Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационная культура. Коммуникативные аспекты. В 2 частях. Ч. 2. Учебник
.pdf
31
Таблица 7
Типология культур по Ф. Тромпенаарсу
Тип ориентации
Эгалитарность
Иерархия
Ориентация
на личность
«Инкубатор»
Культура, ориентированная
на достижение
«Семья»
Культура, ориентированная
на власть
Ориентация
на цель
«Управляемая ракета»
Культура, ориентированная
на цель (задачу)
«Эйфелева башня»
Культура, ориентированная
на роль
«Семья» — тип организационной культуры, который характерен
для стран, в которых индустриализация проходила достаточно поздно
и где сохранились многие феодальные традиции, в частности, для
Греции, Японии, Италии, Сингапура, Южной Кореи, Испании6.
Сравнение организаций с семьей используется для того, чтобы
подчеркнуть наличие тесных межличностных отношений и строгой
подчиненности носителю власти. Такая культура ориентирована на
власть, где руководитель считается заботливым отцом, который опекает подчиненных и лучше, чем подчиненные, знает, что следует делать и что принесет наибольшую пользу.
Так как члены «семьи» высоко ценят свои взаимоотношения, их
мотивацию скорее может усилить похвала и признательность, чем
деньги. Сдельная оплата или любые другие стимулы, которые угрожают прочности «семейных уз», редко приживаются в такой организации.
Члены «семьи» имеют тенденцию рисковать вместе и способны
достаточно хорошо действовать в ситуации неопределенности, но теряются, когда на пути необходимых изменений в компании возникает
внутренний конфликт. Разрешение конфликта зависит от умения руководителя. Критические замечания редко высказываются вслух, а
если это происходит, коллектив приходит в смятение.
6
Кузнецов И.Ю. Корпоративная культура: учебное пособие. Минск: Книжный дом, 2006.
32
«Эйфелева башня» — тип культуры, который характеризуется
бюрократическим разделением труда, контроль за которым осуществляется на верхушке иерархии.
Структура организации подобна Эйфелевой башне — она крутая, многоуровневая, симметричная, широкая внизу и узкая вверху,
имеет надежную и прочную конструкцию. Каждый следующий уровень выполняет четкую функцию по удержанию вместе низших
уровней.
При культуре этого типа руководитель — случайный человек,
который выполняет определенную роль. Обучение в ней означает
приобретение навыков, необходимых для соответствия своей роли с
тем, чтобы в дальнейшем получить возможность продвижения по
служебной лестнице. В этом случае карьера базируется на профессионализме.
При этом к людям или «человеческим ресурсам» относятся как к
капиталу или денежным ресурсам. Все изменения в организации сводятся к смене ролей. Любое изменение задач компании влечет за собой смену профессиональных обязанностей работников. Именно по
этой причине рассматриваемый тип организационной культуры не
способен легко адаптироваться к изменениям окружающей среды.
Всякое изменение в такой организации связано с написанием новых
руководств, инструкций и т. п.
Работники при таком типе культуры точны и исполнительны,
конфликты считаются недопустимым явлением, преступлением против эффективности.
«Управляемая ракета» — тип эгалитарной, обезличенной и
ориентированной на задачу организационной культуры: все должно
быть сделано для того, чтобы достичь цели.
Члены команды или проектной группы делают все от них зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя то, что они должны сделать, не конкретизировано и определяется только в процессе работы.
Руководители и координаторы групп, которым присуща культура данного типа, несут окончательную ответственность за выполне-
33
ние работы, хотя знают порой меньше, чем специалистыпрофессионалы.
Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполнения задания, когда в какой-то момент группе требуется помощь и
знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство.
Этот тип культуры опирается на профессионалов и стоит недешево.
Взаимоотношения в создаваемых на непродолжительное время
группах непрочные и существуют только при выполнении проекта.
Этой культуре не свойственна глубокая привязанность или серьезные
взаимные обязательства. Окончательным критерием человеческой
ценности является качество индивидуального труда и степень преданности общему делу.
Поскольку ракета почти никогда не меняет цель запуска, управление производственным или творческим процессом открыто для новых
технологий, методов и средств выполнения работы, но не для целей.
Изменения в такой культуре происходят быстро: одна цель сменяет другую, формируются новые группы, распускаются старые. Люди, которые с легкостью переходят из группы в группу, с той же легкостью меняют работу; текучесть кадров высока, специалисты проявляют верность профессии, а не компании. Членов команды
объединяет большой энтузиазм, но только до тех пор, пока идет работа над проектом, а затем эта команда расформировывается.
Такая культура присуща британским, американским, европейским компаниям.
«Инкубатор» — тип организационной культуры, в основе которого заложена идея о том, что организация вторична по отношению к
индивидуальным достижениям человека и ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего условия для самовыражения и самосовершенствования человека, освобождения его от рутины, создания
условий для творческой деятельности.
Эта культура почти лишена иерархичности. Трудовые коллективы в такой культуре — скорее клубы единомышленников с повышенными эмоциональными обязательствами, которые наслаждаются
34
процессом творчества и изобретения. Эти группы обычно достаточно
немногочисленны и редко насчитывают более 75–100 человек.
Творчество, новизна и развитие составляют суть культуры «инкубатора»: изменения происходят быстро и спонтанно. В компаниях с
такой культурой силен дух соревновательности, каждый стремится
взять дело в свои руки, но к власти и выгоде стремятся немногие, все
увлечены творческим процессом. Типичным примером организации с
типом культуры «инкубатор» являются фирмы в Силиконовой долине
в Калифорнии (США). Они редко встречаются за пределами стран
англоговорящего мира, где индивидуализм считается одной из национальных ценностей.
Однако культурные «инкубаторы» представлены не только в
маленьких новаторских компаниях; это может быть группа врачей,
ведущих совместную медицинскую практику, группы консультантов,
аудиторов, юристов или любое другое объединение профессионалов,
которые работают самостоятельно, но любят делиться опытом или
обмениваться идеями.
Типологии организационных культур в зависимости от национальных особенностей персонала позволяют охарактеризовать организацию с точки зрения ее принадлежности к определенной национальной культуре, оценить совместимость культур различных стран
мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать
спорные вопросы.
1.2.7. Модель организационной культуры
Д. Ламмерса и Д. Хиксона
Д. Ламмерс и Д. Хиксон (1979) изучали организации нескольких
стран и выявили наличие трех различных типов национального характера в организациях: латинский, англо-саксонский и национальный (страны третьего мира) [3, 14].
Латинский тип характеризуется высокой централизацией власти и процесса принятия решений, множеством иерархических уровней, ограниченности возможностей их преодоления и конфликтами в
35
точках неопределенности (непрописанности) (Франция, Италия, Испания).
Англо-саксонский тип — более гибкий по сравнению с латинским: меньше централизации, более диффузная система власти и
принятия решений, меньше уровней иерархии и подвижность / гибкость в применении правил (Англия, Америка, Скандинавия).
Традиционный тип отличается наличием патерналистского лидерства (традиционно-семейная ориентация), большей централизацией процесса принятия решений, имплицитностью правил.
1.2.8. Модель организационной культуры Н. Адлер
Н. Адлер провела сравнительный анализ особенностей американской организационной культуры и культурной ориентации представителей других стран [6, 12], используя типологию моделей организационных культур (табл. 8).
Таблица 8
Сравнительный анализ особенностей
корпоративных культур Н. Адлер
Параметры
культуры
Американская
культура
Контрастная культура
пуританская
культурная
ориентация
утопические
теории
общества
Природа
человека
Смесь добра и зла. Изменение возможно. Необходимо
дать человеку возможность
научиться работать. Подчеркивается значение тренинга и
развития
Человек
плохой
Человек
хороший
Изменение невозможно. Подчеркивается значение отбора
и соответствия: необходимо
выбрать правильного человека на рабочее место и не
ждать, что он изменится
36
Параметры
культуры
Американская
культура
Контрастная культура
пуританская
культурная
ориентация
утопические
теории
общества
Отношение
человека
к природе
Человек доминирует над
природой. Политические решения принимаются в пользу
того, чтобы использовать
природу для удовлетворения
потребностей людей, т. е.
строить дороги, дамбы и т. д.
Подчинение
природе
Гармония
с природой
Политические решения принимаются в пользу того, чтобы сохранить природу
Отношение
человека
к другим
людям
Индивидуализм. Менеджер
по персоналу ориентируется
на академические и трудовые
достижения кандидатов
при подборе кадров. Решения принимаются индивидуально
Группа (иерархическая
или латеральная). Менеджер
по персоналу ориентируется
на родственные или иные связи кандидатов при подборе
кадров. Решения принимаются в группе
Ведущий
способ
активности
Делать. Сотрудники много
работают для достижения
целей. Сотрудники максимизируют работу
Контролировать
Существовать
Сотрудники работают лишь
столько, сколько необходимо
для выживания. Сотрудники
минимизируют работу
Концепция
пространства
Частное. Руководитель проводит важную встречу в
большой комнате, за закрытыми дверями, ему помогает
секретарь, не допускающий
перебивающих реплик
Публичное. Руководитель
проводит важную встречу в
комнате средних размеров,
двери постоянно открывают
сотрудники и посетители, перебивая работу
Ориентация
во времени
Будущее / настоящее. Политические заявления относятся к 5-,10-, 15- и 20- летним
целям. Внимание фокусируется на сегодняшнем дне.
Гибкость. Динамика, особое
значение придается изменению будущего
Прошлое
Настоящее
Политические заявления
настоящего года отражают заявления 10-летней давности.
Компании опираются на традиции, которые они использовали в прошлом, для достижения будущего
37
По мнению Н. Адлер, общества и организации различаются в
той степени, в которой они уверены, что взрослые люди могут меняться, становиться лучше. Американцы — индивидуалисты. Они
ориентируются на личностные характеристики и достижения людей.
Ценят личное благосостояние выше группового. В противоположность этому, представители группоориентированных обществ считают благополучие группы более важным, чем личное благосостояние.
Доминирующий способ деятельности американцев — действие.
Для них важно получение результата, работа в соответствии с измеримыми стандартами, получение вознаграждения. Способы мотивации служащих: содействие продвижению по службе, повышение,
премии и другие формы общественного признания.
Для других культур характерно позволение людям, событиям и
идеям течь спонтанно: для людей важно освобождение, избавление от
забот, деятельность по желанию. Люди выполняют свои профессиональные обязанности, ориентируясь, прежде всего, на свои потребности и значимость работы в настоящий момент времени. Если менеджеры в таких культурах не находят удовлетворения от работы с коллегами и текущими проектами, они уходят: они не будут работать
только для получения будущей награды.
Представители культуры, ориентированной на результат деятельности, более активны, они пытаются достигнуть в жизни большего. Представители культуры, ориентированной на существование, более пассивны, они ждут, что произойдёт в жизни, получая новый
опыт.
Общества и культуры по-разному используют время. Одни ориентируются на прошлое, другие на настоящее или будущее. Ориентированные на прошлое культуры полагают, что планы должны разрабатываться в соответствии с обычаями и традициями общества, что
инновации и изменения оправданы, только если они соответствуют
прошлому опыту.
В противоположность этому, ориентируемые на будущее культуры полагают, что они должны рассматривать планы в соответствии
38
с проектируемой будущей пользой, прибылью, и меньше учитывают
прошлые социальные или корпоративные обычаи и традиции.
В отличие от большинства североамериканцев многие европейцы ориентированы на прошлое. Они полагают, что сохранение истории и продолжение прошлых традиций очень важно.
1.2.9. Модель У. Оучи
Начиная со второй половины ХХ-го столетия, на мировой арене
господствовали две крупных страны-производителя — США и Япония. Первым исследователем, решившимся объединить две чрезвычайно продуктивные, но совершенно разные «культуры» управления
кадрами этих стран, стал американец Уильям Оучи [3]. В 1978 г. американский профессор в соавторстве с Альфредом Йегером опубликовал работу «Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности», в которой объединил преимущества японской и американской
систем управления и разработал модель, известную как организация
типа Z, которая представляет, по его мнению, эффективный вариант
культуры американской деловой организации. У. Оучи привлекла
перспектива использования наиболее удачных методов японского
управления персоналом в американских компаниях (табл. 9).
Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе
семи переменных организационной культуры:
а) обязательства организации по отношению к своим работникам;
б) оценка выполнения работы;
в) планирование карьеры;
г) система контроля;
д) принятие решений;
е) уровень ответственности;
ж) интерес к человеку.
39
Таблица 9
Характеристики базовых моделей культуры
«Культурные»
переменные
Характеристики
в японских ком-
паниях
Характеристики
в американских
компаниях типа
«Z»
Характеристи-
ки в типичных
американских
компаниях
Найм
сотрудников
Пожизненный
Долговременный
Кратковременный
Оценка и продвижение
Качественное и
медленное
Качественное и
медленное
Качественное и
быстрое
Карьера
Широкоспециализированная
Умеренноспециализированная
Узкоспециализированная
Механизм
контроля
Неясный и неформальный
Неясный и неформальный
Ясный и формальный
Принятие
решений
Групповое и консенсусное
Групповое и консенсусное
Индивидуальное
Ответственность
Групповая
Индивидуальная
Индивидуальная
Интерес
к человеку
Широкий
Широкий
Узкий
Обязательства по отношению к работникам. Согласно
У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести
кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.
Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается
в этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы
традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя
индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.
Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят
оценку результатов, используя как количественные, так и качествен-
40
ные измерители. Однако различие в следующем: в американской
фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с
помощью множества количественных измерителей.
Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе
прохождения карьеры функций значительно отличает японского и
американского менеджеров. «Z»-вариант предполагает разнообразить
карьеру американского менеджера в рамках трех-пяти функций.
Система контроля. Без контроля немыслима ни одна организация, однако во всех организациях он осуществляется совершенно поразному. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и
достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений. У. Оучи видит эффективным в этом вопросе
японский вариант, когда решения в организации принимаются на
уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и
принимают решения к исполнению).
Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная
ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во
многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий
традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна.
Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире,
чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни,
увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]