Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Организационная культура. Коммуникативные аспекты. В 2 частях. Ч. 2. Учебник

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 138 9 10 11 12 13 > Следующая >>>

Тип

культур

Параметры культуры

Взаимодей-

ствие с внеш-

ней средой

Размер

и структура

организации

Мотивация

персонала

Примечание

Культура «французского сада»

То же

Крупные предприятия. Бюрократическая система

К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы

Несколько измененный вариант «огорода» (IBM)

Культура «крупных плантаций»

Постоянное приспособление к изменениям окружения

Крупные предприятия, имеющие 3–4 иерархических уровня

Степень мотивации достаточно высокая

Поощряется гибкость персонала

Культура «лианы»

Ориентация каждого работника на требования рынка

Сокращенный до минимума управленческий аппарат

Высокая

Широкое использование информатики

Модель «косяка рыб»

Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность

Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка

Высокая

Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала

Культура «кочующей орхидеи»

Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому

Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников

Относительно низкая

Цель — предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы)

2.2.4. Типология организационных культур Р. Акоффа

Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации [18]. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе / организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти (рис. 7).

Рис. 7. Модель корпоративной культуры Р. Акоффа

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлече- ния работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор — пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень при- влечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей, отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

2.2.5. Типология организационных культур Г. Харрисона

Г. Харрисон различает четыре типа организаций, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть [18]. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какойлибо из них:

1. Корпоративная культура, ориентированная на роль. Органи- зации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций — процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными

карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко так же ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, ей недостает гибкости.

2. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания — гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться с все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

3. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Орга- низация сама по себе — это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное — умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы — превыше всего.

4. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Та- кие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема — рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

2.2.6. Типология организационных культур Р. Харрисона

При разработке типов организационной культуры Р. Харрисон исходил из того, что три формы культуры — сделок, самовыражения и взаимоотношений — существуют в виде иерархических ступеней, через которые проходит большинство компаний. Но компании могут вернуться к прежнему уровню культуры в результате неудачных действий руководства [3].

1. Культура сделок. Первая иерархическая ступень — культура сделок — обычно характеризуется высокой степенью субординации и контроля. Мотивация достигается с помощью «политики кнута и пряника» — вознаграждения и наказания, причем поведение индивидов подчиняется божеству правил и распоряжений.

2. Культура самовыражения. Такая культура предполагает больше самостоятельности и равенства, а также поощряет индивида помочь компании увеличить свою долю или влияние на рынке. Следовательно, индивиды в компаниях с подобной культурой вознаграждаются за свой личный вклад в успех или разработку продукции. В этих компаниях обычно наблюдается высокая степень внутренней конкуренции, которая, как правило, опирается на такие поддающиеся оценке показатели, как обеспечение объемов продаж или личных инициатив в разработке продукции.

3. Культура взаимоотношений. Харрисон считает ее наиболее зрелой формой культуры — последней иерархической ступенью. Она характеризуется тем обстоятельством, что весь персонал сотрудничает и знает, что каждый может внести свой вклад в общее дело. Сама компания, скорее всего, сориентирована на внимательное отношение к потребителям, качество услуг и товаров.

2.2.7. Типология организационных культур Д. Зонненфельда

Д. Зонненфельд типологизировал культуры, акцентируя внимание на карьере руководителя: при этом он выделял тип работника, который предпочтителен для компании данного типа культуры, а также определил внешние условия, благоприятные для каждого типа [14].

Д. Зонненфельдом были выделены следующие четыре типа организационной культуры: «бейсбольная команда» (эффективна при условиях агрессивной внешней среды), «клуб» (соответствует стабильной и защищенной среде), «академия» (обеспечивает стабильное существование при незначительных изменениях), «крепость» (формируется в кризисных для организации ситуациях).

1. «Бейсбольная команда» объединяет сотрудников «свободных агентов», с высоко развитыми профессиональными навыками. Они пользуются большим спросом и могут довольно легко найти работу в другом месте. Этот тип культуры существует в условиях быстро меняющейся внешней среды с высокой степенью риска организации. Чаще всего тип организационной культуры «бейсбольная команда» встречается среди компаний, занимающихся инвестиционными банковскими или консалтинговыми услугами, рекламой и т. д. Среди недостатков в данном типе культуры можно назвать некоторое высокомерие членов команды, риски неподчинения, сопротивления нововведениям.

2. «Клуб» как тип организационной культуры характерен для компаний, в которых ценятся приверженность, лояльность, постоянство. Это могут быть юридические организации, военные ведомства. В клубе, как правило, сотрудники находятся с самого начала его основания, проходят все ступени карьерной лестницы, поэтому распространен карьерный рост в зависимости от стажа работы. В клубе уделяют внимание обучению и развитию сотрудников. Основной сложностью для потенциального члена клуба является его вхождение (чаще всего благодаря рекомендации, проверке).

3. «Академия» как тип культуры успешно функционирует в до- статочно стабильной, с низким темпом изменений внешней среде. Особенностью данного типа организационной культуры является обеспечение стабильной обстановки для работников, способствующей их самосовершенствованию и продвижению в зависимости от личных успехов. В академии сотрудники являются высококвалифицированными и стремятся оставаться в организации, так как в компании существует понятная возможность карьерного и профессионального роста.

Примерами компаний с типом культуры «академия» являются университеты, больницы, крупные корпорации и т. д. Среди слабых сторон можно отметить ригидность к нововведениям, скепсис по отношению к посторонним, высокая стабильность процессов, повышающая конфликтность по отношению к инновационным проектам.

4. Организационную культуру типа «крепость» можно охарактеризовать как убежище в период крупных потрясений. При этом, чтобы оставаться жизнеспособной, компания ставит во главу угла постоянные изменения, приспосабливающие ее к быстро изменяющейся внешней среде. Частые и кардинальные реорганизации, сопровождающиеся массовыми увольнениями, выступают визитной карточкой таких компаний. Для успешного сотрудничества с данной компанией работник должен быть готов к гибкости и готовности к переобучению. Крепость встречается в крупных компаниях в области автомобилестроения. К издержкам данного вида культуры можно отнести высокую неопределенность для сотрудников, которая может сопровождаться снижением делового энтузиазма, переработки также могут приводить к снижению мотивации и выпуску продукции низкого качества.

2.2.8. Типология организационных культур Ч. Хенди

Типология организационных культур по принципу межличностных отношений в организации разработана Ч. Хенди [13]. Критериями различных межличностных отношений являются особенности распределения власти в организации и связанные с ней ценностные ориентации личности, структура организации и характер ее деятельности на разных жизненных циклах организации.

Ч. Хенди выделил четыре типа организационной культуры, ме- тафорически обозначив их именами богов древнегреческой мифологии.

1. Культура власти (культура Зевса). Проявляется в большой роли личной власти в организации. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, которыми обладает один человек. Ему могут быть свойственны прямолинейное выполнение рабо-

ты, агрессивность. Он умеет держать себя в руках, руководить подчинёнными. Графическое изображение культуры власти представляет собой паутину, в центре которой находится паук. Паук, как концентратор сильной власти, определяет позиции остальных членов в организации, главным критерием в этом является лояльность руководству. В связи с этим влияние имеет не формальная должность, а качество взаимоотношений с руководством (рис. 8).

Рис. 8. Культура власти (культура Зевса)

К сильным сторонам культуры власти относится быстрота принятия решений, которые распространяются от центра в виде концентрических волн. Этому способствует и предпочтение устного общения письменному.

Случаи некомпетентного руководства ведут к появлению негативных моментов: устраняются наиболее компетентные работники, возможно появление страхов, как реакция на злоупотребление властью в личных целях и политическое интриганство.

2. Культура роли (культура Аполлона) — это бюрократическая культура в понимании М. Вебера, описанная им в работе «Хозяйство и общество» (1922) как наиболее эффективная система организаций. М. Вебер выявил ряд принципов, в соответствии с которыми функционирует бюрократическая организация:

- иерархия (каждый служащий имеет четко очерченное поле компетенции, область полномочий и ответственен за свои действия перед вышестоящим начальником);

- безличность (всякая работа выполняется в соответствии с

определенным набором правил, исключающих как произвол, так и фаворитизм; всякая сделка регулируется и оформляется соответствующим договором);

- постоянство (учреждение обеспечивает полную занятость своих служащих в течение рабочего времени, создает для них гарантии долгосрочного пребывания в должности и перспективы стабильного продвижения по службе);

- экспертиза (служащие отбираются по профессиональным качествам и проходят специальное обучение для возможности исполнения своей функции, при этом обеспечивается контроль за доступом к сведениям, содержащимся в подведомственных документах).

Изобразить культуру роли можно в виде греческого храма. Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах — функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается сразу же с одного уровня на другой (с уровня одной колонны на такой же уровень другой колонны). Сначала эта информация идет наверх колонны первой колонны (проходя уровень за уровнем), затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на соответствующий уровень этой колонны (рис. 9).

Рис. 9. Культура роли (культура Аполлона)

Ч. Хенди в качестве слабости культуры роли выделяет обезличенные операционные процедуры и подавление инициативы и инноваций. Кроме этого, такая организация низко адаптивна к изменениям

внешней среды — храмы не надежны при землетрясениях: структура очень неповоротлива, решения принимаются медленно, что может быть опасным в кризисной ситуации.

3. Культура задачи (культура Афины) нацелена на выполнение задач, которые изменяются в соответствии с внешней ситуацией. Характерна для творческих, исследовательских, консалтинговых и тренинговых компаний. Такая организация имеет матричную структуру (рабочие команды), гибко реагирующую на конкретные задачи (графически представлена как сеть) (рис. 10).

Рис. 10. Культура задачи (культура Афины)

Власть в подразделениях сконцентрирована на пересечениях линий сети у наиболее компетентных сотрудников. В основе распределения власти лежит профессионализм и доступность источников информации. Контроль сводится лишь к распределению проектов, осуществляется высшим руководством. Нет единого и сильного руководящего начала. Для таких организаций не характерна раздутая администрация. Как правило, нет одного лидера команды. Ответственность передается компетентному сотруднику. Вместе с тем характерны проблемы ответственности и распыления деятельности. К издержкам этой культуры можно отнести чрезмерный расход энергии и энтузиазма. Много возможностей для конфликтов. В случае появления сильного лидера возможна трансформация в культуру власти.

4. Культура личности (культура Диониса). Основу такой орга- низации составляют творческие личности. Такой тип культуры присущ, например, организациям, созданным несколькими специалистами для совместного использования ресурсов. (Это могут быть объединения врачей, адвокатов, консультантов, ученых с целью

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 138 9 10 11 12 13 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]