Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы процессного управления. Учебное пособие
.pdf
Регламент процесса
Должностные
инструкции
Рабочие инструкции
Технологические
инструкции
Положение о
подразделения
Документ уровня
владельца процесса
Документы уровня
владельцев
подпроцессов
Документы уровня
исполнителей функций
и операций
Рисунок 29 – Пример построения иерархии документов
В настоящее время Положение о подразделении в большинстве
организаций являются формальным документом, которые написаны «потому
что так надо». Исполняются эти документы тоже формально. Если в эти
положения добавить пункты, регламентирующие деятельность процесса:
ресурсы, систему мониторинга, систему и регламент процесса управления,
требования к отчетности о ходе работ, требования к выходам и входам, то
получится описание процесса, выполняемого функциональным
подразделением. Дополнив Положение о подразделении матрицей
ответственности за функции, можно распределить ответственность за их
выполнение среди сотрудников или владельцев подпроцессов.
Для подразделения из трех исполнителей и начальника – владельца
процесса можно построить матрицу следующего вида (таблица 10).
81
Таблица 10 – Матрица ответственности
Функция
Сотрудник
Владелец
Исполнитель 1
Исполнитель 2
Исполнитель 3
Планирование
О1 У2 И3 И
Функция 1
У И О
Функция 2
К4 У О
Функция 3
К О
У
Функция 4
У О У
Контроль
выполнения
К/О У
И
Управление
процессом
К/О У И
Отчетность о ходе
процесса
О У
1
О – ответственный.
2
У – участвует в работе.
3
И – исполняет.
4
К – контролирует.
При заполнении матрицы необходимо соблюдать простые правила:
1 В каждой строке матрицы может стоять только одна буква «О», то есть
за каждую функцию может отвечать только один сотрудник.
2 Букв «У» и «И» может быть несколько, так как участвовать и получать
информацию о работах могут несколько сотрудников.
3 В столбце владельца не должно быть пустых клеток, то есть
руководитель или отвечает за функцию, или участвует в ее выполнении, или
получает информацию о результатах.
Соответственно Положение о подразделении будет иметь следующие
основные разделы:
1 Общие положения: наименование подразделения, кем возглавляется,
кому непосредственно подчиняется.
2 Назначение, основные задачи и функции подразделения. Указываются
главные результаты процесса (выходы), приводится перечень основных задач,
стоящих перед подразделением, т.е. указываются проблемы организационного,
технического, производственного характера, которые должно решать
подразделение. Определяются основные функции (виды работ), систематически
выполняемые подразделением при проведении своего бизнес-процесса и
участии в бизнес-процессах других подразделений.
82
3 Основные показатели работы подразделения. В этом разделе
отражаются результаты деятельности подразделения с помощью следующих
показателей: показатели процесса, показатели продукта и показатели
удовлетворенности клиента.
4 Организационная структура. В разделе указывается перечень
структурных элементов подразделения.
5 Права начальника подразделения.
6 Ответственность. Степень ответственности устанавливается
должностными инструкциями. Ответственность работников подразделения за
выполнение основных функций может быть представлена в виде матрицы
ответственности.
7 Взаимоотношения с другими подразделениями. Данный раздел по
степени важности является одним из самых главных, регламентирующих
работу подразделения. Описываемые в нем взаимосвязанные работы и потоки
информации должны полностью совпадать с работами и информацией,
приведенными в «Описании процесса», выполняемого подразделением. Этот
раздел наиболее тщательно проверяют и согласовывают начальники смежных
подразделений.
Следующим основным документом является Должностная инструкция,
в которую переносятся функции сотрудников. Типовые должностные
инструкции, которые существуют в организациях, не отвечают требованиям
процессного подхода. Для того чтобы обеспечить преемственность функций,
указанных в процессе, и ответственность конкретных должностных лиц, эти
функции должны быть перенесены в должностные инструкции из матрицы
ответственности процесса в той же формулировке, как они приведены в
регламенте процесса. В должностных инструкциях персонала, выполняющего
работы по процессу, вносятся требования по взаимодействию между собой, а
также с другими процессами и подразделениями. Для более полного описания
деятельности персонала следует указать формы документов или спецификации,
устанавливающие порядок взаимодействия. Упрощенный пример должностной
инструкции приведен на рисунке 30 .
83
«Утверждаю» (руководитель сотрудника)
Должностная инструкция
1 Общие положения (назначается, освобождается, подчиняется)
2 Должностные обязанности (из матрицы ответственности)
2.1 Отвечает за ______ «О»
2.2 Участвует в ______ «У»
2.3 Исполняет ______ «И»
2.4 Контролирует ____ «К»
3 Требования к квалификации (стаж, квалификация, опыт работы, профиль
требований)
4 Права (решение вопросов, получение информации, социальный пакет)
5 Ответственность (материальная, административная, уголовная)
6 Взаимодействие (с кем, по каким вопросам, кому и что передает, от кого и
что получает)
Подписи (сотрудник, юрист)
Приложение: регламент периодических работ (ежедневных, еженедельных,
ежемесячных ….)
До 05 числа подать_______ отчет за предыдущий месяц
До 27 числа подать_______ заявку на следующий месяц
Рисунок 30 – Пример должностной инструкции
Для того чтобы гарантировать потребителю, что все его требования будут
учтены и все положенные работы выполнены в отсутствие любого
должностного лица, в должностной инструкции указывается, кто замещает
данное лицо в период его отсутствия.
При разработке и утверждении документации необходимо соблюдать
следующие правила:
– содержание документа, регламентирующего какую-либо деятельность,
должно быть понятным для исполнителя;
– каждый документ следует рассматривать с точки зрения его
максимальной полезности и минимальных трудозатрат на его создание;
– критерием правильно составленного документа является возможность
его использования для обучения вновь принятых сотрудников без
дополнительных пояснений. Если новый сотрудник после прочтения документа
способен выполнять данную работу, значит и документ, и сотрудник
84
соответствуют предъявляемым требованиям. Если же нет, то от одного из них
Главный инженер
Главный энергетик
Отдел главного
энергетика
Главный механик
Отдел главного
механика
Конструкторское
бюро
Процесс инженерного
обеспечения
нужно отказаться: или от сотрудника, или от документа;
– запрещается использование документации, не согласованной с
исполнителями. Все разногласия при разработке и выпуске документации
должны быть сняты путем переговоров на этапе согласования.
Пример. Рассмотрим службу главного инженера промышленного
предприятия. По организационной структуре главному инженеру подчиняются
главный энергетик с отделом главного энергетика, главный механик с отделом
главного механика и конструкторское бюро. 8
Рисунок 31 – Взаимодействие процессов и организационной структуры
Документирование данной деятельности можно провести следующим
набором документов:
1 Регламент процесса инженерного обеспечения.
1.1 Должностная инструкция главного инженера.
2 Регламент процесса энергообеспечения.
2.1 Положение об отделе главного энергетика.
2.2 Должностная инструкция главного энергетика.
Необходимость создания для отдела главного энергетика двух
документов обусловлена требованиями Гостехнадзора.
3 Положение об отделе главного механика
85
3.1 Должностная инструкция главного механика.
4. Положение о конструкторском бюро.
В основе разработки документации должен лежать стандарт предприятия,
где описываются основные положения и требования к документам.
(Приложение А).
Образцы документирования процедуры «Управление автотранспортом» и
сопроводительных документов представлены в приложениях Б - Н.
Вопросы для самопроверки
1 Какие возможны схемы выделения бизнес–процессов.
2 Какие документы относятся к внешним.
3 Какие документы относятся к внутренним.
4 Что из себя представляет регламент процесса.
5 Что из себя представляет матрица ответственности.
6 Назовите основные разделы Положения о подразделении.
7 Что из себя представляет стандарт предприятия.
86
6 Оценка деятельности бизнес-процессов и их связь со
стратегическим управлением
6.1 Система показателей, характеризующих деятельность бизнес-
процессов
Для того чтобы построить систему управления каждым процессом и всей
сетью процессов, руководитель и владельцы процессов должны построить
структурированную систему поступления плановой и оперативной информации
о деятельности процесса. Система показателей, характеризующих деятельность
процессов, складывается из трех основных потоков информации:
– информация о продукции или услуге, степени ее соответствия
установленным и прогнозируемым требованиям клиента;
– информация о процессе, его эффективности;
– информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и
выполнимости потребностей клиента. 13
В соответствии с данной информацией формируются три группы
показателей: показатели продукта, показатели процесса и показатели
удовлетворенности клиента.
При разработке системы показателей следует помнить о требованиях,
которым они должны удовлетворять:
– однозначная связь со стратегическими показателями организации;
– удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами
на основе этих показателей;
– понятность персоналу, выполняющему процесс;
– «прозрачность» для руководителей организации;
– измеримость показателей;
– показатели процесса должны характеризовать данный процесс, а не всю
организацию в целом. Если величина показателя не зависит от владельца
процесса, данный показатель нельзя принимать для характеристики процесса;
– показатели процесса могут появляться не только в данном процессе, но
и в процессе клиента данного процесса;
87
– показатели процесса должны быть интегрированы в общую систему
показателей деятельности организации.
К показателям продукта относятся все параметры, которые
характеризуют продукт: функциональные показатели (количество функций
продукта, диапазон параметров, сравнение с мировыми образцами),
характеристики надежности (гарантийный срок, наработка на отказ,
гарантированный сервис и др.), показатели безопасности (экологические
показатели, наличие сертификатов соответствия, фактические показатели
безопасности товаров), наличие дополнительных услуг (скидки, премии для
клиентов, послепродажный сервис и др.).
Показатели процесса можно разделить на две группы: абсолютные и
относительные. К абсолютным показателям относятся показатели времени
выполнения процесса, технические показатели, качества и стоимости процесса.
К показателям времени выполнения процесса относятся:
– среднее время выполнения процесса;
– среднее время простоев;
– среднее время выполнения отдельных операций.
К техническим показателям процесса следует отнести те показатели,
которые характеризуют технологию выполнения процесса, используемое
оборудование, программное обеспечение, производственную среду и т.д.
Очевидно, что технические показатели будут различны для процессов
предприятий различных отраслей. Технические показатели отражают
деятельность не только процесса, но и предприятия в целом, поэтому могут
быть использованы при проведении сравнительного анализа процесса с
процессами предприятий конкурентов. Например, сравнение по численности
персонала показывает, что для выполнения аналогичных процессов
предприятия развитых стран используют в 3-5 раз меньше персонала, чем на
российских предприятиях.
Технические показатели служат основой для расчета множества удельных
показателей, таких как выработка на одного сотрудника, степень механизации,
автоматизации, компьютеризации процесса и др.
88
Показатели качества процесса характеризуют способность процесса в
заданной степени удовлетворять потребности клиентов. К показателям качества
можно отнести следующие:
– степень дефектности продукта;
– количество возвратов и рекламаций на продукцию;
– количество жалоб и рекламаций на качество обслуживания;
– количество не соответствующих спецификации отгрузок;
– количество внештатных ситуаций, потребовавших оперативного
вмешательства руководства верхнего уровня.
Показатели стоимости и эффективности процесса являются
важнейшими показателями, характеризующими деятельность процесса. Их
можно разделить на несколько групп.
1 Показатели затрат ресурсов:
– затраты на оплату труда исполнителей;
– затраты на сырье и материалы;
– амортизация оборудования;
– затраты на тепло- и энергоносители;
– затраты на связь;
– транспортные расходы;
– прочие затраты;
2 Затраты на обучение, подготовку, повышение квалификации и
проведение аттестации персонала;
3 Затраты на брак;
4 Эффективность использования ресурсов процесса на единицу
продукции:
– материалоемкость;
– зарплатоемкость;
– энергоемкость;
– теплоемкость;
– фондоемкость;
5 Бюджет процесса.
89
Достигнутые результаты по каждому показателю оцениваются в баллах
по критериям. Критерии результативности показателей процесса (подпроцесса)
устанавливаются владельцем процесса и отражаются в паспорте (как правило,
владельцами процессов являются начальники служб). Критерии
результативности позволяют перевести достигнутые результаты по показателям
в баллы.
Балл – качественное измерение процесса. Балльная оценка вводится с
целью приведения коэффициентов к единой системе оценки.
Балльная оценка характеризует состояние процесса (подпроцесса) на
конец отчетного периода, которое оценивается в баллах по 10-балльной шкале
и называется «критерий результативности» (k).
Процесс неудовлетворителен – от 1 до 2 (включительно) баллов
(необходимо незамедлительное управленческое решение).
Процесс требует улучшений – от 2 до 6 (включительно) баллов
(необходимо разработать корректирующие действия и предупреждающие
действия).
Процесс удовлетворителен – от 6 до 7 (включительно) баллов (если
результативность процесса 6 и менее баллов – необходимо разработать
корректирующие действия и предупреждающие действия).
Процесс стабильный с улучшением – от 7 до 9 (включительно) баллов.
Процесс отличный – от 9 до 10 (включительно) баллов.
Результативность процесса рассчитывается как средневзвешенное
суммы показателей результативности его подпроцессов.
Показатели удовлетворенности клиентов процесса – числовые
величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя
результатами процесса. При этом следует различать удовлетворенность
потребителя внутреннего и внешнего. Данные по удовлетворенности клиентов
можно получить двумя способами:
– анкетированием потребителей;
– на основании собственных данных (косвенная оценка
удовлетворенности).
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]