIII Апробация и внедрение системообразующих и приоритетных элементов.
Основная цель данного этапа - создание предпосылок и практическая реализация
основных системообразующих элементов новой системы управления персоналом.
Кроме того, в процессе апробации в оперативном режиме корректируются технологии
с учетом конкретной ситуации (но при соблюдении принципов новой системы). Наиболее наглядно проявляются противоречия как источники дальнейшего развития и совершенствования, оценивается инновационный климат организации.
IX Внедрение системы в целом.
Итак, в результате процесса реорганизации на предыдущих этапах созданы и апробированы новые технологии по некоторым приоритетным направлениям, системо-
образующие подсистемы. Должна быть готова нормативно-методическая документа-
ция по всем остальным технологиям, определены схемы взаимосвязей субъектов
управления персоналом и др. Все это свидетельствует о том, что система готова к вне-
дрению.
91
Процесс внедрения системы предпочтительней начинать с реорганизации служб
управления персоналом, который должен включать: объединение разрозненных функ-
циональных служб, занимающихся управлением отдельными социально-трудовыми
процессами в единую службу; введение в ранг вице-президента (заместителя директора) руководителя службы управления персоналом; комплектование службы квалифи-
цированными специалистами, в том числе из числа разработчиков системы, проявивших в этом процессе свои способности; создание организационных, экономических и
материально-технических условий деятельности службы.
В соответствии с положениями инновационного менеджмента рекомендуется
«активизировать идеологическую обработку коллектива, акцентируя при этом внимание на уже наметившихся позитивных сдвигах, не стесняясь, при необходимости, несколько преувеличить их. Внимание же линейных руководителей следует, напротив,
сосредоточить на еще нерешенных задачах, всячески подчеркивая особо значимую
роль данной категории персонала в их успешной реализации».
Таким образом, на этапе внедрения происходит полное включение всех механизмов и элементов новой системы в систему управления организацией.
X. Оценка результатов реорганизации системы.
Подведение итогов процесса реорганизации - завершающий этап. Здесь оцениваются фактически достигнутые результаты, изначальная оправданность фи-
нансовых и иных затрат на разработку и внедрение системы, принимаются с фактические решения, определяющие дальнейшее ее развитие на продолжительный период.
Поэтому вполне естественно, что к этой работе должно привлекаться, наряду с непосредственными разработчиками, максимально большое число заинтересованных спе-
циалистов, работников и экспертов.
Получение информации о результатах инновационного процесса и функцио-
нирования новой системы возможно с помощью опросов, факторного анализа результатов деятельности организации, проведения локального (упрощенного варианта) кадрового аудита. Весьма показательным является сравнение данных аудита с результатами, полученными ранее на четвертом этапе. Это сравнение позволяет оценить, как
изменилось управление социально-трудовыми процессами и отношениями, какова
экономическая и социальная эффективность проведенных мероприятий, какова оценка
процесса реорганизации и его первых результатов со стороны различных субъектов.
Ранее отмечалось, что процесс совершенствования управления персоналом является непрерывным и циклическим. Поэтому естественно, что на данном этапе определяются новые цели, задачи и проблемы в управлении персоналом, что в результате
создаст основу для нового жизненного цикла системы управления персоналом и пере-
хода к более совершенному типу.
Значение этого этапа существенно еще и потому, что подведение итогов процесса, рефлексия поведения субъектов в процессе реорганизации позволяют организации
накопить опыт внедрения инноваций, интенсивность и частота возникновения кото-
рых в современных условиях будет постоянно возрастать.
Таким образом, реорганизация системы управления персоналом, рассмотренная
автором как один из видов управленческой инновации, позволяет в эволюционном
режиме изменить тип системы. Использование принципов системности позволило с
учетом действия различных факторов разработать алгоритм процесса реорганизации
управления персоналом, учесть все необходимые его элементы и взаимосвязи.
92
ГЛАВА 3. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Стратегия развития организации
Персонал-стратегия
МЕХАНИЗМЫ СТРАТЕГИИ
Технология деятель-
ностного подхода
Механизм структурной
подчиненности службы
управления персоналом
Действия функцио-
нального инструмента
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Формы и методы
управления персо-
налом на основе объ-
ективных факторов
Активизация форм и ме-
тодов на основе субъек-
тивных факторов
Интегральные меха-
низмы развития кол-
лектива, группы и
культуры общения
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Стратегия развития организации и совершенствование целей системы
управления персоналом
Развитие системы управления персоналом определяется стратегией организации
в условиях переходной экономики и целями персонал-стратегии, зависит от механизма
структурного управления, действия функционального инструмента и учета технологии
деятельностного подхода к управлению персоналом и определяется принципами объективизации, субъективизации и интеграции деятельности по управлению персоналом,
проявляющихся в конкретных методах и формах (Рис. 14).
Рис. 14. Развитие системы управления персоналом
Целенаправленное развитие управления персоналом возможно на основе выра-
ботки стратегии. Стратегия развития понимается как долгосрочная программа дей-
ствий, характеризующая направленность преобразований, приоритета целей в определении прав и обязанностей работников для их достижения. Управление персоналом
93
вытекает из общеорганизационной стратегии, которая должна быть сориентирована на
потребителя. Таким образом, в данном контексте целесообразнее было бы говорить о
«стратегическом управлении» персоналом, как управлении, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную дея-
тельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование.
И своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в
совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей
цели в долгосрочной перспективе.
Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления
проявляется прежде всего в следующих двух формах.
Во - первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что ок-
ружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных
действий, как в настоящем, так и будущем, априори базирующийся на том, что четко
известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Состав-
ление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в
исходный период решений на многие годы вперед, желание строить "на века", либо же
приобретать " на долгие годы ", - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. Однако
это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.
В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется,
что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в
будущем, исходя, при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из
будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план
или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для
стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического
управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий
начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком
подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних
возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие
издержки при этом она может осуществить. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет
принят рынком, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд
недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что
и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью приме-
нения в любых ситуациях для решения любых задач.
94
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и
не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом
управлении будущее желаемое состояние организации - это не
детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем,
какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно
составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурент-
ной борьбе.
Во - вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутин-
ных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и
как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Страте-
гическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и
менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в зна-
чительной мере по - своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логиче-
ских схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегиче-
ское управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести орга-
низацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих,
обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее це-
лей.
В - третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов
для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в
корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на
изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и
большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание
окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношении и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных
дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегиче-
ского предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые
продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реали-
зующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной
упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А
это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда,
95
создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом
управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в
принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть
даже очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет пред-
посылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.
Выявленные в первой главе диссертации закономерности, принципы и методы
развития системы управления персоналом в организации, а также анализ особенностей
развития системы управления персоналом в производстве и торговле в условиях пере-
ходной экономики позволили сделать вывод, что в современных условиях общей стра-
тегии выживания организаций в конкурентной борьбе должна соответствовать персо-
нал-стратегия участия каждого сотрудника в поиске новых решений. Выживанию ор-
ганизации в конкурентной среде, сохранению ее жизнеспособности и способности к
дальнейшему развитию содействуют персонал-новаторы, обладающие гибким мыш-
лением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, умеющие
работать в группах. Необходимо обеспечивать высокую компетенцию сотрудников и
осуществлять вознаграждение работника, основанное на оценке индивидуального тру-
да.
Стратегия проходит два этапа в своем развитии: разработку и внедрение (Рис.
15.). Модель стратегического управления персоналом предприятия состоит из множе-
ства целей, включая цели развития системы управления персоналом и варианты возможностей их реализации; стратегия имеет отношение преимущественно к внешней
сфере деятельности организации, а не к внутренней.
Стратегические цели предприятия соответствуют изменениям во внешней среде.
Как правило, это следующие цели:
- расширение, многообразие и обновление производимых и реализуемых това-
ров с учетом требований рынка;
- уменьшение затрат на изготовление выпускаемой продукции;
- повышение качества и конкурентоспособности продукции.
Модель стратегического управления персоналом предприятия исходит из стратегических целей организации, функционирующей в условиях переходной экономики,
может быть представлена в следующем виде.
96
Рис. 15. Модель стратегического управления персоналом предприятия
Внешняя окружающая среда: законодательство, рынок тру-
да
Организационное
окружение
Выбор целей персо-
нал-стратегии
Стратегия разви-
тия организации
Оценка обеспеченности
программы развития не-
обходимыми ресурсами
Кадровая политика, подбор
персонала, его оценка, рас-
становка и обучение
.
Основными составляющими оценки обеспеченности программы развития необ-
ходимыми ресурсами (в частности, трудовыми ресурсами и человеческим потенциа-
лом) являются:
- вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения
общей прибыли от деятельности организации;
- структура занятости работающих, т.е. распределение компетенции со-
трудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников,
количество уровней управления;
- компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уро-
вень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;
- степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной дея-
тельности.
Основными составляющими стратегии управления персоналом являются кадро-
вая политика, подбор персонала, оценка персонала, расстановка персонала, обучение
персонала.
Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование
стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных прин-
ципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и мето-
дов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного перио-
да развития страны.
Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кадровая политика формируется правительством и типом власти в обществе, определяющимся
участием в управлении трудящихся. В организации тип власти находит отражение в ее
философии и определяется политикой совета директоров.
Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и целей работы с
персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового по-
тенциала, кадровой политики.
97
Кадровая политика нашей страны должна опираться на стратегию и принципы
рыночных отношений, демократизацию общества и осуществляться на федеральном,
региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций — основного
звена управления народным хозяйством.
Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений
Конституции Российской Федерации, Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации», из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы и входящих в нее ор-
ганов государственного управления.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в
интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.
Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую
очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования
является учет интересов всех работников организации.
Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно ин-
тегрировано в общий процесс планирования в организации.
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
• сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходи-
мы?
• каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без
нанесения социального ущерба?
• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
• каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квали-
фицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производ-
ства?
• каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с
персоналом.
Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделе-
ние планирования на стратегическое, тактическое и оперативное.
Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциа-
лы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.
При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном,
долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой
мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического,
социального развития). Своевременное распознание главных тенденций развития, их
качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о
технической политике организации и долгосрочной производственной программе.
Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического
98
планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем ос-
тальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование.
Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими
и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического
планирования.
Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный пе-
ренос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком
от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом
плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оператив-
ным планированием.
Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные
мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю,
чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точ-
ной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.
Проблемно-ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых
общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализиро-
ванных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и
долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой
информации о будущем. Эта способность при-способления к альтернативным ситуа-
циям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий
качества планирования.
Первой проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то вре-
мя как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить
конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планиро-
вания.
Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются
(либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.
С комплексностью многих видов планирования тесно связана третья пробле-
ма — необходимость координации отдельных планов. Даже если бы были учтены все
важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно
проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму — ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов — можно было бы осуществить только
99
в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показа-
тели будут установлены одновременно.
На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в
рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что в
краткосрочном периоде все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все области планирования одна за другой приводятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же
время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое
место. При балансировании отдельных планов на практике едва ли возможна тоталь-
ная интеграция плановых областей. Скорее, преобладает частичная интеграция, при
которой, например, кадровое планирование согласуется с планированием производст-
ва и сбыта.
Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по
отдельным кадровым функциям (подсистемам). При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить только с помощью
кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с кадрами,
ставит вопрос об охране и защите данных. При этом речь идет об охране от злоупотреблений при использовании сведений о личном составе. Под понятием «охрана данных» имеется в виду, какие сведения о персонале должны охраняться и от кого, а так-
же каким образом должны охраняться эти данные.
Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и
персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.
Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя так-
же понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам.
Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и
является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.
Первейшей задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует
анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с
этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной заключительной фазой
процесса принятия кадровых решений.
Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадро-
вый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимиза-
цию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчет-
ности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых
норм.
Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле.
Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой —
их результатов. Здесь должны приниматься во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а
также их результаты.
Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего
типа дает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации це-
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]