Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Логистика. Учебное пособие-2
.pdf
собами, из которых выделяют два основных, принципиально отличающихся друг от друга.
Первый вариант носит название «толкающая система» и представля-
ет собой систему организации производства, в которой предметы труда,
поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материаль-
ный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством.
Толкающие модели управления, потоками характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения
для логистической организации производства появилась в связи с массовым распространением вычислительной техники. Эти системы, первые
разработки которых относят к 60-м годам, позволили согласовывать и опе-
ративно корректировать планы и действия всех подразделений предприя-
тия – снабженческих, производственных и сбытовых, с учетом постоянных
изменений в реальном масштабе времени.
Толкающие системы, способные с помощью микроэлектроники увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее
имеют естественные границы своих возможностей. Параметры «выталкива-
емого» на участок материального потока оптимальны настолько, насколько
управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие
на производственную ситуацию на этом участке. Однако чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее
программное, информационное и техническое обеспечение.
Второй вариант основан на принципиально ином способе управле-
ния материальным потоком. Он носит название «тянущая система» и пред-
ставляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию
с предыдущей по мере необходимости.
Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не
устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологиче-
ской цепи.
На практике реализованы различные варианты толкающих и тяну-
щих систем. Толкающие системы известны под названием «системы
МРП». Они характеризуются высоким уровнем автоматизации управления,
позволяющим реализовать следующие основные функции:
обеспечивать текущее регулирование и контроль производственных запасов;
61
в реальном масштабе времени согласовывать и оперативно коррек-
Характеристики
Тянущая
толкающая 1 2
3
Закупочная
стратегия
Ориентирована на небольшое
число поставщиков, поставки частые, небольшими партиями,
строго по графику
Ориентация на значительное число поставщиков, поставки в основном нерегулярные,
крупными партиями
Производственная
стратегия
Ориентация производства на из-
менение спроса, заказов
Ориентация на максимальную загрузку производственных мощностей.
Реализация концепции
непрерывного производ-
ства
Планирование произ-
водства
Начинается со стадии сборки или
распределения
Планирование под производственные мощно-
сти
Оперативное управ-
ление производством
Децентрализовано. Производственные графики составляются
только для стадии сборки. За выполнением графиков других стадий наблюдает руководство це-
хов
Централизованное. Графики составляются для
всех цехов. Контроль
осуществляется специ-
альными отделами
Стратегия управления
запасами
Запасы в виде незадействован-
ных мощностей (станков)
Запасы в виде излишков
материальных ресурсов
(сырье)
а) Управление страхо-
выми запасами
Наличие страховых запасов говорит о сбое в производственном
процессе т.к. складские площади
почти не предусмотрены
Страховой запас постоянно поддерживается на
определенном уровне
б) Управление операционными запасами
(запасы на рабочих
местах)
Операционный задел минимален
за счет синхронизации производ-
ства
Операционный задел из-
за не синхронности
смежных операций, различной пропускной способности оборудования,
плохой расстановки, неэффективного выполне-
ния транспортноскладских работ
тировать планы и действия различных служб предприятия – снабженческих, производственных, сбытовых.
В современных, развитых вариантах систем МРП решаются также
различные задачи прогнозирования. В качестве метода решения задач широко применяется имитационное моделирование и другие методы исследо-
вания операций.
Таблица 4
Характеристики систем
62
Характеристики
Тянущая
толкающая
1 2 3
в) Управление запасами готовой продук-
ции
Запасы практически отсутствуют
из-за быстрой отправки готовой
продукции заказчику. Излишних
запасов не бывает, т.к. размер
партии готовых изделий сориен-
тирован на заказ
Запасы могут быть
больше из-за:
– несвоевременности из-
готовления продукции
– несвоевременности отправки готовой продукции
– размер партии готовых
изделий сориентирован
на годовую программу
без учета колебаний
спроса
Использование оборудования и его раз-
мещение
Универсальное оборудование,
которое размещено по кольцево-
му или линейному принципу
Специализированное
оборудование, размещенное по участкам, а
также частично универсальное оборудование,
расположенное линейно
Кадры
Высоко квалифицированные ра-
бочие-многостаночники
Узко специализированные
рабочие, но есть и рабо-
чие многостаночники
Контроль качества
Поставка качественных материальных ресурсов, компонентов,
изделий. Сплошной контроль ка-
чества осуществляет поставщик
Сплошной или выборочный контроль на всех
стадиях производства,
что удлиняет производ-
ственный процесс
Распределительная
стратегия
Размер партии готовых изделий
равен размеру заказа. Ориентация на конкретного потребителя.
Изготовление с учетом специфических требований закачка Организация послепродажного об-
служивания
Размер партии готовой
продукции соответствует
плановому выпуску.
Ориентация на «усредненного потребителя».
Организация послепро-
дажного обслуживания
Преимущества тянущей системы:
– отказ от избыточных запасов, информация о возможности быстро-
го приобретения материалов, или наличие резервных мощностей для быст-
рого реагирования на изменение спроса;
– замена политики продажи произведенных товаров политикой про-
изводства продаваемых товаров;
– задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сро-
ков прохождения продукции по технологическому процессу;
– снижение оптимальной партии ресурсов, снижение партии обра-
ботки;
– выполнение заказов с высоким качеством;
– сокращение всех видов простоев и нерациональных внутризавод-
ских перевозок.
63
4.1. Логистические подходы обеспечения
конкурентоспособности
Конечная цель всякой фирмы – победа в конкурентной борьбе. По-
беда не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и гра-
мотных усилий фирмы. Достигается она или нет – зависит от конкуренто-
способности товаров и услуг фирмы, т.е. от того, насколько они лучше по
сравнению с аналогами – продукцией и услугами других фирм. В чем же
сущность этой категории рыночной экономики и почему она при всех ста-
раниях любой фирмы не может быть жестко гарантирована?
Обычно под конкурентоспособностью товара понимают некую отно-
сительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от то-
вара-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность
в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики. Все заблуждения начинаются
именно здесь.
Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара
и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой не-
которые интегральные характеристики такой оценки для разных конкури-
рующих товаров. Нередко эта оценка просто-напросто охватывает показа-
тели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности
подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов.
Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков однозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с показателями качества товара. А другие две трети? Они связаны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения
и будущего использования товара.
1. Конкурентоспособность включает три основные составляющие.
Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере
сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта
и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничения-
ми потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно
или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той
или иной социальной группы и т.д.
2. Покупатель – главный оценщик товара. А это приводит к очень
важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю,
чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования
в отношении любого из них. Когда мы формируем «комплекс конкуренто-
способности», в рекламе очень важно учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие
другие факторы личного характера. Интересный факт: почти все зарубеж-
64
ные пособия по рекламе особо выделяют материал, связанный с рекламой
в малограмотной или интеллектуально неразвитой аудитории.
3. Как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупате-
лем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не свя-
занной с конкретным рынком, конкурентоспособности.
О чем говорит практика? Коль сформирован определенный общий
взгляд на конкурентоспособность, попробуем обратиться к разбору прак-
тического примера. Возможно, он в чем-то обогатит общее определение,
а вкупе со всем тем, что мы уже знаем, позволит составить достаточно
полное представление об обсуждаемом предмете.
В ожесточенной борьбе американских и японских производителей
почти на всех рынках передовых технологий позиции японцев пока выгля-
дят предпочтительнее. За счет чего? Почти единодушный ответ в 70-е годы
был таким: цена и качество. А сегодня уже говорят и о том, что «философия качества», характерная для японцев, становится лишь составной ча-
стью формирующейся ныне их собственной «философии обслуживания».
Все это более или менее совпадает с основными позициями, отмечавшимися ранее. Но вот что интересно: ряд американских исследователей
и бизнесменов давно и упорно говорят о том, что Япония быстрее сформи-
ровала путем умелой пропаганды мнение о высочайшем качестве своих
товаров, нежели действительно показывает его на практике.
Даже допуская здесь значительную (и весьма!) долю преувеличения
и уязвленного самолюбия, заметим, что в целом «имидж страны» дает
ощутимую прибавку к конкурентоспособности ее товаров.
Рыночное хозяйство, а вслед за ним и его ученые давно и хорошо
поняли, что пытаться схематически выразить конкурентоспособность то-
вара – это все равно, что пытаться схемой показать всю сложность и все
тонкости рыночного процесса. Для них конкурентоспособность стала поэтому просто удобным, концентрирующим внимание и мысль термином, за
которым выстраивается все разнообразие стратегических и тактических
приемов менеджмента в целом и маркетинга в частности. Конкурентоспо-
собность – не показатель, уровень которого можно вычислить для себя
и для конкурента, а потом победить. Прежде всего – это философия работы
в условиях рынка, ориентирующая на:
– понимание нужд потребителя и тенденций их развития;
– знание поведения и возможностей конкурентов;
– знание состояния и тенденций развития рынка;
– знание окружающей среды и ее тенденций;
– умение создать такой товар и так довести его до потребителя,
– чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.
Конкурентоспособность предприятия определяется следующими
факторами:
Качество продукции и услуг;
65
Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;
Уровень квалификации персонала и менеджмента;
Технологический уровень производства;
Налоговая среда, в которой действует предприятие;
Доступность источников финансирования.
Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто
модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего
это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом
должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать
в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия
необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают
вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде ло-
зунгов, правил, которым должны следовать все ее работники.
Ведущие компании мира своим успехом обязаны именно этому.
Всемирно известный «Роллс-Ройс» – производитель автомобилей класса
«люкс», предназначенных исключительно для элиты по всем своим параметрам: от шикарной отделки салона до надежной работы двигателя,
собранного вручную. «Феррари» знаменита высокими скоростными качествами и техническим уровнем своих автомобилей. «Тойота» – зако-
нодательница мод в автомобильном бизнесе благодаря высокой надеж-
ности своих малолитражек. Лозунг фирмы: «Тойота» – автомобили без
дефектов!
Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конку-
ренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его пред-
определяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих
компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, под-
ходы к разработке хозяйственной стратегии.
Преимуществом «Хьюлетт-Паккард» всегда была опора на новые
виды продукции, на собственные патенты, обеспечивающие фирме и сключительность. Конкуренция по линии нововведений путем произво дства таких изделий, каких никто больше создать не может, предопределила формирование и развитие в рамках компании мощных подразделе-
ний и служб НИОКР. Вопреки расхожему мнению продукция IBM дале-
ко не всегда опережала по своему техническому уровню или качеству
изделия основных конкурентов. Однако за счет лучшего технического
обслуживания своих компьютеров и внесения в их конструкцию измене-
ний, намного облегчающих ремонт, IBM удавалось многие десятилетия
успешно вести конкуренцию. Девиз компании: «IBM – это лучшее в мире обслуживание!» Точно также «Катерпиллер» завоевал репутацию
фирмы, выпускающей самые надежные тракторы и грузовики, не только
благодаря их совершенной конструкции, но и путем создания первоклассной системы снабжения потребителей запасными частями. Неда-
66
ром ее лозунг: «Катерпиллер» – гарантия поставки запчастей в любую
точку земного шара в течение 48 часов!
Если можно коротко дать ответ на вопрос о том, как создать на
предприятии производство мирового класса, он звучал бы так: для этого
надо стать лучшим в мире в избранной отрасли или на рынке, на который работаете, хотя бы по одному важному аспекту производственной
деятельности. А для этого надо, в свою очередь, ответить на вопрос:
в чем должны или в чем могут состоять сравнительные преимущества
вашего предприятия в конкурентной борьбе, на какие аспекты производства или хозяйственной деятельности надлежит обратить внимание
в первую очередь (например, издержки производства и цена, качество,
надежность, технический уровень, уровень обслуживания, гибкость
производства и т.п.).
4.2. Управление закупками
Расморим факторы, влияющие на закупку потребителем материально –
технических ресурсов.
Выбор поставщика
Потребитель при выборе поставщика руководствуется следующими
соображениями:
конкурентоспособность продукции – факторы конкурентоспо-
собности:
Ценовая характеристика – различают цену продажи и потребления.
Цена потребления включает эксплуатационные затраты.
надежность продукции; взаимозаменяемость; стандартизация унификация; технологичность (удобство сборки и ремонта).
материалоемкость; дизайн;
доступность продукции – возможность приобретения продукта
практически в любой момент времени, зависящий от транспортного рычага
(места расположения фирмы изготовителя, распределительного склада,
таможенного терминала);
надежность поставщика – честность в сообщении счетов и зака-
зов, справедливость по отношению к потребителям, реакция на специаль-
ные запросы, репутация;
комплектность поставки;
стабильность стиля – постоянство дизайна, цвета, технических
данных продукции, способствующее стремлению потребителей приобрести аналогичные виды продукции конкретного предприятия на постоянной
основе;
условия поставки – минимизация и стабильность периода вре-
мени от размещения заказа до получения продукта (согласованного графи-
ка), ответственность поставщика за поставки;
67
условия оплаты – включают цену закупки, возможность опреде-
Величина
предприятия
Количество
работающих
Организация закупок
Мелкие фирмы
20
Закупки осуществляет руководитель
или один служащий
Средние фирмы
20-100
Отдел закупок – 2-3 служащих
Крупные фирмы
100-250
Подразделение по закупкам – 3-5 служащих
Сверхкрупные
фирмы
250-1000
Специализированное подразделение –
по функциональному признаку
Корпорации
Свыше 1000
Центральный отдел закупок и отделы на
предприятиях
ления скидок (оптовая закупка, длительное производственно-хозяйственные
связи), наличие кредита, сроки платежа. Существует система скидок. Опре-
деляется приемлемая цена, за которую покупатель готов приобрести;
сроки поставки. Рекомендуется 95% уровень обслуживания.
Ценовые характеристики.
Типы закупок
Процесс принятия решений о закупки зависит от типа закупок, клас-
сифицируемых по трем вариантам:
Новый процесс закупки – организация закупает продукцию, ко-
торая ранее не приобреталась – принятие значительного количества реше-
ний (информация о поставщиках, взаимодействие с отделом закупок других фирм, экономическая и техническая оценка альтернативных постав-
щиков).
Процесс модифицированной повторной закупки – организация
закупает продукцию, которую закупала ранее – ограниченное количество
принимаемых решений (ранее полученная информация, дополнительные
данные о поставщике и товаре).
Процесс прямой неоднократной закупки – организация закупает
продукцию регулярно – имеет место не принятие решения, а выдача повторных заказов поставщику.
Схемы организации закупок
Схемы организации закупок в зависимости от величины предприятия
по количеству работающих.
Таблица 5
Организация закупок в зависимости от величины предприятия
по количеству работающих
Требования, предъявляемые к поставщикам
При рассмотрении экономических, организационных и технических
возможностей поставщика выдвигаются следующие требования:
наличие оборудования и инструментария для производства про-
дукции необходимого качества;
68
возможность проводить испытания качества по заданной программе и с помощью необходимых приборов;
контроль и аттестация получаемых со стороны сырья, основных
и вспомогательных материалов, полуфабрикатов;
наличие необходимых документов и инструкций, определяющих
количество рабочих операций и их контроль;
наличие маршрутных документов, подтверждающих проведение
всех операций по производству и контролю.
Размещение заказов
Глобальные системы
Рассматриваются глобальные системы формирования заказов в логи-
стической цепи: сырье – полуфабрикаты – конечная готовая продукция –
склады – торговля – потребитель.
американская система (ресурсы – производство):
европейская система (запасы);
японская система (заказы).
Американская система
Ресурсы-производство. Главное действующее лицо – производство.
Преимущества американской системы:
баланс спроса и предложения.
рынок регулируется контролем цены.
Недостатки:
прогноз производителя может не оправдаться. Причины:
изменения спроса;
ействия конкурентов.
Европейская система
Основывается на запасах. Здесь предложение превышает спрос.
Преимущества:
потребитель всегда найдет необходимый товар.
Недостатки:
есть проблема запаса.
Американская и европейская системы работают по системе MRP.
Японская система работает по системе заказов (Канбан).
В американской системе мнение потребителя выясняет производи-
тель, в европейской системе – торговец, в японской системе – никто не выясняет.
Японская система
Преимущества:
потребитель приобретает желаемый товар.
Недостаток:
большое время ожидания заказа;
высокая стоимость заказа.
69
Этапы логистического цикла заказа
Действия производителя
Действия торговли
Представление нового товара
Тщательная проверка продукции, соответствующая поддержке в продви-
жении
Представление лучшего места ответствую-
щая в торговых помещениях
Поставка
Оперативное принятие заказов, со-
блюдение сроков поставки
Предоставление соответствующего времени
для поставки
Маркетинговые исследования
Предоставление информации о каче-
ственных характеристиках товара
Предоставление информации по спросу
и реакции потребителя
Продвижение
Обучение торгового персонала,
его стимулирование
Обеспечение привлекательности товара при
оформлении витрин
Качество продукции
Обеспечение гарантий качества и
надежности продукции
Показ преимуществ продукции при ее экс-
плуатации
Логистический цикл заказа включает несколько основных этапов
общей процедуры его формирования и выполнения:
прием и предварительная обработка информации о заказе;
определение источников выполнения заказа;
планирование сроков выполнения заказа;
передача заказа исполнителю;
процесс выполнения заказа;
доставка заказа потребителю.
Принципы размещения заказов
1. Удовлетворение требований конечных потребителей.
2. Реакция производства на спрос.
3. Доставка продукта потребителю точно в срок.
Рассматриваются вопросы взаимодействия производителей и торгов-
ли как важные составляющие формирования будущих заказов – действия
производителя и действия торговли по следующим функциональным по-
зициям.
Взаимодействие производства и торговли
Таблица 6
Функции торговли в части привлечения потенциальных потре-
бителей и последующего формирования заказов
Рассматриваются функции торговли в части привлечения потенци-
альных потребителей и последующего формирования заказов.
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]