Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационная культура. Коммуникативные аспекты. В 2 частях. Ч. 2. Учебник
.pdf
41
американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.
Помимо этого, также У. Оучи предложил еще один вариант
классификации организаций, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. В соответствии с этим подходом существует три наиболее распространенных типа культуры организаций: рыночная, бюрократическая и клановая7.
Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются в основном на рентабельность. Предприятие с культурой этого типа основное внимание уделяет проблеме снижения издержек
производства. Рыночные механизмы довольно эффективны, и предприятия с этим типом культуры могут довольно длительное время
нормально функционировать.
Бюрократическая культура основывается на системе власти,
регламентирующей всю деятельность предприятия в форме правил,
инструкций и процедур. Источником власти в такой организации является компетентность. Эта культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. Ее эффективность падает в условиях неопределенности и кризиса.
Клановая культура может существовать как внутри рыночной,
так и внутри бюрократической культуры. Этот тип культуры формируется в неформальных организациях. «Клан» формируется на основе
разделяемой всеми его членами системы ценностей, которая не навязывается извне, а создается самой организацией. Поэтому она более
адаптивна к изменяющимся ситуациям. Власть в организациях с этого типа культурой образуется в силу личностных преимуществ руководителя.
7
Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.:
Экономика, 1984.
42
1.2.10. Типология С. Иошимури
Наиболее прямолинейно подход к противопоставлению западноевропейской и японской культур демонстрирует в своей типологии
С. Иошимури [6]. Он провел сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитета, который, по сути дела, представляет
собой попытку социологического описания буддийского и христианского менталитетов. Ученый сопоставляет японский и западноевропейский менталитет по следующим параметрам (табл. 10):
1) универсум и его восприятие, т. е. мировоззрение;
2) установки по отношению к природе и судьбе;
3) формы поведения на основе этих установок;
4) характер социальных отношений.
Таблица 10
Сравнение японского и европейского менталитетов
Критерий
сравнения
Японцы
Европейцы
Мировосприятие
Монизм, интуиция
Дуализм, логика
Отношение
к природе
и судьбе
Идентификация, покорность
судьбе, согласие, стойкость
Доминирование, вызов,
ориентация на прогресс,
преодоление
Формы
поведения
Группа, ситуация, установки личности
Индивид, научные принципы, интеллектуальные или
функциональные способности
Социальные
отношения
Компромисс между личностями, идентификация индивида с организацией, закрытость, стабильность организации
Конфронтация, конкуренция между индивидами,
противостояние существования индивида и организации, открытость, нестабильность организации
43
ГЛАВА 1.3. ТИПОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР
В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СПЕЦИФИКИ ВИДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.3.1. Типология С.Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди
Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди заметили, что на особенности организационной культуры влияет отраслевая специфика компании [13, 15].
На основании сочетания этих параметров — уровень риска и скорость получения обратной связи — были выделены следующие типы
организационной культуры (рис. 2).
Рис. 2. Типы организационных культур Т. Дейла и А. Кеннеди
44
Культура высокого риска и быстрой обратной связи (культура
«крутых парней» («мачо»)). Мир индивидуалистов, которые посто-
янно рискуют, но получают обратную связь быстро, независимо от
того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама). Сотрудники демонстрируют бойцовские качества и агрессивные черты
характера, твердость в своих решениях, постоянную готовность к соревнованию с другими.
Культура низкого риска и быстрой обратной связи (культура
«усредненной работы»). Служащие мало чем рискуют, их поощряют
вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском.
Все действия получают быструю обратную связь. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна
команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины
розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие
технологии и предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).
Предпочтение отдаются сотрудникам, склонным быстро принимать
несложные решения, активным, чаще всего молодого или среднего
возраста, что связано с необходимостью много и энергично работать.
Культура высокого риска и медленной обратной связи (культура «крупных ставок»). Высокий риск, предельно высокие инвести-
ции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива приемлемы для
сотрудников с такими качествами, как осторожность, терпеливость,
основательность, готовых наращивать свой авторитет годами.
Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь
являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не
«действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
Культура низкого риска и медленной обратной связи (культура
«процесса»). Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание
45
сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они
что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и
техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса.
Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).
1.3.2. Типология Р. Рюттингера
Основу типологии Р. Рюттингера составляют разработки
Т. Дейла и А. Кеннеди. Факторами, на основе которых Р. Рюттингер
разделяет оргкультуры предприятия, являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, рынком [16, 17].
Предприятия разных отраслевых культур предъявляют к работникам разные требования8.
Культура торговли характерна для предприятий торговли и
сбытовых организаций, маклерских фирм по продаже недвижимости,
финансовых фирм и частично — фирм-производителей компьютеров.
От работников требуются максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому
поощряются высокая активность, склонность к экспериментам и
наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, юмор, скорее прагматичность, чем духовность, коллективизм,
умение быстро принимать решения и проверять их на практике, коммуникабельность. Обычно это молодые люди, мотивированные принадлежностью к успешно действующей команде и финансовыми
стимулами. При такой культуре у сотрудников развиваются негатив-
8
Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. СПб.: Питер.
46
ные качества, затрудняющие их успешную деятельность в условиях
других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация
на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям
большей ценности, чем связям с фирмой, т. е. недостаточная преданность фирме, неустойчивость к трудностям, переживаемым фирмой,
и склонность в этих случаях к смене места работы. Для фирмы это
чревато высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирования,
сложностями в формировании корпоративной культуры.
Культура выгодных сделок (спекулятивная культура) присуща
организациям, производящим сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы этой культуры наблюдаются в
сфере моды, шоу-бизнеса, производства косметики, в спорте, рекламной деятельности, в венчурных организациях. Обычно происходят
быстрое заключение сделок и получение денег, т. е. быстрое использование шансов.
Требуются предприимчивые работники, молодые по возрасту
или «по состоянию души», индивидуалисты, обладающие высоким
самомнением (завышенной самооценкой), тщеславием, проявляющие
бойцовские и агрессивные качества, твердость, соревновательный
дух, нечувствительность и отсутствие эмоций. В работе используются
язык жестов и короткие реплики.
Для таких людей обычны неспособность к коллективному труду, наличие причуд и суеверий и склонность к азартной игре. Работники мотивированы материальными вознаграждениями, возможностью «стать звездой», работой на износ, требующей постоянного
напряжения.
Административная культура характерна для организаций сфе-
ры обслуживания, сервиса, предприятий хорошо защищенных отраслей, крупных, стабильно работающих фирм и некоторых банков,
страховых компаний. Такие организации имеют сильные тенденции к
самосохранению и развиваются по своим законам. Правомерно
назвать культуру таких организаций «бюрократической». В таких организациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уделя-
47
ется не результату, а форме. Решения, как правило, всесторонне продуманы и подстрахованы, общение и поведение — церемониальносубординальное, характерны многочисленные ритуалы, четко проработанные и соблюдаемые правила и распорядок. В работниках поощряются аккуратность, основательность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность. Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения
работникам даются за выслугу лет. Мотивация зафиксирована в соответствующих документах и зачастую достаточно субъективна: зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии
начальника. Зачастую такая организация работает сама на себя, у нее
слабая связь с обществом и плохая репутация как коллективного члена сообщества.
Инвестиционная (инновационная) культура присуща органи-
зациям, ориентированным на будущее, — нефтяным компаниям, инвестиционным банкам, строительным компаниям, в некоторой степени — армии и промышленным предприятиям, занятым производством средств производства. В работниках ценятся основательность,
осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. В
условиях высокой степени риска, когда при неудаче фирма может погибнуть, а работники и руководство — потерять свои рабочие места,
решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству.
ГЛАВА 1.4. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР
В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ГЕНДЕРНЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
Организационная культура воспроизводит гендерные стереотипы и гендерные представления. Гендерные стереотипы представляют собой устойчивые представления о характере социальных взаимных отношений между полами, о нормах, принципах, которые различаются в зависимости от пола и распространяются на всю область
48
социальных отношений, общественного сознания [9]. Гендерные стереотипы и гендерные представления не зависят от того, в какой сфере
они реализуются. Но проявления гендера оказывают влияние на все
сферы деятельности, в т. ч. на характер и специфику организационной культуры. Благодаря им создается гендерный нормативный порядок организационной культуры, который формирует мнение по широкому кругу вопросов, и в частности, кто является лучшим генератором идей в области финансов, управления, отдыха, мотивации
труда, какие личностные черты необходимы руководителю-мужчине
и руководителю-женщине и т. д. [5]
Организации, состоящие исключительно из мужчин, в обыденной жизни встречаются крайне редко. Исключение составляют армейские подразделения, но в последнее десятилетие в их штат начинают
входить женщины. Гораздо многочисленнее примеры коллективов,
целиком состоящих из женщин, что обусловлено социальной и экономической спецификой некоторых видов деятельности (педагогика, социальная работа и т. д.). Повсеместно распространенным является
смешанный в половом отношении тип организации, где и мужчины, и
женщины играют существенную роль в формировании специфики
групповых отношений, организационной культуры в целом.
Британские специалисты С. Медок и Д. Паркин систематизировали современные организационные структуры по признаку свойственной им культуры взаимоотношения полов [8]. Исследования,
проведенные ими, показали, что мужчины склонны не признавать
наличие дискриминации женщин и не обращают внимания на существование многих пережитков в отношениях полов на работе. Они
чувствуют себя комфортно в сложившихся условиях и не ощущают
потребности в коренных изменениях. В то же время женщины жалуются на некорректное обращение с ними и применяют специальные
стратегии в борьбе с теми, кто мешает им эффективно работать.
49
С. Медок и Д. Паркин предложили следующую классификацию
организационной культуры по признаку культуры взаимоотношений
полов.
1. «Джентльменский клуб». Женщины утверждают, что бросить
вызов этой культуре наиболее трудно, поскольку многие люди чувствуют себя в ней комфортно. Это культура вежливых и цивилизованных людей, где женщин гуманно и учтиво удерживают на определенных ролях. Их оберегают, о них демонстративно и формально заботятся. Основная цель такой «заботы» — не позволить женщине
выйти за определенные для нее рамки. В таких структурах очень малому числу женщин удается достичь управленческих должностей и
сделать карьеру. Самый распространенный предрассудок — опасение, что мужчина и женщина легко могут вступить в интимные отношения: женщины воспринимаются сексуально опасными, а мужчины преувеличивают свою сексуальность. Поэтому политика руководства направлена на сдерживание карьеры молодых женщин. В таких
культурах женщины продолжают работать в организации, только
приняв установленные нормы ограничения карьерного роста. Женщины, стремящиеся к профессиональному и карьерному росту, вынуждены противостоять не только стереотипам мужчин, но и другим
женщинам, которые считают такие нормы вполне оправданными.
Наиболее часто используемые способы построения карьеры — стать
«синим чулком» или выбрать влиятельного покровителя.
2. «Казарма». Данная культура преобладает в организациях с
четкой иерархической структурой, Организационные нормы допускают повышать голос на подчиненных и высказывать презрение к
нижестоящим. Такие организации обычно управляются небольшой
группой мужчин, которые с презрением относятся ко всем, кто находится у них в подчинении. Такое же отношение транслируется на все
нижестоящие уровни управления, которые тоже обычно управляются
мужчинами. Женщины оказываются на самых нижних уровнях
иерархии, а потому наиболее бесправными членами организации и
презираемыми сотрудниками, к чьему мнению никогда никто не прислушивается.
50
3. «Спортивная раздевалка». Тип культуры, в которой отноше-
ния между мужчинами строятся на базе специфических мужских интересов и представлений (спорт, преувеличенная мужская гетеросексуальность). В этой культуре дискомфортно не только женщинам с
любым служебным статусом (женщины вынуждены выслушивать
бесконечные разговоры, как в неформальных, так и в формальных ситуациях, о спорте и сексе). Женщины подыгрывают этому типу культуры и разрабатывают собственную тактику, демонстрирующую
агрессивную сексуальность, стремясь разными способами привлечь к
себе внимание. При этом многие женщины понимают порочность и
опасность тактики создания «сексуальных объектов», поскольку зачастую это заканчивается личными драмами или увольнениями.
4. «Слепота» к фактору пола — это культура, в которой отрицаются объективные различия в социальных ролях мужчины и женщины. Мужчины не принимают во внимание двойную занятость
женщин (на работе и дома), их личный опыт и особенности биологической конституции. В подобных организациях руководитель легко
назначает женщин на ночные дежурства и поздно заканчивающиеся
работы, наравне с мужчинами отправляет в регулярные командировки и любит подчеркивать, что является противником дискриминации
и сторонником равноправия полов. Руководитель — носитель таких
ценностей искренне верит, что своим подходом он утверждает идеал
равенства и равноправия мужчин и женщин в организации, но на самом деле ставит перед женщинами невыполнимую задачу.
5. «Лжеподдержка» — это тип организационной культуры, в
рамках которой принято активно выступать за равноправие женщин,
но реально ничего для этого не делать. В этой культуре «ложных защитников женщин» или «экспертов по равноправию» проявляется
новая форма дискриминации: женщин как социально ущербных
начинают «продвигать» и «поддерживать», ограждать от принятия
решений, нянчить и учить. В результате женщины становятся в откровенно потребительскую позу жертвы, в чьих неудачах и бедах виноваты все, кроме них самих.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]