Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Организационная культура. Коммуникативные аспекты. В 2 частях. Ч. 2. Учебник

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 137 8 9 10 11 12 13 > Следующая >>>

Несмотря на то, что каждый тип организационной культуры обладает рядом особенностей, обычно в компании присутствуют в той или иной мере все четыре типа (табл. 11).

Таблица 11

Особенности типов организационной культуры

(по К. Камерону и Р. Куинну)

Клановая культура

Адхократическая культура

Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации напоминают большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организацию связывают воедино преданность и традиции. Высока обязательность организации. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброжелательного отношения к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство / предоставление уникальных и новых продуктов и (или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу

Иерархическая

(бюрократическая) культура

Рыночная культура

Очень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддерживать плавный ход деятельности организации. Организа-

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые кон-

цию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости

куренты, они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспективная стратегия нацелена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жесткая ориентация на конкурентоспособность

2.1.4. Типология организационных культур Р. Гоффи и Г. Джонса

Р. Гоффи и Г. Джонсом была разработана модель организационной культуры «Куб двойное С» [14]. Согласно этой модели, двумя основными измерениями организационной культуры являются социальность и солидарность: социальность отражает степень дружественности членов организации, а солидарность — степень единомыслия в понимании целей и организации. Комбинации высокого и низкого уровней социальности и солидарности позволяют выделить четыре типа организационной культуры: сетевую, наемническую, фрагментированную и общинную. Достоинством этой модели является наличие в ней еще одного — третьего измерения, отражающего положительную или отрицательную форму проявления культуры: каждый из четырех типов культуры может иметь положительную или отрицательную форму проявления (рис. 6).

Рис 6. Типы организационной культуры Р. Гоффи и Г. Джонса

Р. Гоффи и Г. Джонс выделили четыре обобщенных типа

культуры:

1. Сетевая культура — отличается дружелюбием; люди симпа- тизируют друг другу, демонстрируют высокий уровень эмпатии; отношениям свойственна высокая степень доверия.

2. Коммерческая культура — отличается жесткостью, настойчи- востью в достижении целей; люди прежде всего думают о целях; коммуникации осуществляются быстро и по делу; ценится быстрота реакции, когда не тратится слишком много времени на размышления.

3. Общинная культура — дружелюбие сочетается с настойчиво- стью и амбициями, страстная приверженность компании — с сильным чувством общности и совместной ответственности; люди усердно трудятся; жесткие нормы поведения; используются все возможные каналы коммуникации; работа и жизнь вне работы сливаются воедино, и работа становится образом жизни.

4. Фрагментарная культура — люди не слишком дружелюбно относятся друг кдругу, они не поддерживают организацию и ее цели; люди работают главным образом на себя, в изоляции, не любят, когда их прерывают; работу часто делают вне офиса — в дороге или дома; люди больше ассоциируются с профессией, а не с организацией; коммуникации коротки и обычно касаются работы.

ГЛАВА 2.2. КОМПЛЕКСНЫЕ (СИНТЕТИЧЕСКИЕ) ТИПОЛОГИИ

ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР

2.2.1. Типология организационных культур М. Ке де Ври и Д. Миллер

Канадские исследователи Ф. Р. Манфред, Ке де Ври и Денни Миллер осуществили попытку перенести на типологию организаций и их культур психопатологические культуры, которые используются в психологии в отношении отдельных личностей. Эти критерии определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации [6]. Учеными была разработана соответствующая классификация организаций и их культур в зависимости от морально-психологического климата в коллективе, согласно которой следует различать9:

1. Параноидальные организации. В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям присущи:

- доминирующая роль реактивных стратегий;

- проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т. п.;

- самоопределение человека происходит не естественным пу-

тем, а лишь вследствие представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента — «как-нибудь да выкрутиться»);

Шилова Е.В. Организационное поведение: учебное пособие. Пермь: Изд-во ПГНИУ, 2021. С. 168;

Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2001. С. 140.

- практически отсутствует постановка самостоятельных задач и их решение;

- сосредоточение основного внимания в процессе управления на наличии информации и контроля;

- бюрократический стиль управления;

- климат в коллективе — свойственна холодность в отношени- ях, лишенная эмоций, и рациональность в работе.

Принудительные организации. Особенности таких организаций

проявляются в следующем:

- все предписано, систематизировано, утверждено;

- ошибки, неточности, неясности должны избегаться любой ценой;

- на все случаи имеются принципы, руководящие установки и указания;

- решающую роль играет иерархия;

- планирование выступает в качестве закона;

- четкая целенаправленность в действиях фирмы (собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны);

- нет смешанных концернов;

- патриархальный стиль управления.

2. В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они часто не готовы к быстрым изменениям, хотя это для них не так страшно, т. к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке. Движущая сила таких организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто — непринятия) из-за страха Драматические (демонстративные) органи- зации. Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления.

Им присущи следующие особенности:

- принятие решений базируется на фактах;

- отвага, риск и самостоятельность составляют существо дея- тельности;

- имеет место сложность в разработке средне- либо долгосроч- ных стратегий из-за постоянной смены одной рыночной ниши другой;

- организация находится в стадии бурного роста, экспансии на рынке;

- структуры не успевают развиваться, отсутствуют какие-либо системы;

- стиль управления в основном кооперативный;

- контрольные механизмы недоразвиты и как следствие — для

людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар, и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

3. Депрессивные организации. Такие организации выживают, скорее всего, в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерно следующее:

- консервативная установка и бюрократизм;

- запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные го- дами;

- отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как след- ствие — организация функционирует как простейший механизм;

- стиль управления авторитарно-бюрократический.

4. Шизоидные организации. В данных организациях руководите- ли представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь, как и в депрессивных организациях, возникает вакуум в руководящем звене.

Кроме того, им присущи следующие особенности:

- интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются;

- руководитель почти лишен контактов;

- руководители не дают четкие указания о руководстве пред- приятием;

- стиль управления — «попустительский»;

- карьеру делают любимчики, оппортунисты и соглашатели;

- брешь в руководстве заполняется управляющими среднего

звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом управляющие среднего звена преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации. Такие предприятия в долгосрочной перспективе «топчутся» на месте, так как шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров.

2.2.2. Типология организационных культур С. Ханди

Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры [14]. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности (табл. 12).

По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

Таблица 12

Типы культуры организации С. Ханди

Параметры,

определяющие

тип культуры

Культура власти

Культура роли

Культура задачи

Культура личности

Тип организации, размер

Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)

Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху

Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы

Небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)

Основа системы власти

Сила ресурсов, сила личности

Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями

Силы специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее командный, а не индивидуальный результат

Сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну

Процесс принятия решений

Решения применяются быстро в результате баланса влияний

Формализованные решения принимаются наверху

Решения принимаются на групповом уровне

Формализация и процедуры отсутствуют

Контроль за исполнением

Централизованный контроль по результатам через контролеров

Контроль и координация осуществляется звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами

Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры

Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия

Параметры,

определяющие

тип культуры

Культура власти

Культура роли

Культура задачи

Культура личности

Отношение к людям

Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе — личная преданность

Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность

Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды

Специалисты — одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей

Тип менеджера

Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий»

Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли

Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения

Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы

Степень адаптации к изменениям

Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра

Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении

Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы

Хорошая

2.2.3. Типология организационных культур М. Бурке

М. Бурке в качестве параметров выделения типов организационной культуры были определены: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала [15]. В результате проведенных исследований он разработал классификацию, содержащую 8 типов организационной культуры (табл. 13).

Таблица 13

Типы организационной культуры М. Бурке

Тип

культур

Параметры культуры

Взаимодей-

ствие с внеш-

ней средой

Размер

и структура

организации

Мотивация

персонала

Примечание

Культура «оранжерей»

Не интересуется изменениями внешней среды

Бюрократическая система

Персонал слабо мотивирован

Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений

Культура «собирателей колосков»

Стратегия зависит от случая

Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены

Персонал слабо мотивирован

Уважение к руководству — основа системы ценностей

Культура «огорода»

Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке

Пирамидальная структура

Низкая

Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 137 8 9 10 11 12 13 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]