Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Система управления персоналом предприятия
.pdf
нения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосред-
ственным руководителем.
Аттестация включает несколько этапов и, по существу, является непрерывным
процессом.
Регулярная аттестация позволяет:
• определить и оценить знания, умения и качества работника;
• высветить, оценить и развить сильные стороны работника;
• определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;
• установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисцип-
лины и перспективы выдвижения на ранней стадии;
• оценить нормальное состояние персонала.
Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития организации основным понятием являются организационные компетенции, ча-
стный случай которой — компетенция персонала, которая в свою очередь выступает
центральным моментом стратегии управления персоналом.
Составляющими компетенции персонала являются:
• знания как результаты образования сотрудника;
• навыки как результат опыта работы;
• способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение обще-
ния с людьми для достижения поставленной цели.
Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление
компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с по-
требностями данного предприятия.
Таким образом, компетенция персонала — показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:
• кадрового планирования — определение качественной и количественной по-
требности организации в персонале;
• привлечения и отбора персонала — определение требований к компетенции
кандидатов и отбор соответствующих работников;
• обучения и развития персонала — определение путей и способов повышения
компетентности персонала;
• мотивации персонала — выработка путей мотивации и стимулирования по-
требностей работников по повышению компетентности;
• оценка и аттестация персонала — проведение эффективного анализа компе-
тентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.
Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управления персоналом
как о процессах оценки, контроля, организации повышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высо-
кокомпетентных работников и пр. (рис. 17).
Приобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который
необходим для реализации ее стратегии, повышения эффективности деятельности.
Расстановка персонала обеспечивает постоянное движение кадров исходя из
результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемого продвижения в должности. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает пла-
121
нирование служебной карьеры с учетом жизненных интересов работников. Эта работа
падает на плечи как администрации, которая принимает окончательное решение о на-
значении работника на должность, так и работников отдела кадров, которые на основе
процедуры отбора (беседы, тестовых испытаний и т. п.) - дают линейному персоналу
рекомендации о возможности использования поступающего, а затем документально и
юридически оформляют прием. Здесь очень важно добиваться максимального соот-
ветствия между потребностями предприятия в целом и запросами, интересами и
склонностями самого работника.
Рис. 17. Управление компетенцией на уровне организации
Такое распределение на практике базируется на так называемом «моделировании среднего работника» для каждой должности. При расчете этого «среднего» пред-
ставителя профессии учитывается:
комплекс социально - демографических (возраст, образование, социальное
положение);
производственных (выполнение норм выработки, занятие рационализацией,
качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за рабо-
ту);
профессионально - квалификационных (стаж по данной профессии, квали-
фикация в разрядах, повышение квалификации),
122
моральных (отношение к труду);
семейно - бытовых (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные усло-
вия);
Окончательное решение о назначении кандидата принимается лишь после про-
хождения им всех этапов практической проверки.
При правильной расстановке кадров может использоваться рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников
и преследуемой политики, планомерное движение работников (повышение, переме-
щение, понижение и увольнение) в зависимости от результатов оценки, научная организация рабочего места, определение условий и оплаты труда.
Введение вновь принятых работников в курс дела должно проводиться в первые
дни работы. Оно имеет целью детальное ориентирование работников в объективных и
субъективных условиях, под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. Новый работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет выполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своим начальниками, подчиненными и сотрудниками, с организацией процесса производства
(рабочее время, оплата труда и т. п.), со структурой организации, с деятельностью общественных организаций и т. п. Знание всей этой информации с самого начала оказывает влияние на его поведение. Появляется возможность устранения причин отрица-
тельного отношения к выполняемой работе из-за некачественной исходной информации.
В последнее время становиться весьма распространенным вручение вновь принятым специальной памятки, в которой содержится вся необходимая для введения в
курс дела информация.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров
является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет посте-
пенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические
условия труда.
Выделяют два направления адаптации персонала:
1. первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта про-
фессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках
учебных заведений);
2. вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональ-
ной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональ-
ную роль, например при переходе в ранг руководителя).
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые
уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная
категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организа-
ции.
Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия про-
фессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и
управления. Обучение может происходить в самой организации и в специальных
учебных заведениях, их взаимодействие создает возможности для непрерывного повышения образования каждого работника для того, чтобы своевременно регулировать
123
соответствие между числом работников и профессионально-квалификационным составом персонала.
Обучение персонала — основной путь получения профессионального образо-
вания. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под
руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и
т.п.
Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров — планомерное и ор-
ганизованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, на-
выков и способами общения. Повышение квалификации кадров — обучение кадров с
целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с
ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кад-
ров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов
общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к
содержанию и результатам труда. Отечественный и зарубежный опыт выработал три
концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ни-
же.
Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний
день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени,
но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономиче-
ской точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой
известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью
развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в
практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу,
имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п. Таким образом, предметом обучения являются:
знания — теоретические, методические и практические, необходимые работнику для
выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения — способность выполнять
обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки —
высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;
способы общения (поведения) — форма жизнедеятельности личности, совокупность
действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительно-
стью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим
местом, социальные отношения, коммуникабельность.
На сегодняшний день существует несколько видов обучения персонала [99]. Характеристика видов обучения представлена в табл. 11.
124
Характеристика видов обучения
Вид обучения
Характеристика вида обучения
1. Профессиональная
подготовка кадров
Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач.
Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной
деятельности (обучается учащаяся молодежь)
1.1. Профессиональная
начальная подготовка
Развитие знаний, умений, навыков и способов
общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготов-
ка бакалавров)
1.2. Профессиональная
специализированная
подготовка
Предназначена для получения специфической
профессиональной квалификации. Углубление
знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, ма-
гистр)
2. Профессиональное
совершенствование
(повышение квалификации)
Расширение знаний, умений, навыков и способов
общения с целью приведения их в соответствие с
современными требованиями производства, а
также для стимулирования профессионального
роста (обучаются занятые в производстве работ-
ники, имеющие практический опыт)
2.1. Совершенствование профессиональных
знаний и способностей
Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и
углубление. Обучаются специалисты (горизон-
тальная мобильность)
2.2. Профессиональное
совершенствование
с целью продвижения
по службе
Подготовка к выполнению качественно более
высоких задач. Обучаются руководители (верти-
кальная мобильность)
3. Профессиональная
переподготовка (переквалификация)
Получение знаний, умений, навыков и овладение
способами обучения (поведения) для освоения
новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в
производстве работники или безработные,
имеющие практический опыт)
Таблица 11.
Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и
координацию между этими видами обучения.
Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать
дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам, с тем, чтобы каче-
125
ственно составить программу профессионального обучения для конкретного работни-
Целевая группа
Главные задачи обучения
1. Учащаяся
молодежь
Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании
с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так назы-
ваемая двойственная система образования: профессиональная школа —
производство)
2. Специалисты
с опытом работы
Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специ-
альности
3. Руководители
с опытом работы
Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ве-
дение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности
и т.п.
Метод обучения
Характерные особенности метода
1. Направленное
приобретение опыта
Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу
планирования составляет индивидуальный план профессионального
обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный
инструктаж
Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление
обучающегося с его новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего
места (ротация)
Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности дея-
тельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
ка. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи (табл. 12).
Таблица 12.
Задачи обучения для отдельных целевых групп
Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места
(внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида
обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к
росту экономических результатов работы), с другой — внушительные расходы. Если
доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно
легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка
связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная — со
значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято
определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет
преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, пе-
редача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контро-
лируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диа-
пазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.
Приведем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма
подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (табл.
13).
Таблица 13.
Методы обучения персонала на рабочем месте
126
4. Использование
работников в качестве
ассистентов, стажеров
Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя
некоторой доли
ответственности
5. Подготовка
в проектных группах
Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограни-
ченных сроком задач
Метод обучения
Характерные особенности метода
1. Чтение лекций
Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и
методических знаний, практического опыта
2. Программированные
курсы обучения
Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретиче-
ских знаний
3. Конференции,
семинары
Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое
мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения
руководящих кадров,
основанный на самостоятельном решении
конкретных задач из
производственной прак-
тики
Моделирование организационной проблемы, которую должны решить
участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические зна-
ния и практические навыки, предусматривает обработку информации,
конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах
принятия решений
5. Деловые игры
Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях,
при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабаты-
вать альтернативные точки зрения
6. Методы решения
производственноэкономических проблем
с помощью моделей
Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предпри-
ятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих меж-
ду собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий
производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование,
Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в со-
ответствии с требованиями производственной обстановки. (табл. 14).
Остановимся подробнее на характеристике конечного метода обучения вне рабочего места. В последнее время существенно возросло значение методов обучения
квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп (до 10 человек) в
регулярных встречах вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей ее решения (речь идет о японском методе «кружок
качества», который применяется в США и Европе). В Германии этот метод называется
«вместо учебы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей
группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой
цели. «Кружок качества» прежде всего старается подчеркнуть ориентированную на
результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то
время как группа «вместо учебы» на передний план выдвигает элементы обучения
квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры
поведения, способы общения.
Таблица 14.
Методы обучения персонала вне рабочего места
127
кадровые вопросы и т.д.)
7. Рабочая группа
(«кружок качества»
и «вместо учебы»)
Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам
управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработан-
ные в рабочих группах предложения передаются руководству организа-
ции, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и
информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений
Таким образом определяются следующие направления обучения персонала:
по типам обучения:
• профессиональное образование (получение специальности);
• повышение квалификации в определенной области (повышение компетентно-
сти в своей сфере деятельности);
• переподготовка специалистов (расширение компетентности на новые области
знаний);
по направлениям обучения:
• обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);
• обучение при изменении должности (при повышении в должности и при пере-
мещениях);
• обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).
Итак, обучение персонала — процесс повышения и развития компетенции, пере-
дачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компь-
ютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по
продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.
Профессиональное развитие персонала — это процесс подготовки сотрудников к
выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития предприятия, его потенциалом и
склонностями сотрудников.
Одной из значительных задач развития персонала организации является форми-
рование ее кадрового резерва. Кадровый резерв — это группа руководителей и спе-
циалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих
требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору
и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку (табл. 15.)
128
Классификация кадровых резервов
Признак
Классификация
По виду деятельности
Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к
работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства,
разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из
двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую
карьеру Резерв функционирования — группа специалистов и ру-
ководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руково-
дящую карьеру
По уровню подготовленности
Группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие
должности в настоящее время. Группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года
Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с
трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различа-
ют два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в
процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития:
обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональ-
ной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает по-
следовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внут-
риорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
• вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие
карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной ие-
рархии;
• горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональ-
ную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре
(например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и
т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение за-
дач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
• центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во мно-
гих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например,
приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформаль-
ным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение
взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.
129
Таблица 15.
Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет
других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифициро-
ванных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эф-
фективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной
эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается
на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собст-
венного достоинства и возможностях самореализации.
Система управления персоналом традиционно функционирует в четырех облас-
тях:
1. Внутренний организационный порядок:
- оргструктура, соответствующая деятельности предприятия,
- оптимальное определение функций между исполнителями или отделами,
- четкое определение полномочий, прав, обязанностей исполнителей,
- оптимальное распределение ответственности на всех уровнях,
-обеспечение функционирования связей между подразделениями.
2. Обеспечение технологических условий труда сотрудников:
- оптимальное обеспечение средствами труда,
- оптимальное обеспечение ресурсами,
- обеспечение современными технологиями ведения работ.
3. Оптимальное распределение затрат (люди, ресурсы, затраты):
- по направлениям деятельности (функциям),
- по подразделениям.
4. Эффективная система стимуляции и мотивации сотрудников:
- оплата (вознаграждение) труда, основанная на системе нормативов или системе
оценки и измерения работ, качестве выполнения, результативности работ,
- четкое обозначение обязанностей,
- делегирование необходимых прав,
- постановка трудовых целей,
- условия для благоприятного психологического состояния работников.
Каждый из вариантов стратегии (стратегия предпринимательства, стратегия динамического роста, стратегия ликвидации, стратегия изменения курса) предполагает
соответствующий акцент на перечисленные составляющие стратегии.
Так, для реализации стратегии предпринимательства, которой придер-
живаются большинство предприятий в условиях переходной экономики, требуются
персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответ-
ственность за управленческие риски, умеющие работать в группах. В связи с этим
внедряют новации незначительное число сотрудников, а руководители обеспечивают
условия для развития индивидуальных качеств таких работников и высокую степень
участия в управлении проектами. Прием на работу осуществляется преимущественно
из числа молодых людей, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка
деятельности работников производится преимущественно по индивидуальным или
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]