Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Система управления персоналом предприятия

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 / 1611 12 13 14 15 16 > Следующая >>>

леполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача приоб-

№ л/л

Наименование задач

Создание системы кадрового планирования и контроля

Выбор метода и процедур Определение порядка проведения планирования Определение основных требований по составлению плана и контроль за ним Определение внешних и внутренних предпосылок плана

Создание кадровой информационной системы

Определение потребности в информации Участие в создании системы информации о рабочих местах Участие в создании системы оценки кадров Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования Иерархический анализ потребности в информации Определение получателей информации Оформление содержания кадровой отчетности

Координация кадрового планирования

Подготовка заседаний по планированию Проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации Обобщение отдельных планов в отраслевые планы Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации Проведение контроля за выполнением планов

Предложение мер по устранению отклонений от планов

Проведение исследований эффективности планов

ретает все более значимое значение, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозави-

симости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам ак-

тивно участвует в кадровом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы

управления персоналом, а также по отношению к другим

функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевремен-

ного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости

для кадровой службы.

Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализирован-

ные перечни задач. Одним из примеров может служить табл. 3.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с

персоналом.

Таблица 3.

Детализированный перечень задач кадрового контроллинга

101

Выполнение функции кадрового аудита

Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности Проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации

Ведение системы кадровой информации

Составление отчетов по кадрам

Рассмотрим основные этапы формирования государственной кадровой политики. На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновле-

ния, сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава

кадров организации в соответствии с потребностями бизнеса.

Второй этап состоит из трех блоков:

• качественные требования к государственным служащим, которые определяют-

ся исходя из описания рабочего места служащего и требований к претенденту на

должность;

• количественные требования, которые связаны с определением потребности в

персонале государственных служащих по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

• основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке государственных служащих, формированию и подготовке резерва на административные государственные должности, оценке степени их развития,

оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления

персоналом, разрабатывается научно-методический инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются

сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после

утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы,

совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требо-

вания рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики про-

исходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-

102

технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работни-

ками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стиму-

лирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в облас-

ти научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п.

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к

конкретному сроку, на установленный период, на

определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации. Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том

случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации

и их характеристика приведены в табл. 4.

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии

управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:

• определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере

управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы ра-

ботников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возмож-

ности развития и реализации способностей работников и т.п.);

• формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он

может уточняться;

103

Характеристика важнейших принципов отдельных

Направления

Принципы

Характеристика

1. Управление персоналом организации

Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей(основной)

Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации

2. Подбор и расстановка персонала

Принцип соответствия

Принцип профессиональной компетенции

Принцип практических достижений

Принцип индивидуальности

Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения, стиль руководства

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

Принцип конкурсности

Принцип ротации

Принцип индивидуальной подготовки

Принцип проверки делом

Принцип соответствия должности Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей

Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.

4. Оценка и аттестация персонала

Принцип отбора показателей оценки

Принцип оценки квалификации

Принцип оценки осуществления заданий

Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности

Оценка результатов деятельности

5. Развитие персонала

Принцип повышения квалификации

Принцип самовыражения

Принцип саморазвития

Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата

труда

Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций

Принцип мотивации

Эффективность системы оплаты труда

Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение

эффективности труда

направлений кадровой политики организации

Таблица 4.

• определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечи-

вается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социальноэкономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

104

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помо-

щью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

 сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место

жительства, время поступления на работу и т. д.);

 данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, нацио-

нальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квали-

фицированных рабочих и т. д.);

 текучесть кадров;  потери времени в результате простоев, по болезни;  данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично заня-

тые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

 заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная зара-

ботная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

 данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и

правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответст-

вии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными

целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных

сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:  простоты  это значит, что информация нее должна содержать столько дан-

ных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

 наглядности  сведения должны быть представлены таким образом, чтобы

можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно ис-

пользовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

 однозначности - сведения не должны быть не ясными, в их толкование сле-

дует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью мате-

риала;

 сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и

относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

 преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные пе-

риоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

 актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевре-

менными, т. е. представляться без опозданий.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса

кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных

рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штат-

ном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей

соответствующих подразделений

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадро-

вой политики.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в

105

предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации

персонала.

2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кад-

ровых ресурсов.

3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих.

Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей орга-

низации либо — кадровая политика.

Основными направлениями кадровой политики организации являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации

кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка пер-

сонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления пер-

соналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыноч-

ных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации.

Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать

следующие мероприятия:

• разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план

реформирования кадровой службы;

• обновить положения о подразделениях кадровой службы;

• провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, брига-

диров);

• перейти на контрактную систему найма;

• ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

106

•внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-

Стадия жиз-

ненного цикла

Тип стратегии бизне-

са

Краткая характеристика

стратегии

Характеристика особенностей

персонала

Формирование

Предпринимательская: привлечь

внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента

Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы не достаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер

Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников

профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;

• разработать программы профориентации и адаптации персонала;

• разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;

• разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

• создать информационную систему по законодательству;

• компьютеризировать работу службы управления персоналом;

• создать службу безопасности организации, если ее нет;

• разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др.

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделе-

ния, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализа-

ции выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организации в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период стабильного функционирования, определенный спад (требующий определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как структуры, так и бизнеса) и по-

следний этап — преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с

этими стадиями жизненного цикла организации меняются стратегии бизнеса и кадро-

вые стратегии. В табл. 5 приведены общие подходы к соответствию стадий жизненного цикла организации, стратегии бизнеса и требований к кадровой стратегии.

Таблица 5.

Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и

кадровой стратегии

107

Интенсивный рост

Динамический рост:

нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур

В центре внимания сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат,

ВОЗМОЖНО прекращение

найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различные процедурные правила

Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала Стабилизация

Прибыльность: под- держание системы в равновесии

Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем — сокращение работающих

Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска

Спад

Ликвидация:

ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финан- совой, так и психологической

Основное — спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу

Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные

Возрождение

Предпринимательская Ликвидация: снижение

объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности

Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

Одним из важнейших аспектов организации в приложении к управлению персо-

налом является организационная культура, под которой подразумевается интеграль-

ная, достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика организации, которая включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в организации стиль руководства, сплоченность и связанность работников организации; характерные способы организации и протекания взаимодействия (т. е. про-

цессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и

принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления. Организационная культура является мощным

стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.

108

Взаимосвязь стратегий бизнеса с кадровыми стратегиями

Стратегии

Отбор и рас-

становка кад-

ров

Возна-

граждение

Оценка пер-

сонала

Развитие персо-

нала

Планирование

перемещений

персонала

Предпринимательская стратегия

Отбор кадров, способных на риск

На конку рентной основе

По результатам, но не слишком строгая

Неформальное, ситуационное

Акцент на интерес работника

Стратегия динамического роста

Поиск гибких, способных к работе в команде

Справедливое и беспристрастное

На четко оговоренных критериях

Акцент на качественный рост

Соответствие возможностям фирмы в разнообразных формах

Стратегия прибыльности

Жесткая система

По заслугам, старшинству и внутрифирменных представлениях о справедливости

Строго по результатам

Акцент на компетентность в узкой области

Минимум перемещений

Ликвидационная стратегия

Без развития

По заслугам, но без дополнительных стимулов

Формальная

В соответствии с требуемыми навыками

Только по необходимости

Циклическая стратегия возрождения

Требование разносторонности. Стратегия выживания

Система стимулов и проверки заслуг

По результатам

Тщательный отбор претендентов

Разнообразие форм

Таблица 6.

Организация управления персоналом — это структура системы работы с персоналом в организации, включающая два основных компонента:

• собственно кадровую службу;

• руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким об-

разом, организация работы в значительной степени сводится к проблеме распределе-

ния соответствующих компетенции между кадровой службой и непосредственными

руководителями.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение

рабочих мест. Подбор персонала включает процедуры расчета потребности в персона-

ле по категориям работников (планирование), нормативное описание профессио-

нальных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кад-

ров, общие принципы формирования кадрового потенциала.

Центральной подсистемой управления персоналом является кадровое планиро-

вание, взаимодействующее со всеми подсистемами и обеспечивающее:

• организацию необходимым и достаточным кадровым составом;

• подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;

• необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала;

• активное участие работников в деятельности организации.

На рис. 16 представлена структура подсистемы кадрового планирования.

109

Рис.16. Структура подсистемы кадрового планирования

Планирование персонала должно быть объединено с основными планами организации и скоординировано с выполнением таких функций, как перемещение кадров,

обучение, анализ работы и развитие.

Одной из основных задач кадрового планирования является определение по-

требности в персонале. Под потребностью организации понимается необходимый ко-

личественный и качественный (в контексте компетентности, квалификации) состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы.

Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компе-

тенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребно-

стей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т. д.

Следующим и одним из важнейших направлений управления персоналом является привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реали-

зации проекта реструктуризации. Под привлечением персонала подразумеваются раз-

нообразные способы использования источников персонала (внешние и внутренние).

Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность

коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе со-

блюдения следующих условий:

• равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

• использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией

(конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представ-

лял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

• обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладе-

ния ими смежными профессиями;

• обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е.

точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполни-

телем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

110

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 / 1611 12 13 14 15 16 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]