Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационная культура. Коммуникативные аспекты. В 2 частях. Ч. 2. Учебник
.pdf
81
совместной аренды помещений и, возможно, несения общих расходов
для обеспечения решения каких-либо общих задач.) При этом участники объединения работают практически самостоятельно, не взаимодействуя друг с другом. Организации представляют собой «коммуны», способствующие личностной реализации ее членов. Ч. Хенди
считал культуру личности эффективной для творческих работников
и / или высокопрофессиональных специалистов. Данная культура была изображена в виде звездного неба (рис. 11).
Рис. 11. Культура личности (культура Диониса)
К особенностям культуры личности относятся проблема руководства: члены организации не признают власть организации (возможным способом управления является сила ресурсов руководителя),
а также сосредоточение организационных процессов на внутренних
обязательствах, а не на внешних задачах. Недостатком является неуправляемость или слабая управляемость людей / организации, которая фактически может и отсутствовать.
По мнению Чарльза Хэнди, в одной и той же организации по
мере ее эволюции можно увидеть все типы культур. На разных стадиях жизни организации преобладает свой тип культуры:
- на стадии зарождения преобладает культура власти;
- на стадии роста — культура роли;
- на стадии развития может сформироваться культура задачи
или культура личности;
- на стадии распада может преобладать любой из четырех типов
культур.
82
2.2.9. Типология организационных культур
Л. Нельсона и Ф. Бернса
Значительное влияние на особенности организационной культуры оказывает основатель организации, или ее лидер [3]. Типология
Л. Нельсона и Ф. Бернcа разработана с учетом преобладающего стиля
руководства: принуждающее соответствует «реагирующей культуре»,
обучающее — «отзывчивой», нацеливающее — «активной культуре»
и доверяющее — «высокоэффективной» (табл. 14).
Таблица 14
Типы организационной культуры
Параметры
Типы организационной культуры
Реагирую-
щая
Отзывчивая
Активная
Высокоэффек-
тивная
Временные
рамки
Прошлое
Настоящее
Ближайшее
будущее
Движение
Концентрация
Рассеянная
Выпуск продукции
Результаты
Совершенствование
Планирование
Оправдание
Деятельности
Стратегии
Эволюция
Модель изменения
Наказание
Приспособление
Плановая
Программная
Управление
Установление виновности
Координация
Установленный порядок
«Навигация»
Структура
Фрагментарная
Иерархическая
Матричная
Сетевая
Перспектива
Личная
Групповая
Организации
Корпоративная
культура
Мотивация
Уклонение от
«ударов»
Вознаграждение
Сотрудничество
Актуальность
Развитие
Выживание
Сплоченность
Согласие
Трансформация
83
Параметры
Типы организационной культуры
Реагирую-
щая
Отзывчивая
Активная
Высокоэффек-
тивная
Коммуникации
Вынужденная связь
Обратная
связь
Прямая
связь
Сквозная связь
Руководство
Принуждающее
Обучающее
Нацеливающее
Доверяющее
1. Реагирующая организация. В реагирующей организации
(reactive organisation) господствуют неуверенность и импровизация.
Главная забота — это сохранить свое положение. Люди находятся в
постоянном страхе за выживание компании, хотя с объективной точки зрения для этого нет оснований, даже если возникают подобные
проблемы. В компании отсутствует сплоченность, нет общей цели.
Работники всегда могут быть «подавлены» более высоким уровнем
управления в общей цепи команд. Все контролируется и перепроверяется директором. Если организация имеет больше одного директора, то в компании могут образоваться «враждебные фракции». Для
членов совета директоров, менеджеров и рабочих характерно чувство
беспомощности. Люди становятся циничными, подавленными и подозрительными. Члены совета директоров говорят о сотрудниках
компании будто о детях. Заседания совета длятся бесконечно, даже
если на них принимается малое число решений; они часто проходят в
негативной, напряженной атмосфере. Вместо стратегического управления здесь составляются финансовые планы, содержание которых
тщательно анализируется.
Сотрудники занимают «оборонительные позиции» и пытаются
организовать свою работу таким образом, чтобы не быть ответственными за совершенные ошибки. В такой компании наблюдается
склонность к представлению всех событий в письменной форме, то
есть на всякий случай всегда иметь доказательство своей невиновности, если в работе будут допущена ошибка. Цель работников состоит
84
в том, чтобы рисковать как можно меньше и уклоняться от возможных «ударов».
Негативное отношение и негативная внутренняя ситуация взаимно усиливают друг друга. Последствия проявляются в плохих рыночных результатах. Это можно назвать «устойчивой негативной
средой» (negative reinforcement environment).
2. Отзывчивая организация. Те, кто работает в отзывчивой орга-
низации (responsive organisation), имеют высокие результаты и сконцентрированы на совместной работе. Процесс планирования здесь
ограничен ближайшим будущим и связан с тем, каким образом распределить работу, чтобы добиться максимального результата. Менеджеры обращаются с подчиненными как с взрослыми и пытаются понять их. Здесь наблюдается высокий уровень сотрудничества, а руководство не ведет себя так сухо, как в первой модели организации.
Рабочие совещания помогают работникам узнать, что ожидают от
них, что сможет обеспечить их защиту. Они прекрасно работают в
группах, сами же группы ориентированы на результаты.
Группы проявляют достаточную гибкость и инициативу при координации работы, как того требуют обстоятельства. Руководство
поддерживает их инициативу (здесь имеет место позитивная обратная
связь), а также материально их поощряет.
В чем нуждается подобная организация, так это в реальной долгосрочной перспективе, которая бы вдохновляла людей и поощряла
их к достижению высокого уровня самореализации. Термин «отзывчивый» предполагает, что люди, работающие в такой организации,
способны чутко реагировать на ситуацию, с которой они столкнулись, но не способны взять инициативу на себя, чтобы направить события так, как им бы хотелось.
3. Активная организация. Руководители активной организации
(proactive organisation) действительно являются истинными предпри-
нимателями. Вся их деятельность направлена на достижение определенной цели. Такие руководители мыслят стратегически. Они дисциплинированные, целенаправленные и последовательные, а также
85
инициативные. Для них будущее компании — это то, что они сами
могут выбрать. Они не чувствуют себя во власти внешних сил, используя события наилучшим для себя образом. Они могут выбирать
обоснованные цели, а также добиваться их осуществления. Персонал
всей компании может договориться о желаемом будущем курсе, и соглашение будет достигнуто, если все осведомлены о положении компании во внешней среде. Именно это делает стратегическое управление мощным инструментом мотивации работников, независимо от
его роли при выборе разумного и перспективного предпринимательского курса.
Каждый сотрудник компании должен одобрить сделанный выбор, касающийся будущего, и предпочтительно, чтобы с энтузиазмом.
Все это имеет большое значение. Прежде всего, будущее должно соответствовать личным надеждам работников. Оно будет испытанием
их сил, а прогресс компании будет обеспечен путем захвата определенных позиций на рынке. Цель активной организации — выиграть
«войну», и это главный вопрос. Внимание и понимание должны быть
главными для самих работников и в их взаимоотношениях.
Активная организация нуждается в руководителях, которые со
своими последователями способны так создавать атмосферу доверия и
взаимной поддержки, чтобы сразу можно было определить потенциальные проблемы, прежде чем они перерастут в кризис. Обоюдная лояльность и взаимное уважение являются отличительными признаками
стиля руководства, сформировавшегося в активных организациях.
4. Высокоэффективная организация. Высокоэффективной орга-
низацией (high-performing organization) управляют люди, которые
знают, что они делают, и работают сознательно для того, чтобы добиться самосовершенствования. Им интересно узнать свои способности, а их руководители и коллеги предоставляют им простор для выявления их потенциала. Работа и коллектив — вот те инструменты,
которые помогают выполнить поставленную задачу, индивидуальное
и коллективное выполнение работы совпадают. Люди не могут больше работать «на босса» (как в активной организации) или только ради
86
денег (как в отзывчивой организации), хотя высокоэффективная организация тоже должна зарабатывать деньги. Они не должны работать и на клиентов (как в активной организации, хотя, конечно, они
должны беспокоиться о тех, кто оплачивает счета), они действительно работают над своим развитием.
2.2.10. Типология организационных культур Л. Константина
Основу типологии организационных культур Л. Константина
составляет организационная парадигма, которую он рассматривает
как образ, включающий в себя совокупность основополагающих и
часто неявных представлений сотрудников и консультанта об организации, а также о том, какой она должна быть [17]. Согласно теории
Л. Константина все разнообразие организаций строится на иерархии,
разнообразии (изменениях), консенсусе (согласии) и единении (сплоченности). Типы организационных культур можно разместить в двумерном пространстве с осями координат: гибкость организации —
сплоченность организации (рис. 12). Под низкой гибкостью понимается стабильность, порядок, предсказуемость, под высокой — предпочтение нововведений, адаптация к изменениям. Сплоченность понимается как силы внутренних связей в организации, функциональные коммуникации.
Рис. 12. Модель Л. Константина
87
Согласно данной концепции, все организации могут рассматриваться как вариации базовых типов парадигмы:
1. «Закрытая» система. Эта модель базируется на традицион-
ной иерархии управления в виде пирамиды. Информация передается
по линиям власти и спускается «вниз» для исполнения. Все функции
организации жестко заданы. Для сохранения стабильности ценится
лояльность, конформизм и послушание сотрудников. Организации
держатся на традициях и ориентированы на стабильность и преемственность. Для этой парадигмы характерны все признаки бюрократической системы.
2. «Случайная система» ориентирована на постоянные нововве-
дения. Персонал ориентирован на инновации. Ценится индивидуальное творчество. Организация больше подвержена изменениям и нововведениям, чем поддержанию стабильности. Нет четкой фиксации
ролей. Организация ожидает от своих членов творчества. Интересы
индивида — выше интересов группы. Для этой модели применимы
характеристики предпринимательской культуры.
3. «Открытая система» как модель групповой работы построе-
на на свободном и открытом обмене информацией и принятии решений на основе консенсуса. Переговоры и адаптивность — основа этой
систем. Интересы индивида не ущемляются. Жизнь группы регулируется через сотрудничество. Роли определены, но их определение
осуществляется взаимным согласием. Предусмотрена ротация. Эта
модель претендует на сочетание в себе всего лучшего, что есть в двух
предыдущих парадигмах, соединяя стабильность и коллективные интересы посредством переговоров и гибкого сотрудничества. Ее характеристики аналогичны характеристикам партисипативной культуры.
4. «Синхронная система». Философия организации — гармония.
Действия координируются разделением сотрудниками общего представления об организации и совместной деятельности. Роли распределяются на основе ожиданий. Основой деятельности является согласованность на базе негласных договоренностей, гармония и согласие.
Деятельность организации координируется не директивами или индивидуальной инициативой, не дискуссией и переговорами, а тем, как
88
сотрудники разделяют общее представление о том, что есть организация и как надо делать дело.
По мнению Л. Константина, не существует единственно правильного и лучшего типа организации. Каждая парадигма обладает
своими достоинствами и не лишена недостатков, которые проявляются в зависимости от особенностей ситуации.
2.2.11. Типология организационных культур Р. Лайкерт
Р. Лайкерт, являясь последователем школы человеческих отношений, утверждает, что организационные единицы с высоким уровнем эффективности характеризуются благожелательной установкой
на участие каждого из их членов, т. е. продуктивным рабочим больше
нравятся их товарищи по работе, руководители, чем сама работа и
порядки в организации. Типология организационных культур Р. Лайкерта базируется на классификации сформулированных им стилей
руководства [17]. Стиль руководства в контексте управления — это
привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих
отношениях или прежде всего о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства, характеризующий лидера. Лайкерт разработал
континуум стилей руководства от ориентированного на работу до
ориентированного на отношения с персоналом.
Руководитель, сосредоточенный на работе, или ориентированный на задачу, прежде всего заботится о проектировании задачи и
разработке системы вознаграждения труда. Классический пример такого руководителя — Ф. Тейлор.
В противоположность такому руководителю первейшей заботой
руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Этот
тип руководителя сосредоточивает внимание на повышении производительности труда через совершенствование человеческих отношений. Такой руководитель приветствует взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает
89
мелочной опеки, активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.
В зависимости от стиля лидера, который характеризуется различной степенью авторитарного и демократического стилей руководства (оказания влияния на людей и побуждения их к достижению целей организации), Р. Лайкерт разработал четыре модели управления
организацией, которые различались по способу контроля, степени
концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных.
1. Эксплуататорско-авторитарная. Система управления —
жестко структурированная. Руководитель имеет характеристику автократа. Он обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям. Автократ намеренно апеллирует к потребностям
более низкого уровня своих подчиненных, исходя из того, что они не
любят трудиться, избегают ответственности, предпочитают, чтобы
ими руководили, ищут защищенности. Чтобы заставить их трудиться,
необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Такой руководитель как можно больше централизует полномочия и почти не дает свободы подчиненным в принятии решений.
2. Благосклонно-авторитарная. Руководители таких организа-
ций при авторитарных отношениях с подчиненными разрешают им,
хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация
подчиненных создается механизмом «наказание — поощрение». Руководитель в целом — благосклонный автократ, он может проявлять
заботу о настроении людей, но сохраняет за собой фактическую
власть принимать и исполнять решения, требует неукоснительного
соблюдения огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
3. Консультативная. Доверие к подчиненным со стороны руко-
водства в таких системах значительное, но не полное. Допустимы
двустороннее общение и некоторая степень взаимодоверия. Право
решения конкретных вопросов также может выборочно делегироваться подчиненным. Основные решения принимаются наверху. Воздействие на работника осуществляется через поощрения и наказания.
90
4. Основанная на участии, что подразумевает групповые реше-
ния и поощряет участие работников в управлении. Руководители
полностью доверяют подчиненным, взаимоотношения дружелюбны,
взаимодоверительны, общение двустороннее. Работники преданы
компании. Мотивация подчиненных основана на поощрении, участии
в общем деле, воздействии группы, иногда на наказании. Р. Лайкерт
убежден, что эта система обеспечивает наибольшую успешность руководства благодаря возрастанию преданности работников компании.
Однако эти выводы Р. Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.
Например, мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии
решений относительно способа выполнения задания. Однако, если у
них нет потребности в более сложном задании или в уважении, рабочие могут не почувствовать в стиле руководства удовлетворение их
потребности, а скорее усмотреть в этом угрозу.
По мнению Р. Лайкерта, руководители в основном сориентированы на создание структур 2-го и 3-го классов. 4-й класс, который
Р. Лайкерт считает наиболее предпочтительным, требует много сил и
времени для реализации. Организации 1-го и 2-го классов характеризуются незначительной групповой лояльностью, неполной реализацией поставленных целей, крупными конфликтами, меньшей готовностью к сотрудничеству и более низкой мотивацией персонала.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Какие векторы ценностных ориентаций можно использовать
в организационной культуре (согласно типологии Р. Блейка и
Д. Моутона)?
2. На каких основаниях построена типология С. Ханди? В чем
ее ценность?
3. Какой тип организационной культуры наиболее эффективен
в экстремальной ситуации? В состоянии кризиса? В период расцвета
организации?
4. В чем состоят достоинства концепции типов организацион-
ных культур К. Кэмерона и К. Куинна?
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]