Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационное развитие организаций теория и методология. Монография
.pdf
Окончание табл. 2.5
Метод
Переговоры и соглашения
Кадровые перестановки и назначения
Скрытые и явные
меры принуждения
Условия
применения
Неустойчивая позиция сопротивляющихся организационным изменениям групп
Наличие квалифицированного персонала для принятия решений и
осуществления изменений
Острый дефицит
времени и наличие
соответствующих
властных полномочий
Достоинства Недостатки
Снижает уровень
активного сопротивления персонала. Принятие компромиссного, но
взаимоприемлемого решения
Поддерживает перемены, вызванные
внедрением организационных изменений
Быстро преодолевает любое сопротивление организационным изменениям
Длительный процесс по времени
Вероятность роста
напряжения в коллективе
Способствует росту
напряженности и
накоплению недовольства персонала
Одним из результативных способов предупреждения инновационных
конфликтов выступает формирование корпоративной культуры, через которую можно направлять и корректировать поведение сотрудников в конфликтных ситуациях, возникающих при внедрении организационных инноваций.
Сложившаяся корпоративная культура способствует противодействию возникновению организационных конфликтов путем общих корпоративных ценностей, эффективной системы мотивации, формирования
в коллективах
командных структур. Высокий уровень организационной
культуры позволит разрешить возникающую противоположность целей,
ценностей, интересов взаимодействующих друг с другом людей и побудить их более обстоятельно и рационально относиться к возникающим
противоречиям в связи с внедрением организационных инноваций.
В современной управленческой науке понятие организационная
культура определяется как:
– система ценностей, разделяемая сотрудниками компании;
– способ и средство создания и развития компании;
– особая технология управления.
Анализ научной литературы показывает, что в настоящее время
предложен широкий спектр подходов к типологии организационной культуры (табл. 2.6).
Для диагностики состояния организационной культуры, ее устойчивости к конфликтам, возникающим при внедрении организационных инно-
71
ваций, необходимо выбрать соответствующую методику оценки на предмет возможности ее использования для разрешения данной проблемы.
В рамках обозначенной цели исследовании нами проанализированы существующие в научной литературе методы диагностики организационной
культуры, в основу которых положены определенные критерии, по которым может быть описана любая культура. Данные методы диагностики основываются
на проведении различных опросов с целью получения числен-
ной оценки состояния компаний (табл. 2.7).
Таблица 2.6.
Подходы к типологии организационной культуры [144; 160]
Автор Анализируемые параметры Типы организационной культуры
Дейл Т. Е.,
Кеннеди А. А
Акоффа Р. Степень привлечения работ-
Хэнди Ч. Процесс распределения вла-
Оучи У. Различия в регуляции взаи-
Медок С.,
Паркин Д.
Уровень риска и скорость
получения обратной связи
ников к установлению целей
в организации и степень привлечения работников
к выбору средств для достижения поставленных целей
сти в организации, ценностные ориентации личности,
отношения индивида и организации, структура организации и характер ее деятельности на различных этапах
эволюции
модействий и отношений
Гендерные особенности
взаимоотношений
1. Культура высокого риска и быст-
рой обратной связи.
2. Культура низкого риска и быст-
рой обратной связи.
3. Культура высокого риска и мед-
ленной обратной связи.
4. Культура низкого риска и мед-
ленной обратной связи
1. Корпоративный тип культуры.
2. Консультативный тип культуры.
3. «Партизанский» тип культуры.
4. Предпринимательский тип куль-
туры
1. Организационная культура вла-
сти.
2. Организационная культура роли.
3. Организационная культура зада-
чи.
4. Организационная культура лич-
ности
1. Рыночная организационная куль-
тура.
2. Бюрократическая организацион-
ная культура.
3. Клановая организационная куль-
тура.
4. Адхократическая культура
1. «Джентльменский клуб».
2. «Казарма».
3. «Спортивная раздевалка».
4. «Слепота к фактору пола».
5. «Лжеподдержка».
6. «Смышленые мачо»
72
Окончание табл. 2.6
Автор Анализируемые параметры Типы организационной культуры
Зонненфельд Д. Уровень мобильности со-
трудников; возможность
взаимодействия с окружающей средой и способность
1. Бейсбольная команда.
2. Клубная культура.
3. Академическая культура.
4. Оборонная культура
оперативной реакции; качество и характер сотрудников
(их стремление, отношение к
организации, способности)
Методы диагностики корпоративной культуры [160]
Автор Характеристика метода Ключевые параметры оценки
Методика
К. Камерона
и Р. Куинна
Методика
Денисона Д.
Методика
OCI Кука
и Лафферти
Методика
Ван де Поста, Конинга и Смита
Анкета состоит из 6 вопросов по 6 направлениям организационной культуры.
Оценка осуществляется по
100-балльной шкале
Анкета состоит из 60 вопросов по 4 направлениям организационной культуры.
Оценка осуществляется по
100-балльной шкале
Опрос сотрудников компании, где в структуре анкеты
каждому стилю организационной культуры соответствует 10 утверждений. По
шкале от 1 до 6 респонденты оценивают степень согласия с приведенными утверждениями.
Ответы делятся по шкале от
«абсолютно не соответствует» до «в большой степени»
Анкета состоит из 97 вопросов по 14 направлениям организационной культуры.
Оценка осуществляется
по 7 балльной шкале
1. Важнейшие характеристики.
2. Общий стиль лидерства в организации.
3. Управление работниками.
4. Связующая сущность организации.
5. Стратегические цели.
6. Критерии успеха
1. Приспособляемость.
2. Миссия.
3. Последовательность (согласован-
ность).
Вовлеченность
1. Человеколюбие.
2. Установленные связи.
3. Принятие потребностей.
4. Условность.
5. Зависимость от авторитетов.
6. Уклонение.
7. Сопротивление любым инициативам.
8. Сила, власть.
9. Конкуренция.
10. Перфекционизм.
11. Успех, достижение.
12. Самоактуализация
1. Управление культурой.
2. Ориентация на потребителя.
3. Склонность к изменениям.
4. Участие работников в управлении.
5. Ясность целей.
6. Роль персонала.
7. Отождествление с организацией.
8. Уровень свобод.
9. Стиль управления.
Таблица 2.7
73
Автор Характеристика метода Ключевые параметры оценки
10. Целеустремленность организации.
11. Организационная интеграция.
12. Ориентированность на производи-
тельность.
13. Ориентированность на вознагражде-
ние.
14. Структура заданий
Методика
О’Рейли,
Чатман и
Кондуэлл
(OCP)
Методика
С. Гласера
и
С. Заманоу
(OCS)
Методика
критериев
оценки
ATAG
Анкета состоит из 54 утверждений по 7 направлениям оценки организационной культуры.
Опросы проводятся с каждым работником индивидуально в отведенном месте
в отведенное время
1. Требования к основным ориентациям
1. Инновационность и готовность рисковать.
2. Внимание к деталям.
3. Ориентация на конечный результат.
4. Ориентация на людей.
5. Ориентация на командную или индивидуальную работу.
6. Стабильность
1. Командная работа.
2. Мораль.
3. Информационные потоки.
4. Участие в управлении.
5. Контроль.
6. Собрания
корпоративной культуры.
2. Требования к однородности организационной культуры.
3. Требования к готовности измениться
Окончание табл. 2.7
Рассматриваемые методики в разной степени учитывают ориентированность компаний на инновации. Так, методики критериев оценки ATAG
и Ван де Поста, Конинга и Смита позволяют оценить ориентацию компаний на инновации и готовность ее к изменениям. В методике О’Рейли,
Чатман и Кондуэлл (OCP) используется такой параметр оценки как инновационность и готовность
рисковать. Практически во всех методиках
в ключевых параметрах оценки содержатся такие характеристики, как отношение персонала к инновациям, ориентация на командную работу,
внутригрупповая сплоченность, посредством которых можно выяснить отношение сотрудников к внедряемым инновациям в компаниях, а по их наличию спрогнозировать успешность внедрения организационных инноваций. Применение данных методик требует
тересованности со стороны работников и руководства компании.
больших затрат времени, заин-
Таким образом, управление инновационным конфликтом требует
применения специфических методов регулирования, поскольку у данного
вида конфликта есть особый объект – инновации, предмет и свои отличительные причины возникновения.
74
Глава 3
ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ
В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ
3.1. Краудсорсинг как современная управленческая технология
в сфере управления МКД
Термин «краудсорсинг» (от англ. crowd – толпа и sourcing – источник, использование ресурсов) означает передачу отдельных производственных функций неопределенному кругу лиц на основании публичной
оферты, не подразумевающей заключение трудового договора. При этом
используется коллективный интеллект и синергия взаимодействия большого количества людей. Краудсорсинг позволяет агрегировать информацию, опыт, мнения, прогнозы, предпочтения и оценки
Краудсорсинг широко используется представителями бизнеса различного уровня, СМИ, органами местного самоуправления, государственной властью и многими другими структурами. Среди крупных компаний,
использующих краудсорсинг, можно выделить ПАО «Ростелеком», ПАО
«Сбербанк», ООО «Азбука вкуса», ОАО «РЖД», ПАО «Норникель» и др.
В настоящее время краудсорсинг представлен множеством видов.
Каждый из этих видов
служит для достижения определенной цели. Много-
образие видов краудсорсинга рассматривается в работе [96].
В соответствии с целью исследования актуальными являются три
вида классификации: по сфере реализации, по типу решаемых задач и
масштабу проблем.
В зависимости от сферы реализации выделяют:
– краудсорсинг в бизнесе осуществляет решение проблем или задач,
касающихся сферы бизнеса, например
, разработка логотипа
– социальный (общественный) краудсорсинг осуществляет поиск
решений задач, связанных с общественной деятельностью, благотворительностью, взаимоотношением людей. Например, проекты «Карта пожаров», инициативный поиск пропавших людей, сборы средств и т. д.;
– политический (государственный) краудсорсинг позволяет общественности осуществлять обсуждение законов и проектов, разработанных государством.
В зависимости от типа
решаемых задач краудсорсинг классифици-
руют на следующие группы:
– создание продукта (контента) включает выполнение самых разнообразных задач по созданию продукта потребления или контента сайта;
[32].
75
– голосование предполагает обращение к общественному мнению
для выбора лучшего результата из предложенных вариантов;
– поиск решений используется для сбора идей, их группирования,
обсуждения и выбора подходящего решения проблемы;
– поиск людей позволяет повысить масштаб и эффективность решения проблемы поиска потерявшихся людей;
– сбор информации используется при проведении маркетинговых
исследований в целях
качественного и оперативного сбора необходимых
данных при необходимости получить большую выборку респондентов;
– сбор мнений используется для поиска решений с участием неогра-
ниченного количества людей;
– тестирование используется в целях привлечения людей для тестирования продукта, товара, марки, программного обеспечения и т. д.;
– сбор средств предполагает инвестирование (денег и иных ресур
-
сов) для поддержки усилий других людей или организаций.
В зависимости от масштаба решаемых проблем выделяют:
– внешний краудсорсинг, используется для выявления актуальных
потребностей клиента и поиска новых продуктов и услуг;
– внутренний краудсорсинг, используется в качестве инструмента
для оптимизации бизнес-процессов организации.
Внешний краудсорсинг является эффективным средством инновационной деятельности организации.
С использованием краудсорсинга организации могут осуществлять разработку и производство продукции непосредственно с участием потребителей, привлекая большие интеллектуальные ресурсы. Применение краудсорсинга посредством вовлечения потребителя в инновационные процессы и проведения тестирования новых видов продукта позволяет уменьшить риски при производстве инновационного товара или услуги.
Внутренний краудсорсинг с организационной
точки зрения представляет собой новую форму привлечения трудовых ресурсов организации
для решения значимых задач, как правило, творческого характера и зачастую не связанных с их должностными обязанностями [20; 77]. Задача чаще
всего носит конкретный характер и направлена на достижение значимого
для организации результата или же (что во многом равнозначно) на устранение важной для нее проблемы. В современном менеджменте использование инструмента внутреннего краудсорсинга наиболее эффективно и результативно в рамках процессного подхода, при организации бизнеспроцессов, которые можно условно классифицировать по таким функциональным областям как финансы; стратегическое управление; маркетинг;
логистика; управление персоналом; учет и аудит. Вознаграждение участников внутреннего краудсорсинга
, как правило, носит символический характер, даже в том случае, если оно выдается в денежном или материальном виде (иначе говоря, символическая, репутационная ценность вознаграждения обычно выше материальной).
76
Жизненный цикл крауд-проекта начинается с заказчика, который
формирует конкретную бизнес-задачу для запуска проекта; определяет тип
проекта (открытый или ограниченный доступ), формирует паспорт проекта; обеспечивает согласование со спонсором. Затем подключается подразделение методологии, которое запускает проект на площадке (нормативный срок – три рабочих дня). Следующий этап в жизненном цикле
–
PR-кампания, проводимая заказчиком по привлечению интересующей его
целевой аудитории, с чего, собственно, начинается творчество, в рамках
которого авторы публикуют предложения по теме проекта, эксперты анализируют идеи в процессе их поступления и по окончании проекта в течение пяти рабочих дней предоставляют обратную связь участникам, выделяя одобренные и отклоненные
идеи. На заключительном этапе краудпроекта заказчик и спонсор благодарят участников проекта, используя
материальную и/или нематериальную мотивацию.
При принятии решения об использовании данного инструмента не-
обходимо знать о его преимуществах и недостатках.
К основным преимуществам краудсорсинга относятся:
1. Возможность применения краудсорсинга для разных сфер бизнеса.
2. Возможность выбора различных вариантов
решения проблем,
предложенных большим количеством людей с разных точек мира.
3. Краудсорсинг – своего рода реклама своей компании, продукта,
торговой марки.
4. Возможность передачи работы, которую выполняет один работник, большой группе людей, в числе которых достаточно много профессионалов в своей области.
5. Получение результатов по достижению цели с более низкими издержками, чем без применения краудсорсинга.
Основными недостатками краудсорсинга являются:
1. Значительные затраты времени на анализ представленных идей.
2. Трудность в контроле реализации краудпроекта, планировании
сроков и объемов работы.
3. Поскольку некоторые виды краудсорсинга проводятся на конкурс-
ной основе, то возможность получить вознаграждение есть не у всех участников, а только у победителей.
4. Раскрытие для конкурентов информации о проектах компании,
так как краудпроекты находятся в открытом доступе.
В рамках данного исследования рассмотрим возможность применения краудсорсинга управляющими организациями для решения проблем
в управлении многоквартирными домами.
В «Правилах осуществления деятельности по управлению многоквартирным домом», утвержденных постановлением Правительства РФ,
деятельность по управлению многоквартирными домами
трактуется как
«выполнение стандартов, направленных на достижение целей, установлен-
77
ных статьей 161 ЖК РФ (обеспечение благоприятных и безопасных условий проживания граждан, надлежащее содержание общего имущества
в многоквартирном доме, решение вопросов пользования указанным имуществом, а также предоставление коммунальных услуг гражданам, проживающим в таком доме)» [42]. В Жилищном кодексе впервые сформулировано понятие «управление» как обязанность собственников помещений
в МКД управлять
принадлежащим им имуществом. Это означает, что собственник несет бремя содержания принадлежащего ему имущества и расходы на его содержание, а также должен участвовать в расходах на содержание общего имущества в многоквартирном доме соразмерно своей доле
в праве общей собственности на это имущество.
Одним из способов управления общим имуществом
в многоквартирном доме является передача функций управления управляющей организации. Выбор управляющей организации происходит на общем собрании
собственников помещений в МКД. Деятельность управляющей организации реализуется на основании договора управления многоквартирным домом, основные требования к которому регламентируются ст. 162 Жилищного кодекса РФ. Достаточно широкий спектр функций в отношении
управления
общим имуществом управляющие организации реализуют на
основании решений общего собрания собственников помещений в МКД.
Однако у управляющей организации при взаимодействии с собственниками помещений в МКД возникают противоречия, которые связаны с невыполнением ими своих функций, связанных с низкой заинтересованностью,
непониманием той роли, которая на них возложена. Для построения оптимальной модели управления взаимодействием между управляющей организацией и собственниками помещений в МКД нами предлагается использовать краудсорсинг, который будет способствовать активизации собственников помещений в МКД в решении реально существующих проблем
при управлении общим имуществом в многоквартирном доме.
Процесс внедрения и реализации крауд-проекта по вовлечению соб-
ственников помещений МКД
в управление общим имуществом.
1. Цели и задачи исследования.
1.1. Цель исследования
– инициирование и сбор предложений собственников помещений в МКД, направленных на улучшение состояния общего имущества в многоквартирном доме, улучшение качества услуги по
управлению МКД, на обеспечение эффективного вовлечения собственников в процесс управления общим имуществом в МКД.
1.2. Задачи исследования
– анализ целевой аудитории исследования, привлечение заинтересо-
ванных сторон – собственников помещений в МКД;
– создание информационного промо-сайта для привлечения заинте-
ресованных собственников к участию в исследовании;
78
– создание краудсорсинговой площадки (далее – крауд-площадка)
для разработки предложений по управлению общим имуществом в МКД,
улучшению качества услуги по управлению МКД; мер, обеспечивающих
сознательное вовлечение собственников в процесс управления общим
имуществом в МКД;
– вовлечение заинтересованных собственников помещений в МКД
(далее участников) на крауд-площадку;
– создание на крауд-площадке условий
для выработки предложений
участниками;
– рейтингование наиболее продуктивных участников и предложе-
ний;
– привлечение внимания собственников помещений в МКД к иссле-
дованию посредством PR-мероприятий.
2. Характеристики исследования
2.1. Подготовительные работы:
1) анализ и формулировка проблемной области, в рамках которой
необходимо собрать предложения собственников помещений в МКД;
разработка программы стимулирования собственников помеще-
2)
ний в МКД;
разработка концепции информационного промо-сайта;
3)
разработка концепции PR-событий;
4)
5)
разработка первичных информационных и рекламных материалов.
2.2. Разработка информационного промо-сайта и крауд-площадки:
1) разработка интерфейса и дизайна информационного промо-сайта;
разработка интерфейса и дизайна крауд-площадки, адаптация крауд-
2)
площадки к задачам исследования.
2.3. Запуск информационного промо-сайта и крауд-площадки:
1) запуск информационного промо-сайта и крауд-площадки на сер-
верных мощностях управляющей организации;
информационное сопровождение в период запуска крауд-
2)
площадки;
реализация мероприятий по вовлечению собственников помеще-
3)
ний в МКД на крауд-площадку, реализуемых посредством проведения мониторинга социальных сетей, проведения таргетированных рекламноинформационных кампаний и прочих средств привлечения.
2.4. Эксплуатация крауд-площадки:
1) изложение собственниками помещений в МКД своих предложе-
ний по решению проблем управления общим имуществом в МКД, улучшения качества услуги по управлению МКД;
фасилитация работы участников крауд-проекта, техническое со-
2)
провождение крауд-площадки;
взаимная оценка участниками крауд-проекта изложенных пред-
3)
ложений, отсев менее важных, рейтингование более важных задач;
79
4) реализация мероприятий по стимулированию работы участников
крауд-проекта;
отбор управляющей организацией наиболее рейтинговых и наибо-
5)
лее конструктивных предложений;
6)
Создание списка наиболее продуктивных участников крауд-
проекта;
информационное сопровождение в период эксплуатации крауд-
7)
площадки.
2.4. Финализация работы крауд-площадки:
1) подведение итогов работы крауд-площадки, награждение лучших
участников;
создание итогового отчета о работе крауд-площадки;
2)
информационное сопровождение в период финализации крауд-
3)
площадки.
Таким образом, при использовании технологии краудсорсинга
управляющая организация получает возможность воспользоваться потенциалом собственников помещений в МКД, объединенных общей целью
эффективного управления общим имуществом дома, где они являются
собственниками. Данный механизм позволит реализовать собственникам
помещений в МКД их основную функцию, сформулированную в Жилищ-
кодексе РФ,
ном
3.2. Применение ФСА для оптимизации системы управления
управляющей организации в сфере управления МКД
Одним из методов экономического анализа, использующимся для
повышения эффективности производства, снижения издержек, совершенствования систем управления предприятиями и организациями, является
функционально-стоимостной анализ (ФСА). Он направлен на оптимизацию соотношения между качеством, полезностью функций объекта и затратами на их реализацию на всех этапах его жизненного цикла. Этот метод принадлежит
к самым эффективным видам анализа по выявлению резервов снижения затрат на принятие управленческих решений. Он предполагает системное исследование производственно-хозяйственного процесса,
управленческой структуры организаций. По предмету исследования различают ФСА продуктов, процессов, систем. Объектами анализа могут быть
технические, организационные, управленческие, информационные и другие системы, а также их
составные части [79, 87, 99, 125]. Перспективным
направлением обеспечения качества товаров и услуг является использование этого метода на разных этапах проектирования и производства. Особенно эффективен ФСА на этапе проектирования нового изделия [100].
В настоящее время метод функционально-стоимостного анализа
получает все большее распространение при принятии эффективных управ-
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]