Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы процессного управления. Учебное пособие
.pdf
Данные удовлетворенности клиентов проще всего получить
Показатели
Значимость
оценки
Оценка
Восприятие предприятия в целом
Имидж предприятия
Деловая активность
Конструктивность и лояльность
Оценка результатов сотрудничества
Оценка удовлетворенности продукцией
Функциональность по сравнению с аналогами
Цена по сравнению с аналогами
Качество по сравнению с аналогами
Послепродажное обслуживание
Показатели экологичности и безопасности и
др.
анкетированием клиентов, заказчиков, потребителей. Для этих целей
рассылают анкету, в которой просят в той или иной форме ответить о степени
удовлетворенности продукцией, работами или услугами. Пример анкеты
представлен в таблице 10.
Методы получения такой информации от клиентов разнообразны:
– рассылка анкет по почте, факсу;
– заполнение анкет при телефонном опросе клиентов;
– проведение интервью с клиентом.
Как показывает практика, на такие анкеты отзывается не более 20–25%
клиентов и часто достоверность ответов не очень велика. Поэтому кроме
анкетирования следует применять метод косвенной оценки удовлетворенности
клиентов. Несмотря на кажущуюся сложность этой оценки, зачастую она
бывает более объективна, чем оценка методом анкетирования.
Таблица 11 – Оценка удовлетворенности потребителя предприятия
Косвенно степень удовлетворенности можно оценить по следующим
показателям:
1 Рост объемов продаж продукции. Этот показатель может колебаться
около среднего значения, поэтому для его адекватной оценки необходимо
91
воспользоваться тренд-анализом или регрессионным анализом. Например,
Период 2013 г. /2012 г.
Объем продаж, тыс. руб.
2013 г./2012 г.
К
Январь
10250/31650
3,0
Февраль
13460/35820
2,6
Март
25600/48900
1,9
можно сопоставить отношение величин объема продаж за отчетный период к
величине объема продаж за аналогичный период прошлого года (отношение
продаж за март отчетного года (2013) к продажам за март прошлого года
(2012)).
Таблица 12 Сравнительная оценка объемов продаж по годам
2 Длительность деловых связей. Этот показатель растет при стабильной
работе на рынке с постоянными клиентами и снижается, если предприятие
теряет постоянных клиентов или часто обновляет их состав.
3 Число постоянных клиентов. Введение этого показателя потребует
определения, кого считать постоянным клиентом и какой срок сотрудничества
можно принять за критерий постоянства.
4 Количество претензий, рекламаций, жалоб, замечаний. Наличие
учета претензий и рекламаций является обязательным условием на
предприятии, которое стремится к успеху.
5 Доля рынка по продукту. Данный показатель измеряется в процентах
от общей емкости рынка.
6 Число «имиджевых» клиентов. Измеряется числом клиентов, которые
повышают имидж предприятия, и упоминание о них является хорошей
рекламой для организации.
Для определения показателей по указанным выше трем группам
предлагается использовать, например, следующие показатели (таблица 13).
92
Таблица 13 – Показатели процесса, продукта и удовлетворенности
Показатели
Стоимостные
показатели (руб.)
Показатели времени
(час, месяц, год)
Технические
показатели (Т)
Процесса
суммарные затраты
на объем производства
длительность цикла
обработки заявки
клиента
число сотрудников;
процент несоответствующей продукции
Продукта процесса
цена продукта
срок годности
технические
параметры продукта
Удовлетворенности
клиентов процесса
рост объема продаж
по одному клиенту
длительность
использования
продукта
число жалоб
клиентов
Рассмотренные показатели были предназначены в основном для оценки
деятельности предприятия в целом. Внутри предприятия оценку деятельности
каждого процесса–поставщика могут дать процессы-потребители. Так,
например, оценить деятельность «Процесса набора, подготовки и аттестации
кадров» можно по следующим показателям:
1 Показатели продукта:
– текучесть кадров, отношение уволившихся сотрудников к общей
численности персонала;
– оценка квалификации кадров по результатам аттестации;
– уровень квалификации персонала как отношение неаттестованных
сотрудников к общей численности персонала.
2 Показатели эффективности процесса:
– эффективность приема на работу как отношение числа сотрудников,
уволенных по результатам испытательного срока, к общему числу принятых на
работу;
– удельные затраты на обучение и аттестацию;
– качество принимаемых решений как количество отмененных или
опротестованных в судебном порядке кадровых приказов.
3 Показатели удовлетворенности клиентов:
– время заполнения вакансий и др.
93
6.2 Методы контроля процессов
Особое место в управлении качеством продукции занимает контроль
качества процессов. Контроль – это проверка процесса путем обследования и
оценки информации для определения отклонений действительных значений
самого процесса от заданных. Контроль является одним из эффективных
средств достижения намеченных целей. От степени совершенства контроля, его
технического оснащения и организации во многом зависит эффективность
производства в целом. При контроле проводится:
– анализ информации о состоянии и функционировании процесса;
– оценка возможности достижения целей процесса.
Основной задачей контроля является предотвращение возможных
дефектов за счет:
– выявления причин недостатков и дефектов;
– выявления виновников недостатков и дефектов;
– проведения корректирующих мероприятий;
– планирования предупреждающих мероприятий.
Основные этапы контроля:
1) определение цели и задач контроля;
2) планирование проверки;
3) проведение проверки;
4) анализ результатов;
5) выработка корректирующих и предупреждающих мероприятий.
Основу контроля процессов на предприятии составляет технический
контроль, заключающийся в проверке соответствия процесса установленным
техническим требованиям. При данном контроле проверке подвергаются:
– поступающие на предприятие сырье, материалы, топливо,
полуфабрикаты, комплектующие изделия;
– изделия на этапе производства;
– готовые изделия;
94
Вид
несоответствия
Подсчет брака
Количество брака
Дефект №1
///////////// /////////// ////////////
26
Дефект №2
/////////// /////////////
12
………………
………………..
Итого ………….
– оборудование, технологические процессы изготовления продукции.
К основным методам технического контроля относятся: визуальноизмерительный, измерительный, статистический.
Визуально-измерительный контроль считается эффективным и удобным
способом выявления самых различных дефектов. Данный вид контроля
проводится с использованием специальных приборов для определения
величины дефекта опытным путем. По сравнению с другими методами
визуальный контроль легко применим и относительно недорог.
Статистический контроль процессов означает использование
статистических методов. К традиционным методам статистического контроля
качества процессов относятся: контрольный листок, контрольные карты,
гистограммы, диаграммы рассеяния.
Контрольный листок – это форма сбора данных, при которой они заносятся
с помощью пометок или принятых символов. Его главное назначение – облегчить
процесс сбора данных. Размеры и форма контрольных листков зависит от
специфики технологического процесса. В контрольном листке обязательно
должен быть перечень контролируемых параметров и определена
периодичность сбора информации. В таблице 14 дан пример заполнения
контрольного листка.
Таблица 14 – Пример заполнения контрольного листка
95
Контрольная карта – это графическое отображение на специальном
бланке результатов контроля периодических наблюдений за ходом
технологического процесса. Карты заполняются прямо во время
функционирования процесса, поэтому выводы, сделанные с их помощью,
позволяют в случае необходимости немедленно произвести действия,
корректирующие процесс. Для построения карты в установленное время
отбирают определенное количество изготовленных изделий и измеряют
контролируемый параметр. Результаты измерений заносят в контрольную карту
и в зависимости от этого значения принимают решение о корректировке
процесса. Сигналом о возможной разладке технологического процесса могут
служить:
– выход точек за контрольные пределы;
– сильное рассеяние точек на контрольной карте относительно средней
линии, что свидетельствует о снижении точности технологического процесса.
Пример контрольной карты представлен на рисунке 32.
Рисунок 32 – Пример контрольной карты
Контрольная карта состоит из центральной линии, двух контрольных
пределов над (ВГР) и под (НГР) центральной линией и значений показателей
96
процесса. Если точки показателей процесса выходят за контрольные пределы,
то процесс должен быть остановлен, так как он стал неуправляемым.
Гистограмма – это способ графического представления показателей.
Она служит для анализа распределения измеренных величин, представленных,
в частности, на контрольных картах. Типичная гистограмма выглядит как
показано на рисунке 33.
Рисунок 33 – Типичный вид гистограммы
Для построения гистограммы диапазон возможных значений переменной
делится на группы. Каждой группе на гистограмме соответствует
прямоугольник, длина которого равна диапазону значений в заданной группе, а
высота – количеству наблюдений в этой группе. 4
6.3 Взаимосвязь стратегического управления и бизнес-процессов
Система стратегического управления является частью системы
управления организацией. Поэтому она должна быть интегрирована с другими
системами, обеспечивающими управление в рамках организации, в частности с
системой управления бизнес-процессами (СУБП). Интеграция системы
97
стратегического управления и системы управления бизнес-процессами
обеспечивается за счет создания единой системы целей показателей и
критериев их достижения.
Процесс управления предприятием включает следующие подпроцессы:
– стратегического управления;
– оперативного управления;
– информационного обеспечения;
– подпроцесс РR и др.
Выходами процесса управления выступают управленческие решения,
которые в свою очередь являются входами остальных процессов организации.
Система стратегического управления включает:
1) разработку миссии и стратегических целей развития предприятия;
2) разработку стратегии и ее внедрение;
3) набор регламентирующих документов (положение о системе
управления предприятием; регламенты бизнес-процессов; должностные
инструкции руководителей и специалистов);
4) исполнителей (руководители верхнего уровня, владельцы процессов,
сотрудники, участвующие в процессе стратегического управления).
Эффективное управление предприятием обеспечивается за счет создания
единой системы целей, показателей и критериев их достижения. Прежде всего,
определяются стратегические цели предприятия, формируются пути
достижения этих целей и разрабатывается система показателей. Для каждого
показателя необходимо установить целевые критерии, т.е. плановые
количественные значения на определенный временной период. Обоснованно
выбранные цели могут стимулировать владельцев процессов на улучшение
деятельности.
Стратегические цели предприятия фиксируются в документе под
названием «карта стратегии», показатели и целевые критерии фиксируются в
так называемой счетной карте.
98
цель
цель
цель
цель
цель
цель
цель
цель
Рыночные цели
Финансовые
цели
Внутренние цели
Цель
Цель
цель
цель
цель
Рисунок 34 – Типовая форма карты стратегии организации
На карте стратегии должны быть указаны стратегические цели
организации и основные причинно-следственные связи между ними.
Количество целей на карте стратегии не должно превышать 3-5 по каждому
разделу.
При разработке системы целей и показателей важно обеспечить
«развертывание» системы не только по вертикали, но и по горизонтали за счет
согласования показателей между владельцами процессов на
межфункциональном уровне.
Пример структуры счетной карты предприятия приведен в таблице 15.
99
Таблица 15 – Структура счетной карты предприятия с примером
Перспективы
Цели
Показатели
Критерии
Финансовые
Прибыль
Объем продаж
Затраты
Прибыль от
продаж
Млн. руб.
Себестоимость
На 30% за год
На 40% за год
На 20% за год
Рыночные
Новый продукт
Лучшие условия
поставок
Цена
Срок поставки
Время
обслуживания
Ниже рыночной на
3%
До 2 недель через
год
Сокращение на 40%
Процессы
Сокращение
издержек
производства
Повышение
качества
обслуживания
клиентов
Эффективность и
качество закупок
Себестоимость
ед. изделия
Процент
рекламаций
Ошибки в
комплектации
заказов
Срок поставки
сырья
Снижение %
брака
Сокращение на 10%
за год
Снижение на 40%
Снижение на 70%
Снижение до 2
недель за год
Снижение на 80%
за год
заполнения
После того, как система стратегических целей и показателей для
организации в целом создана, необходимо разработать систему показателей для
каждого бизнес процесса. Практический опыт разработки и внедрения систем
стратегического и процессного управления показывает, что разработку системы
целей и показателей деятельности целесообразно вести одновременно с
регламентацией бизнес-процессов организации. В этой связи необходимо:
– определить стратегические цели и показатели деятельности
организации в целом, одновременно разрабатывая сеть бизнес-процессов
верхнего уровня;
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]