Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Основы процессного управления. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 144 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

В каждом конкретном случае используется метод, который соответствует данной ситуации.

Процессный подход к управлению подразумевает последовательную реализацию логически взаимосвязанных управленческих видов деятельности – функций, образующих непрерывный процесс управления. При этом функции могут также рассматриваться как процессы, но уже на другом уровне управления. Особенность процессного подхода заключается в том, что он позволяет сформировать общий процесс управления, показывает какие функции (планирование, организация, мотивация, контроль) и в какой последовательности надо выполнять.

Значение процессного подхода состоит в том, что он дал нужное понимание взаимосвязанности функций управления, обеспечил рассмотрение управления как непрерывного последовательного процесса по достижению стратегических и тактических целей организации.

Маркетинговый подход – это управленческий процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний индивидов и групп посредством создания и предложения товаров, представляющих для них определенную ценность. Маркетинг выступает как философия и инструментарий предпринимательской деятельности, но наибольший эффект достигается тогда, когда маркетинг выступает как целостная управленческая концепция и система управления предприятием. По мере развития рыночных отношений маркетинг все более интегрируется в общую систему управления предприятием, когда в основе принятия практически всех производственных, сбытовых, финансовых, инвестиционных и других решений будет лежать информация, поступающая с рынка.

Предназначение или миссия маркетингового управления в том, чтобы на ранней стадии продать любые товары данного предприятия всем и каждому, далее по мере развития создавать товары, удовлетворяющие конкретные нужды потребителей конкретных целевых рынков, на третьей стадии – философской –

маркетинг существует для того, чтобы поднять материальный уровень и качество жизни всего человечества.

Стратегический подход заключается в способностях и умении управленцев быстро перестраиваться, не упускать возможности, открываемые рынком, видеть перспективы развития – все эти качества в современных условиях становятся главными аргументами предприятия в конкурентной борьбе. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики являются основополагающими идеями новой философии управления предприятием. Разработка и применение конкретных форм стратегического управления вызваны глубокими объективными причинами, обусловленными ускорением темпов изменений внешней среды. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой стратегических целей и задач, выявлением сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих от внешней среды, разработкой стратегий и их реализацией.

В каждом конкретном случае успех стратегического управления зависит как от глубины теоретических знаний, так и от опыта, интуиции, искусства управления менеджеров.

2.2 Функциональный и процессный подходы к управлению

предприятием

В оперативном управлении предприятием имеется два принципиально отличающихся подхода – функциональный и процессный.

При функциональном подходе к управлению предприятием оно рассматривается как набор самостоятельных подразделений, специализирующихся на выполнении отдельных видов работ, осуществляющих те или иные формально независимые друг от друга процессы. Такие функциональные подразделения управляются централизованно по жесткой иерархической схеме и независимо друг от друга. Спецификой

функционального управления является акцент на оценивание, анализ и оптимизацию работы отдельных подразделений предприятия. Считается, что оптимизированная работа каждого подразделения обязательно приведет к улучшению работы предприятия в целом. Однако на практике такая оптимизация и достижение целей отдельных подразделений порождают большие противоречия и проблемы, что ведет к различным потерям предприятия.

Подавляющее большинство российских предприятий устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему несколько уровней управления (3-12) – от генерального директора до рабочего. Звенья иерархической системы сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по виду деятельности. Основными функциональными подразделениями на предприятии являются: отделы планирования, маркетинга, сбыта, послепродажное обслуживание, закупки, производство, финансы, бухгалтерский учет, логистика, служба персонала, юридическая служба, внешние связи, служба безопасности, контрольно-ревизионный отдел, административно-хозяйственная часть. Наличие нескольких иерархических уровней управления является оправданным, так как руководители верхнего уровня видят деятельность организации в целом.

Функциональный подход имеет определенные преимущества:

– в условиях данной структуры стимулируется специализация сотрудников;

– уменьшается дублирование в функциональных подразделениях;

– улучшается координация деятельности в функциональных областях.

Вместе с тем функциональная иерархия обладает рядом присущих ей недостатков.

1 Функционально структурированная организация не стимулирует заинтересованность работников в конечном результате. Видение происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений,

в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента – они его просто не видят.

2 В функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов. По подсчетам время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% – на выполнение работы и 80% – на передачу ее результатов следующему исполнителю.

3 Вертикальная структура предприятия порождает конфликты между подразделениями и отдельными исполнителями работ. Например, конструкторы и производственники находятся в постоянных разногласиях, так как каждый отвечает за свой результат, и они непосредственно не ориентированы на общие целевые задачи предприятия и не озабочены удовлетворением потребностей своих клиентов.

4 Ярко выраженная ориентация руководителей подразделений на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры.

5 Слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласований.

6 Траектория потока работ является очень сложной и запутанной, из-за этого увеличивается общее время выполнения работы.

7 Для любой функциональной иерархии справедлив принцип Питера, согласно которому каждый сотрудник достигает уровня своей некомпетентности по мере продвижения вверх по функциональной иерархии. Суть принципа в том, что человек, являющийся хорошим рабочим, может не стать хорошим мастером и тем более начальником цеха.

8 Слабая инновационная и предпринимательская активность организации.

В условиях глобальной экономики оказалось, что для решения проблем, связанных с повышением качества продукции, недостаточно использовать только функциональный подход к управлению предприятием. В современных

условиях, когда наращивание объемов производства перестало быть синонимом благополучия, многие компании стали изменять свое поведение на рынке и переходить от принципа «произвести как можно больше» к принципу максимального удовлетворения клиента. Началась борьба за клиента, которая требует гибкости, новых идей, продуктов. Оказалось, что применение процессного подхода как раз и позволяет получить такую структуру управления, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества продукции и удовлетворение клиентов.

Перестройка бизнеса на процессы связана с именами двух американских исследователей в области менеджмента: Майкла Хаммера и Джеймса Чампи. В своей работе «Реинжениринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» они впервые показали недостатки управления организацией на основе функционального подхода, а также продемонстрировали, что в ХХI веке компании с функциональной структурой характеризуются «негибкостью, неадаптивностью, отсутствием ориентации на клиента, одержимостью самой деятельностью, а не ее результатами, недостатком инноваций и высокими накладными расходами».

Выводы, сделанные учеными, на тот момент действительно можно было назвать революционными. Они утверждали, что:

– подавляющая часть операции, производимой на предприятиях, не имела никакого отношения ни к обслуживанию клиентов, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, а только к поддержанию внутреннего функционирования организаций;

– специалисты узкого профиля, профессионально выполняющие свои локальные обязанности, понятия не имели о качестве продукции на выходе всей цепочки операций, частью которой они являлись.

В качестве решения данной проблемы М. Хаммер и Дж. Чампи предложили взгляд на организацию не как на совокупность служб и отделов, а как «фабрику бизнес-процессов». Само понятие «бизнес-процесс» они охарактеризовали следующим образом: под процессом понимается набор

операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для

Высшее руководство

Процесс 1

Процесс 2

Процесс n

потребителя. Они отмечали, что суть процессного подхода сводится к тому, чтобы доставить клиенту желаемое в кратчайшие сроки, высочайшего качества и по максимально низкой цене.

С точки зрения процессного подхода организация представляет собой совокупность процессов (рисунок 6).

Рисунок 6 – Деятельность организации как цепочка процессов

При процессном подходе к управлению предприятием акцент делается на единый бизнес-процесс для достижения главной цели. При этом структурные подразделения рассматриваются не как отдельные и со своими специфическими целями, а как необходимые элементы единого бизнеспроцесса. Анализ, оценку и управление осуществляют применительно к бизнеспроцессу в целом. Этим добиваются повышения эффективности всего

предприятия и создания более ценной продукции. 4

Использование процессного подхода в управлении предприятием позволяет:

– получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение потребностей клиента;

– существенно снизить неконтролируемое увеличение бюрократического аппарата и, соответственно, затрат на его содержание;

– оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной и способной гибко реагировать на изменения внешней среды;

– определить критерии оценки на каждом этапе производственной цепочки: показатели эффективности отдельных процессов и организации в целом, показатели, характеризующие качество продукции и удовлетворенность клиентов;

– получить сертификацию в соответствии с требованиями МС ISO 9000:2000. Так, в настоящее время Россия является членом ВТО, где при реализации продукции на мировом рынке обязательным является подтверждение соответствия своей продукции международному стандарту качества ISO 9001–2000. Поэтому всем российским предприятиям придется этот сертификат получать. Несертифицированные компании должны быть готовы к тому, что их партнеры по бизнесу, получившие сертификат, могут в любой момент отказаться от сотрудничества.

К достоинствам процессного управления можно отнести:

– ориентированность всех подразделений на конечный результат;

– более гибкая реакция на внешние и внутренние изменения;

– сокращение времени реакции на нужды процесса;

– эффективное использование компетентностей сотрудников;

– улучшение контроля за результатами деятельности;

– возможность внедрения механизмов непрерывного улучшения бизнеспроцессов из-за более эффективного управления.

Можно отметить недостатки процессного подхода:

– высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, необходимость освоения ими смежных профессий;

– необходимость четкого распределения ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений;

– не полностью решаются такие вопросы, как распределение ресурсов, управление процессом и оценка его эффективности, поскольку не создаются реально работающие механизмы выделения ресурсов владельцу процесса.

Процессный подход не является противопоставлением функциональному, так как функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга.

Результат и функционального, и процессного подходов – одновременное

1-е

подраз-

деление

2-е

подраз-

деление

3-е

подраз-

деление

n-е

подраз-

деление

Высшее руководство

Процесс 1

Процесс 2

Процесс n

проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Если функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», то процессный – «Как делать?».

Поэтому на практике происходит сочетание двух подходов – функционального и процессного. При этом руководители подразделений управляют технологиями внутри процесса для обеспечения функций в подразделении (рисунок 7).

Рисунок 7 – Процессно-функциональный подход

Таким образом, образуется структура двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю подразделения, с другой стороны – руководителю процесса. При такой организации руководитель процесса взаимодействует также с двумя группами подчиненных: рабочей группой, состоящей из исполнителей процесса, и с другими работниками, которые подчиняются ему как руководителю собственного подразделения. В таблице 4 представлен сравнительный анализ подходов к управлению. 4

Таблица 4 – Сравнительный анализ функционального и процессного

Элементы системы

Функциональный подход

Процессный подход

Определение подхода

Управление предприятием как системой подразделений с функциональными обязанностями

Управление предприятием как системой процессов

Объект управления

Функция

Процесс

Высшее руководство

Оперативное руководство: принятие решений по текущим вопросам, согласование интересов подразделений

Принятие стратегических решений, формирование миссии, целей планов

Ответственность

Распределена между руководителями подразделений

Распределена между ответственными за процесс

Планирование

Оперативное, текущее

Стратегическое

Поставщики

Отдел снабжения предприятия

Предыдущий процесс

Потребители

Вышестоящий орган по уровню иерархии

Следующий процесс в цепочке процессов либо внешний потребитель

подходов к управлению предприятием 4

В России процессный подход к управлению только начинает внедряться. Это объясняется рядом причин. В первую очередь, это непонимание многими руководителями значимости процессного подхода и нежелание что–либо менять в организации. Исследования показали, что 15% руководителей ничего не слышали о бизнес-процессах, 20% читали и имеют представление, что такое процессный подход, 40% серьезно изучают вопросы процессного управления, однако сами не могут использовать эти приемы, 15% готовы на внедрение

процессного управления и только 10% являются поистине инноваторами, которые внедрили процессное управление на предприятии.

Анализ литературы, касающейся внедрения процессного подхода, позволяет выделить комплекс проблем, характерных для отечественных предприятий.

1 Проблемы теоретического характера. Отсутствие теоретической базы, в полной мере раскрывающей сущность и реальные возможности процессного подхода к управлению.

2 Проблемы методического характера. Отсутствие методических разработок перехода к процессному управлению, внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов. Сложность выбора эффективных методик и инструментов совершенствования бизнес-процессов. Отсутствие методик применения инструментов моделирования бизнес-процессов.

3 Проблемы прикладного характера. Отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованных в переходе к процессному управлению. Сопротивление персонала предприятия изменениям. Настроенность руководства получить быстрый результат от введения проекта. Недостаточное выделение ресурсов для введения проекта. Попытки осуществления улучшений не «сверху вниз», а «снизу вверх». Недостаточный уровень компетентности в области процессного подхода рабочей группы по внедрению проекта, низкий уровень владения инструментами моделирования и совершенствования бизнеспроцессов.

4 Неподготовленность структуры управления. Структура многих предприятий перегружена подразделениями, многие функции которых можно передать сторонним организациям, тем самым уменьшив накладные расходы.

5 Столкновение интересов. Данная проблема связана с «прозрачностью» процессного управления. Процессное управление нельзя осуществлять без достоверного документирования процессов и деятельности в целом. Однако не всегда организации готовы представить достоверное описание своей системы процессов.

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 144 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]