Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система управления персоналом предприятия
.pdf
Начиная с 1995 года на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую или реализуемую продукцию, сохраняется перегруженность оперативной деятельностью высшего звена управления предприятием. Изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер, когда многие подразделения создаются по неэкономическим причинам
(например, чтобы удержать определенного руководителя, повышают его формальный
статус), в то же время продолжается сокращение конструкторских служб. Логика подобных преобразований натолкнулась на высокую инерционность существующих моделей управления предприятиями: усиливается негативное влияние сокращения рабочих, предаются забвению функция планирования, влияние слаженного коллектива на
повышение производительности труда и др. В новых условиях хозяйствования, когда
предприятия должны быть ориентированы на потребителя, необходимы качественные
парадигмальные изменения системы управления персоналом, создание целостной сис-
темы управления персоналом, которые продиктованы следующими обстоятельствами:
1. Необходим более тщательный отбор работников с учетом характероло-
гических и физических особенностей работников, возрастанием нагрузки на каждого
работника, оптимальным распределением сотрудников по рабочим местам. Сокраще-
ние численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности производства в условиях переходной экономики.
2. Уменьшением численности работников, которое должно быть компен-
сировано большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой ква-
лификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность отдела кадров или
отдела управления персоналом в выборе направлений квалификационного роста ра-
ботников, в повышении форм обучения и стимулировании их труда.
3. Реализацией перестройки кадровой службы, которое влечет за собой повышение роли всех уровней менеджмента в управлении персоналом и обусловливает необходимость кардинальной перестройки деятельности всех подразделений и создания
многофункциональной кадровой службы.
В новых условиях заслуживает внимания, на наш взгляд, предлагаемая нами с
данном исследовании система управления персоналом, ориентируемая на стратегию
кооперирования и развития контрактных отношений, когда основной акцент в управлении необходимо перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и
внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие ресурсы. Этот
подход основан на реструктуризации предприятий.
3.3. Управление персоналом при структурных изменениях в организациях
Внедряемые в России рыночные условия, необходимость повышения конкурентоспособности продукции промышленных предприятий вплотную подводят к необходимости и возможности существенных структурных преобразований этих предпри-
ятий.
Впервые об этом был поднят вопрос при подготовке закона о банкротствах
предприятий, но конкретного рассмотрения он не нашел. В конце 1996 г. и начале
1997 г., при робкой стабилизации экономики, необходимость жестких структурных
изменений ощущалась крайне остро, поскольку предприятия, не проводящие изменений, превратились в тормоз всех преобразований, они не могли платить ни заработную
141
плату, ни налоги государству, а все время требовали дотаций. Всерьез встал вопрос о
реструктуризации промышленности и предприятий.
В настоящее время подготовлена и утверждена концепция реформирования
предприятий.
Целью реформы предприятий является превращение их в независимые коммерческие компании, ориентированные на запросы потребителей и способные противостоять конкуренции со стороны потребительских и инвестиционных товаров. Такая
задача представляется достаточно сложной, требующей значительного количества
времени, но крайне необходимой, без которой отечественная промышленности не выживет. Одновременно требуется продуманная помощь этим организациям со стороны
государства.
Сложности, обусловленные решением данной задачи, определяются тем, что:
• значительная часть директорского корпуса и руководителей
среднего звена управления приватизированных предприятий до конца
не поняли жизненную необходимость принципиальных структурных
преобразований своих организаций. Это может быть объяснено и
психологической инерцией их мышления неразвитостью консалтинговой помощи в
России и недостаточной подготовленностью самих руководителей для работы в усло-
виях появившейся конкуренции:
• структура собственности, сложившаяся на предприятиях в результате ваучер-
ной приватизации, отсутствие законодательной базы для реализации собственниками
своих прав (имеется ввиду собственников, сторонних для предприятия) по влиянию на
принятие решений по реструктуризации предприятий;
• отсутствие на предприятиях желающих проводить изменения, соответствующих средств, поиск же внешних инвесторов часто затруднен именно непроведением
соответствующих изменений.
Вместе с тем, реструктуризация становится необходимым условием интеграции
российского промышленного потенциала в мировое производство.
К настоящему времени отсутствует терминологическое единство применяемых
понятий. Так, под реструктуризацией понимается структурное реформирование промышленности. Вместе с тем, в данном процессе существуют еще и "реорганизацион-
ные процедуры", которые предполагают:
• введение внешнего управления имуществом предприятия;
• санацию предприятия.
Многие из этих вопросов достаточно четко прописаны в законе о банкротстве.
Термин «реструктуризация» предприятий», по нашему мнению, означает качественные изменения, затрагивающие основную стратегию, систему целей и ценностей,
организационную структуру, поведение, культуру персонала и, как конечный резуль-
тат, изменение роли персонала в организации.
Рассмотрим структурные изменения, происходившие в разное время в отечест-
венной промышленности.
В период плановой экономики структура экономики характеризовалась развитием крупных промышленных объектов с наличием на них всего цикла производства изделия. По сути такие предприятия превращались в самодостаточные замкнутые сис-
темы.
Отсутствовали в значительном количестве малые и средние предприятия. Поскольку значительное количество крупных предприятий создавалось в малообжитых
142
районах (особенно это характерно для предприятий оборонной промышленности), то
эти предприятия становились единственным там хозяином, источником занятости и
рабочих мест, и вынуждены были создавать и поддерживать всю социальную инфра-
структуру.
Для привлечения и закрепления кадров эти предприятия вели активное жилищное строительство, возводили ведомственные санатории, медицинские учреждения.
Создание развитой социальной инфраструктуры на крупных предприятиях стало частью системы управления персоналом, которая во многом облегчала решение вопросов по закреплению работников на предприятии, его стимулированию, а также идеологической ориентации работников на трудовой коллектив как на среду воспитания и
реализации государственной политики.
Кроме того, на этих предприятиях, особенно оборонной промышленности, создавались цехи по производству товаров народного потребления, что дополнительно
усложняло всю структуру управления, иногда существенно снижало показатели эко-
номической эффективности их деятельности.
С середины 80-х годов в промышленности появляется тенденция повышения са-
мостоятельности структурных подразделений крупных предприятий, что постепенно
привело к созданию вокруг них сети мелких и средних фирм.
Повышение самостоятельности подразделений, переход на аренду части цехов,
особенно вспомогательного производства, создание первых кооперативов при крупных заводах заложили основу дальнейших структурных преобразований. Вместе с
тем, значительная часть деятельности первых кооперативов вылилась в организацию
торгово-посреднических фирм, которые стали заниматься использованием научных и
технологических разработок и других ресурсов государственных предприятий и научных учреждений в своих целях; присвоением частными предприятиями разницы меж-
ду внутренними ценами и ценами мирового рынка.
В результате такого рода деятельности обострились существовавшие ранее проблемы и появились новые. Начинается переоценка ценностей и значимых для нормальной работы компетенций: появляется потребность в умении продавать товар, реализовывать готовую продукцию. В производстве меняются приоритеты: постепенно на
первое место начинают выдвигаться службы маркетинга и сбыта, на отдельных предприятиях появляются службы управления персоналом, в задачу которых входят в том
числе организация обучения этим профессиям.
Необходимость серьезных структурных изменений предприятий стала очевид-
ной к началу 90-х годов. Было необходимо проведение структурной перестройки
предприятий в направлении дальнейшего повышения самостоятельности структурных
подразделений и формирования на их основе дочерних фирм. Ряд предприятий начали
осуществлять подобные мероприятия, но появились совершенно новые осложнения:
самостоятельные малые предприятия, созданные на базе подразделений заводов, оказывались под контролем криминальных авторитетов. Процесс выделения несколько
затормозился, а на некоторых предприятиях был ликвидирован.
В это же время (1992-94 годы) администрация предприятий, которая в соответ-
ствии с планами приватизации, осуществляла передачу собственности из государственной в коллективную (в зависимости от выбранного варианта, была озабочена установлением контроля над предприятием и недопущением перехода предприятия в чужие руки. Другие проблемы не решались. Среди руководителей предприятий была
достаточно распространена точка зрения, что главное - это сохранить предприятие в
143
собственности коллектива, сам коллектив без сокращения, продержаться некоторое
время, а там - все образуется и начнется подъем.
Многие предприятия вынуждены были отправлять людей в отпуска без выплаты
заработной платы (не хватало оборотных средств для выпуска продукции), но главное,
что затрудняло работу - неумение многих руководителей начать работать в условиях
появившегося рынка.
К началу 1996 года руководители осознали необходимость радикальных реформ
для выживания собственных предприятий. Приходилось начинать работать совершен-
но по-другому, искать ниши на рынке для своей продукции, из теоретических иссле-
дований по стратегическому управлению выстраивать практические концепции для
своих предприятий, отказываться от традиционной структуры управления и развивать
мелкие, более гибкие структуры, фирмы.
Получило дальнейшее развитие создание структурных подразделений на договорной основе. Предприятие практически реорганизуется в ассоциацию юридически
самостоятельных организаций, а само оно начинает выполнять функцию собственника
имущества и арендодателя. Это - новое перспективное направление, имеющее свои
положительные и отрицательные стороны, на Западе получило распространение нечто
похожее под названием "сети малых предприятии", которое будет более подробно рассмотрено в параграфе 3.4 монографии.
Другим вариантом изменения организационных структур управления предприятий является формирование на их основе нескольких самостоятельных акционерных
обществ. Одновременно создается головная компания (холдинг), которая начинает
выполнять функции стратегического управления и собственника (через владение пакетов акций акционерных обществ). Преобразование предприятий в холдинги дает возможность рационально сочетать достаточно высокий уровень самостоятельности отдельных производств при решении оперативных вопросов с сохранением целостно-
сти производственной системы и управления.
Для уменьшения финансовых потерь в процессе реструктуризации предприятий,
ориентированных на потребителя, предлагаем специальный механизм предотвращения
и восстановления их в течение всего цикла реструктуризации. Данный механизм
включает обеспечение информацией коллектива, социальную поддержку, создание
команд. Информационные потоки осложнены в такой структуре, они же осложняют
деятельность персонала предприятия, поэтому необходимо создание команд, позволяющих справляться с потоками информации, преодолеть «узкие места» в системе,
ориентированной на заказчиков и клиентов (рис. 19). В команды персонал объединя-
ется не традиционными (функционально-штабными) принципами, а по принципу лик-
видации «узких мест» в организации: рост продаж, снижение себестоимости, рост до-
ходов, растущая притягательность для кредиторов и партнеров, ускорение самоорга-
низации, рост покупательской способности, рост производительности. Любое из перечисленных мест в системе может оказаться «узким местом», на ликвидацию которого
необходимо объединить и сконцентрировать усилия всех работников. Таким образом,
объединение в команды происходит по принципу роста эффективности предприятия и,
в конечном счете, роста заработной платы персонала. На рис. 19 показана вся схема
достижения успеха предприятием или конкретной командой, когда усилия направляются на устранение недостатков и развитие выявленных сильных сторон организации.
Высокая заработная плата, являющаяся результатом эффективности продаж, служит
144
стимулом и конечной целью деловой активности персонала в процессе реструктури-
Растущий от-
рыв от конку-
рентов
Рост прибыли
Снижение затрат
Особая концентрация на лимитирующем факторе (узком мес-
те)
Рост продаж
Рост производитель-
ности
Большая
финансовая
и творческая
свобода
Растущая притягательность для кредиторов, партнеров, сотрудников,
общественности
Ускорение само-
организации
зации.
Рис. 19. Спираль Мевеса. Преодоление «узкого места» в организациях
Известный экономист Б.З. Мильнер так сформулировал наиболее заметные про-
явления кризиса управления, охватившего экономику:
- самоустранение государственных структур от целенаправленного обоснован-
ного использования системы экономических рычагов;
- отсутствие четких разграничений прав и ответственности как по вертикали
власти, так и между хозяйствующими субъектами и властью,
- не разграничены права собственников и управляющих этими предприятиями:
- отсутствие повсеместной системы выдвижения и высококвалифицированной
подготовки нового поколения руководителей всех уровней.
В целом, можно отметить следующие направления организационных изменений
системы управления:
- адаптация организационной структуры под выбранную стратегию управления,
внедрение принципиально новых структур;
- использование дивизионных структур управления;
ятия;
- применение арендных отношений со структурными подразделениями предпри-
145
- создание финансово-промышленных групп, холдингов на базе реорганизуемых
предприятий;
- внедрение новых стандартов управления: (стандартов финансовой деятельно-
сти, описания должностей и т.д.).
3.4. Анализ влияния сетизации на управление персоналом
С середины 80-х годов в промышленности появляется тенденция повышения са-
мостоятельности структурных подразделений крупных предприятий, что постепенно
привело к созданию вокруг них сети мелких и средних фирм.
Необходимость выживания в жестких изменяющихся условиях толкают предприятия к поиску новых нестандартных путей приспособления. Одним из таких выхо-
дов является создание принципиально новых вариантов структур управления.
Изменения парадигмы управления, активное использование стратегических подходов и переход к управлению с учетом макрокомпетенции требует организационных
изменений на фирмах. Ведущие фирмы Западной Европы, Америки и Канады первы-
ми начали реализовывать подобные изменения и перешли к внедрению новых органи-
зационных форм в виде сетей малых самостоятельных предприятий.
Создание сетевой структуры призвано обеспечить благоприятные условия для
высокоэффективного развития организации и персонала в ней, независимо от того,
крупная компания ли собирает вокруг себя фирмы поменьше для выполнения различных специальных задач, происходит вертикальная интеграция или диверсификация,
важно, что стимулируется совместный рост. Фактически речь идет о временных организационных соглашениях, когда организации оставляют себе приоритетные области
специализации, а другие виды деятельности передают внешним исполнителям, справляющимся с ними успешнее, чем внутренние подразделения. «Поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы и другие институты общества, непосредственно связанные с областью деятельности данной организации, оказывают на ее работу, на характер возникающих проблем и пути их разре-
шения прямое воздействие», - пишет 3. П. Румянцева [14].
Организации, функционируя в режиме сети, получают конкурентные преимущества. Стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки, повысить доходы, обеспечить быстроту реакции предприятия на изменение конъюнктуры (издержки на поиск новых товаров и рынков, отказ от неперспективных видов деятельности). Учитывая, что технология сетевой структуры находится в постоянном развитии,
задачи персонала тоже меняются, но требования остаются высокими. Как свидетельствует наше исследование, во взаимосвязанных организациях координируются следующие действия: переосмысление концепции организации в соответствии с координацией действий различных организаций, входящих в сеть, а также реинжиниринг ее
механизма и структурная перестройка.
Координация действий различных организаций определяется переосмыслением
ориентиров: каждая организация пытается извлечь выгоду из существующих связей,
но чтобы добиться соответствия друг другу нужно развить всю «гроздь» предприятий,
объединенных вертикальными и горизонтальными связями.
Сети малых предприятий - это объединение предприятий или хозяйствующих
специализированных единиц, деятельность которых регламентируется больше рыноч-
ными механизмами, чем вертикальными иерархическими связями.
146
Сеть малых предприятий представляет собой принципиально новый подход к
управлению организацией и предполагает изменения основ построения структур
управления фирмами.
Основу взаимодействия организаций, находящихся в сети,
составляют контракты, договоры на выполнение определенного вида
работ, поскольку вхождение в сеть не ведет к потере хозяйственной и
юридической самостоятельности предприятий. Совместная деятельность осуществляется длительный период на основе выработанных целей, разделяемой всеми участниками сети, и опирается на инновации и динамизм каждого из участников для того,
чтобы лучше противостоять конкуренции на национальном или международном уров-
не.
На смену объединения видов деятельности предприятий, которые были характерны для 80-х годов, сети предполагают использование коллективных возможностей,
исходя из технологической цепочки производства, когда каждое предприятие, находясь на определенном технологическом (производственном) этапе, максимально ис-
пользует свои возможности, оставаясь независимым.
Сети функционируют на основе принципов управления потоками, что более характерно для рыночных механизмов, чем для административных воздействий. Данное
положение предполагает определенную автономию каждого предприятия, входящего
в состав сети, усиление такой функции управления как координация взаимозависимых
по технологии, но независимых юридически организаций. Кроме того, происходит
внедрение информационных систем, адаптированных под такое взаимодействие, и
развитие вертикальной кооперации.
Некоторые авторы считают, что сети не являются усложненной формой отношений субподрядчиков, поскольку данные образования предполагают максимально активное и нацеленное на успешное выполнение общих обязательств отношения со сто-
роны вошедших в их состав фирм.
Предполагается, что вместо функции планирования, распределения бюджетов
для организации совместной деятельности различных подразделений, возможно использование системы обмена (информацией, нововведениями) в соответствии с видом
сети предприятий.
Жерар [21] предполагает два основных вида сетей (см. рис. 20).
Сети типа А впервые появились на японской фирме Кейретзи. Для европейских
фирм такой тип мало характерен, но используется для организаций, которые внедряют
стратегию объединения.
Сети типа В характеризуют внутреннюю интеграцию и характерны для крупных
предприятий, которые осуществляют реорганизацию. Примерами предприятий, уже
начавшими внедрение подобных подходов, являются "Рено" во Франции, автомобиль-
ные фирмы в Германии, различные фирмы в Канаде.
147
СЕТЬ ТИПА А
СЕТЬ ТИПА В
РИС. 20. Варианты видов сетей предприятий
Организация управления в таких структурах базируется на следующем:
• создается стратегический центр, который вырабатывает общие стратегиче-
ские подходы, финансовые механизмы взаимодействия, вид построения сети, системы
информационных взаимодействий и контроля за финансовыми потоками;
• создаются оперативные центры в соответствии со специализацией производства продукции (по стадиям технологического цикла или по видам изделия), либо по
регионам. Использование специализации (предметной или технологической) позволя-
ет применить поточное производство в пределах отдельной самостоятельной единицы;
• создаются структуры по сборке и реализации изделий с учетом
требований страны, местных рынков, обеспечивая для всей сети
гибкость и наилучшие условия реализации продукции. Такая
структура функционирует на основе контрактов между стратегическим центром и
другими структурными единицами с учетом контроля капитала.
Уровень интеграции, который таким образом достигается, позволяет минимизи-
ровать потоки (финансовые, материальные) между оперативными центрами и пред-
приятиями.
Ряд авторов [22] придерживаются точки зрения, что данные структуры предна-
значены для выработки стратегии, основанной на ресурсах: по своим возможностям
развития (адаптации) и открытости эти структуры позволяют предприятиям, входящим в их состав. объединить свои ресурсы, сокращая расходы вхождения каждой от-
дельной фирмы, развивая общую стратегию.
Кроме того, эти структуры обеспечивают приобретение стратегической компе-
тенции для каждого из участников. Стратегические центры осуществляют управление
внедрением макрокомпетенции и оценку ее стоимости.
Сети предприятий дают также возможность использовать преимущества и традиционных структур управления: эффективность функциональных структур за счет
специализации, оперативность и определенную независимость дивизионных
структур, развитие исследований по типу матричных структур.
Вместе с тем, практическое внедрение организационных структур в виде сетей
самостоятельных предприятий - процесс достаточно сложный, болезненный даже для
148
стран Запада, не говоря уже о России. Этот процесс предполагает глубокие изменения
Традиционный подход к построению структур
управления
Подход к построению организационных структур
в виде сетей
независимые единицы
взаимозависимые единицы
закрытость знаний
множественность экспертиз
вертикальная интеграция
партнерство
единообразие структур в соответствии с проце-
дурами управления
обмен возможностями
менталитет «закрытости»
космополитизм
нацеленность на эффективность
нацеленность на гибкость
Стратегическое видение
Культура сети
Организационное
построение сети
Система дейст-
вий
способов мышления и всего накопленного опыта управления. Отличия в подходах,
принятого и используемого в сетях, представлены в таблице 16.
Таблица 16.
Подходы к построению структур управления
Таким образом, для практического внедрения этих новых структур требуется замена традиционного управленческого опыта на опыт управления и функционирования
в условиях самостоятельных, но технологически зависимых предприятий, отработка
навыков координации их деятельности с учетом выбранной стратегии.
Процесс координации в подобных структурах базируется на четырех состав-
ляющих (см. рис. 21):
• стратегическое видение, которое является сердцевиной сети, ее базой. Страте-
гия, предлагаемая в сети, должна быть оценена и принята каждым участником, с уче-
том реализации целей каждого.
• культура сети, которая может быть внедрена только путем длительного обуче-
ния. Путем обучения предприятия приобретают навыки взаимодействия в условиях
сети, привыкают к открытости, нормам и ценностям, принятым в сетях.
• построение сети, которое предполагает взаимоотношения между самыми раз-
ными уровнями сети.
• система действий, которая уточняет положение и вклад каждого из участни-
ков в систему принятия решений, выработки стратегии.
Рис. 21. Составляющие сетей предприятий
149
Данные структуры предполагают развитие и повышение уровня управления
предприятий, поскольку функционирование сетей возможно лишь при условии хорошо развитой информационной системы, соединяющей все предприятия, входящие в ее
состав.
Высокоразвитое предприятие, организованное в сеть, нуждается в новом взгляде
на управление, на построение социальных отношений, новые нормы и культуру орга-
низации.
Прогрессивные процессы фрагментации системы производства и вывода определенных видов деятельности за пределы фирмы внедряются давно, в частности, в
сфере услуг, подкрепляются в виде повышения квалификации персонала.
Например, фирма "Апель Компьютер" внедрила в свою структуру управления
уже достаточно давно систему субподрядчиков для выполнения задач по разработке
концепции и реализации идей, а фирма МСI использует данную систему для проведе-
ния научно-исследовательских работ.
Многие крупные автомобильные фирмы пришли к пониманию выгодности применения системы субподрядов, оставляя за центральной организацией (структурой)
конструирование и сборку. остальное передают в начале филиалам, потом - субподрядчикам.
Предприятия все большее количество видов деятельности по производству профильной продукции стараются выделить в самостоятельные производства, создавая
настоящую сеть совместно с поставщиками. Общая информационная система обеспе-
чивает быстроту и легкость обмена информацией, выполнения заказов.
Одно из основных условий создания сетей малых предприятий- нахождение
правильного соотношения свободы и ответственности предприятий, входящих в их
состав.
Кроме того, встает вопрос: какие виды деятельности можно отдавать, а передача
каких ведет к потере макрокомпетенции, индивидуальности предприятия.
Некоторые авторы [22] считают, что необходимы четыре условия, определяю-
щие создание из группы предприятий организационной структуры в виде сети:
• кооперация на длительную перспективу, основанная на доверни;
• общие цели, принимаемые всеми партнерами;
• наличие способов (средств) достижения этих целей, одинаково понимаемые
всеми участниками - партнерами;
• все участники равно заинтересованы в совместной деятельности и находят ее
выгодной для себя (как минимум ничего не теряют от кооперации).
Преимущества организационной системы в виде сетей определяются тем, что
установившиеся отношения между партнерами предполагаютоперативный обмен
компетенциями (знаниями, навыками) между всемиорганизациями. Данное положение
осуществляется при условии:
• сосредоточение на компетенциях, которые, по мнению специалистов, опреде-
ляют конкурентные преимущества выпускаемой продукции каждой организации,
• минимизация материальных инвестиций (оборудование, складирование) или
концентрация на главных изделиях,
• получение экономического эффекта от распределения производства продукции
между несколькими специализированными фирмами,
• значительно более гибкая организация производства,
• минимизация нематериальных вложений (за счет взаимообмена),
150
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]