Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационное развитие организаций теория и методология. Монография
.pdf
Таблица 1.15
Соответствие типов стратегий взаимодействия организации
с заинтересованными сторонами и характеристик отношений
между ними [142, с. 30]
Характеристики отношений
Влияние Желание изменений
Влияние ГЗС значительно
сильнее, чем организации
Влияние ГЗС значительно
сильнее, чем организации
Влияние организации значительно сильнее, чем ГЗС
Влияние ГЗС и организации
примерно одинаково
Высокая степень желания
изменений ГЗС
Невысокая степень желания изменений ГЗС
Высокая степень желания
изменений организации
Желание изменений ГЗС и
организации практически
отсутствует
Тип стратегии
взаимодействия
Удовлетворение
запросов
Защита
Воздействие
Сотрудничество
Необходимость такой оценки в том, что в зависимости от значений
предлагаемых критериев для каждой из заинтересованных сторон выбирается и стратегия взаимодействия с ними.
Рассмотрим данные критерии дифференциации более подробно.
В зависимости от степени возможного влияния организации на заинтересованные стороны выделяют три области. Область полномочий/ответственности включает заинтересованные
стороны, находящиеся
в полном подчинении организации, с которыми стратегия взаимоотношений носит административно-принудительный характер (приказ, распоряжение, постановление и т. д.). Вторая область называется областью прямого влияния, объединяет заинтересованные стороны, не подчиняющиеся организации, однако, в соответствии со своим статусом может использовать
при выстраивании взаимоотношений с ними стратегию обмена
(«ты – мне,
я – тебе») или убеждения (в том числе и манипуляция). И последняя область опосредованного влияния характеризуется тем, что организация
практически лишена инструментов прямого влияния на заинтересованную
сторону, и для оказания влияния на нее вынуждена пользоваться поддержкой заинтересованного лица, находящегося в области его полномочий или
в области прямого
влияния.
Таблица интересов строится на основании информации, полученной
в ходе построения карты заинтересованных сторон. Данные в таблице интересов (табл. 1.16) позволяют разработать оптимальную стратегию взаимодействия с заинтересованными сторонами.
Стратегии взаимодействия с заинтересованными сторонами отражены в матрице «поддержка × сила влияния» и направлены на определение
риска взаимодействия с ними.
В матрице
«поддержка × сила влияния» заинтересованные стороны
разделяются на четыре зоны: заинтересованные стороны представляют
51
для организации потенциальный риск, опасная зона, опасная стратегия,
<
безопасная стратегия.
Таблица 1.16
Таблица интересов и взаимодействие заинтересованных сторон
№ Список
заинтересованных
сторон
(группы)
Степень
поддержки
и/ противодействия
Интересы/ мотивы
Сила
влияния
Параметры важности заинтересованной
стороны
Инструменты
влияния
Стратегия
взаимодействия
Для интегральной оценки рисков бизнеса при взаимодействии с заинтересованными сторонами используется формула А. А. Пирогова:
XYZ
∑
Δ= ⋅
stakeholders
25
⋅
∑
stakeholders
⎧
⋅⋅
, 0,
nx
100 %,
Z
>
⎪
Zx
0, 0,
==
⎨
⎪
1/ , 0,
nx
⎩
где Х – степень поддержки/ противодействия заинтересованной стороной
деятельности организации; Y – сила влияния заинтересованной стороны
на деятельность организации; Z – возможность организации влиять на бизнес-процессы.
Если отношение заинтересованной стороны положительно, то организация, используя свои возможности, увеличивает эффект поддержки
(умножение на n), если же отрицательно, то организация старается снизить
эффект противодействия (деление на n).
Знаменатель представляет собой нормирующий фактор
100 100().Δ=− ÷+
Наихудший для организации вариант максимального
противодействия со стороны заинтересованных сторон с максимальной
силой влияния (x = –5, y = 5) дает значение Δ
= –100 %; наилучший, когда
заинтересованные стороны с максимальной силой влияния максимально
поддерживают бизнес-процессы (x = +5, y = 5) дает Δ
= +100 %.
Следует не пренебрегать работой с заинтересованными сторонами
с минимальной силой влияния, но с крайней степенью противодействия
бизнесу. Причина этого заключается в том, что эти «незначительные» заинтересованные стороны могут быть использованы как инструмент давле-
52
ния на организацию другими заинтересованными сторонами, чьи позиции
не прояснены или не высказываются по политическим соображениям
(x = 0), а сила влияния достаточно велика. Таким образом, нулевые значения «параметров важности» x и y могут сигнализировать о потенциальных
рисках.
Дж. Харрингтон [162, с. 208] предлагает для согласованности интересов заинтересованных сторон при разработке стратегического
плана организации использовать подход на основе концепции развертывания функций качества (QFD). Предлагаемый подход реализуется на двух уровнях:
– уровень один – анализ стратегий в увязке с потребностями заинте-
ресованных сторон;
– уровень два – анализ потребностей заинтересованных сторон в их
взаимосвязях с бизнес-процессами, применяемыми в организации.
Разработанная стратегия с использованием подхода на основе концепции развертывания функций качества (QFD) будет отражать совпадающие интересы всех, и являться интегрирующим фактором, объединяющим заинтересованные стороны, заставляя их искать рациональные
варианты осуществления совместной деятельности для результата, который соответствует пониманию общей цели.
При разработке стратегии взаимодействия с заинтересованными сторонами достаточно широко используется метод сбалансированной системы показателей. Необходимо отметить подход А. В. Глазунова [21], позволяющий сбалансировать цели организации с интересами заинтересованных
сторон. Рассмотренный метод является неформализованным и носит субъективный характер. Вместе с тем имеют место и
формализованные методы,
основанные на использовании математического аппарата. К числу формализованных методов согласования интересов относится теория игр. Практический опыт использования теории игр при согласовании интересов заинтересованных сторон в сфере управления многоквартирными домами
рассмотрен в работе [40]. Однако ряд вопросов взаимодействия заинтересованных сторон не удается решить в рамках количественных
моделей.
В поисках подходов, позволяющих использовать не только количественные, но и качественные переменные, применяется методология когнитивного моделирования (когнитивный подход), в основе которого лежит представление проблемной ситуации в виде когнитивной карты – совокупности
факторов (переменных), связанных причинно-следственными влияниями.
Об успешности практических применений когнитивных карт в управлении, в том
числе, управлении организационными системами, можно судить
по многим отечественным и зарубежным публикациям [17; 69; 179].
53
Глава 2
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ
ОРГАНИЗАЦИЙ
2.1. Модель процесса управления
инновационным развитием организации
Управление инновационным развитием следует рассматривать как
комплексный и целенаправленный процесс, учитывающий состояние и
тенденции развития основных элементов системы управления, принятия
и реализации управленческих решений. Целью управления инновационным развитием организации является разработка эффективных моделей,
методов и инструментов управления, обеспечивающих достижение инновационных целей.
Сложность процесса управления инновационным развитием организаций обусловлена
внутренней средой возможностей, особенностей и ресурсов. Для того чтобы сконцентрироваться на наиболее важных факторах управления инновационным развитием организаций, представим процесс управления инновационным развитием в виде модели. Модель управления инновационным
развитием организации – это схематически выстроенная совокупность
взаимосвязанных процессов, которые связаны с управлением инновационной деятельностью организации во взаимосвязи с инновационным климатом и инновационным потенциалом.
упорядочение всех элементов, которые прямо или косвенно влияют на
процесс управления инновационным развитием организации.
Для построения модели процесса управления инновационным развитием организаций (далее – модель) воспользуемся кибернетическим подходом.
Под управлением с позиций кибернетики понимают «совокупность
процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном параметре
состояния или перевод ее
ние путем организации и реализации целенаправленных управленческих
воздействий»
[61]. Система, формирующая управляющие воздействия U(t),
называется управляющей системой. Система, испытывающая на себе
внешнее воздействие – управление (управляющие воздействия), называется управляемой системой (объектом управления). Воздействия управляющей системы на объект управления рассматриваются как процесс – последовательную смену значений U(t). Элементы процесса управления системой представлены на рис. 2.1.
действием совокупности предоставляемых внешней и
Целью разработки модели является
в новое (более желаемое, планируемое) состоя-
54
Управляющие воздействия направлены на то, чтобы функциониро-
(
)()
()(
)
⎡
⎣
(
)
=
()(
⎡⎤⎣
)
Х
вание системы управления способствовало достижению цели. Состояние
выхода управляющей системы U(t) – управляющего воздействия в любой
момент времени t зависит от состояния ее входов, которые являются выхо-
дами объекта управления Y(t–1). Следовательно, F
Упра
вляющее воздействие во многом зависит от свойств управляющей
y
Ut F Yt=−
1.
⎡⎤
y
⎣⎦
системы S. На процесс выработки и осуществления управляющих воздействий оказывают влияние факторы внешней среды организации (Х). Сле-
довательно, управляющее воздействие в любой момент времени t можно
описать в следующем виде:
Внешняя
среда
Ut G F Yt SX== −
(управляющая система) (S)
Ut G F Yt SX−
′
y
Управляющий орган
′
==
Объект управления
(управляемая система)
y
1, , .
1, ,
)
⎤
⎦
⎦
′
=−
1YYt
(
Рис. 2.1. Элементы процесса управления системой [106, с. 41]
Таким образом, процесс управления системой включает в себя по-
следовательность следующих действий:
1. Получение информации о целях и за
2. Получение информации о результат
дачах управления (Ц).
ах управления (т. е. о поведе-
нии объекта управления Y′).
3. Анализ полученной информ
ации и выработка решения (информация о неуправляемой, но контролируемой составляющей среды Х и поведении объекта управления Y′).
4. Осуществление управляющих воздействий
Ut G
′
(выполнение
решения) [106, с. 41].
На основании выше представленной типовой модели процесса
управления системой (см. рис. 2.1), нами разработана модель процесса
управления инновационным развитием организации (рис. 2.2). Рассмотрим
основные элементы предлагаемой модели.
Основным элементом в модели является инновационный климат,
рассматриваемый как состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели и
проявляющийся чере
з влияние на инновационный потенциал.
55
Инновационный
()(
климат
Управляющая подсистема (субъект управления)
Инновационные цели (Ц) --------Инновационная
стратегия (S)
Инновационный
макроклимат
(Х1)
Инновационный
микроклимат
(Х2)
Х
S (М, Р)
Механизм иннова-
ционного развития
Результирующий элемент: управленческие решения
Ut G F Yt SX−
==⎡ ⎤
Управляемая подсистема (объект управления)
Ресурсные элементы – инновационный
потенциал организации
Результирующий элемент –
Ресурсные элементы – инноваци-
онный потенциал организации
′
y
⎣⎦
инновации (И1)
1, ,
)
′
= −
( )
1YYt
Рис. 2.2. Модель процесса управления инновационным развитием организации (сост. авторами)
56
В модели для описания инновационного климата предприятия ис-
}
пользуется множество параметров, характеризующих инновационный
макроклимат и инновационный микроклимат. Множественность параметров необходима для принятия управленческих решений, способствующих
достижению инновационных целей
и накладывающих соответствующие
ограничения на инновационную деятельность организации.
1
Так, множество ограничений
X обусловлено действием политико-
i
правовых, макроэкономических, технологических и социокультурных факторов
11111
({, , , )XXXXX= и представляет инновационный макроклимат
1234
предприятия. Инновационный микроклимат в предлагаемой модели пред-
2
ставлен как множество ограничений
в виде интересов и ожиданий раз-
X
личных групп, заинтересованных в инновационной деятельности. Необходимость введения в модель таких ограничений обусловлена тем, что основными предпосылками успешного инновационного управления является
гармонизация отношений между группами, заинтересованными в инновационной деятельности.
Управляющая подсистема состоит из следующих элементов: инновационные цели, инновационные стратегии управления,
функциональноорганизационные элементы (механизм инновационного развития) и ресурсные элементы (инновационный потенциал предприятий) [204, с.52].
Результирующим элементом управляющей подсистемы являются принятые управленческие решения. Собственной целью управляющей системы
является выработка управляющих воздействий U(t). Цели объекта управления могут быть разнообразными. Однако собственная цель управляющей
системы не должна противоречить цели объекта управления
. Объекты
управления могут быть многоцелевыми и получать управляющие воздействия от нескольких управляющих систем.
Базовой составляющей управления инновационным развитием является стратегия, важным аспектом выбора которой является ориентация на
собственные разработки или применение уже имеющихся решений. Для
достижения целей стратегического управления инновационной деятельностью необходимо предусмотреть соответствующий механизм реализации.
Выбор
и принятие управленческих решений зависит от уровня развития потенциала управляющей организации. Для обозначения параметров, характеризующих уровень развития потенциала, выберем
PP P=… На основе параметров, характеризующих уровень развития
,, .
{
1
n
составляющих потенциала, принимаются решения о возможности реализации инновационных целей организации.
В процессе преобразования ресурсов организационная система получает на выходе инновации (И), являющиеся результатом функционирования Y′.
57
Наиболее важным условием эффективного управления инновационным развитием организации является наличие обратной связи, информирующей о достигнутых результатах, что позволяет своевременно проводить корректировку инновационной деятельности, ориентированную на
достижение инновационных целей.
Таким образом, предложенная модель управления инновационным
развитием организации основывается на совокупности законов, принципов, подходов, позволяет упорядочить управляющую и управляемую
системы процесса управления инновационным развитием с точки зрения реализации управленческой функции и оценки деятельности этих организаций
в их возможности достижения поставленных инновационных целей.
2.2. Организационно-управленческие инновации
в повышении эффективности процесса управления
инновационным развитием организации
Способность организации осуществлять инновационное развитие
определяется наличием эффективной системы управления. Система управления – это механизм, который обеспечивает процесс управления и представляет собой совокупность управляющей и управляемой подсистем.
Управление – деятельность управляющей подсистемы, заключающаяся
в выработке управляющего воздействия и его осуществления и направленная на эффективное достижение цели деятельности системы в целом
. Повышение эффективности действующей системы управления можно достичь за счет использования инноваций в сфере управления.
В настоящее время инновации в сфере управления носят названия:
организационные, управленческие и организационно-управленческие
(табл. 2.1).
Таблица 2.1
Подходы к определению понятий «организационные»,
«управленческие» и «организационно-управленческие» инновации»
Автор Определение
Организационные инновации
Асаул А. Н. [3] Организационные инновации – инновации, применяемые
в системах управления организациями
Голдякова Т. В. [26]
«Руководство Осло»
[132, с. 62].
Организационные инновации – это организационные усовершенствования функционирования предприятия как
целого, а также организационное совершенствование отдельных участков производства с целью получения соответствующих экономических результатов
«Организационная инновация есть внедрение нового
организационного метода в деловой практике фирмы,
в организации рабочих мест или внешних связях»
58
Автор Определение
Управленческие инновации
Окончание табл. 2.1
Богомолова И. С.,
Гриненко С. В. [3]
Ваганов П. И. [12, с. 34] Управленческие инновации – целенаправленное измене-
Молчанова О. П.
[107, с. 157]
Чечурина М. Н.
[163, с. 16]
Управленческие инновации – это то новое знание, которое воплощено в новых управленческих технологиях,
в новых административных процессах и организационных структурах
ние состава функций, организационных структур, технологии и организации процесса управления, методов работы системы управления, ориентированное на замену элементов системы управления или системы управления
в целом, с целью ускорения или улучшения решения поставленных перед предприятием задач на основе выявления закономерностей и факторов развития инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла продуктов, технологий и предприятия в целом
Совокупность мероприятий, которые в момент реализации представляют собой значительное отступление от
сложившейся практики управления и обуславливают изменение организационной, информационно-технической
и социальной форм хозяйственной деятельности предприятия
Управленческие инновации – это успешные нововведения в сфере управленческой деятельности
Организационно-управленческие инновации
Карлик А. Е.,
Платонов В. В. [53]
Литовченко С. Е. [110] Организационно-управленческие инновации – разновид-
Филин С. А.,
Якушев А. Ж. [158]
Организационно-управленческая инновация включает
внедрение новых организационных форм, структур и новых методов управления
ность нетехнологических инноваций, направленная на
изменения в системе управления компании для достижения целей ее функционирования и развития
Организационно-управленческие инновации (ОУИ) – это
инновации, направленные на постепенное улучшение или
достижение существенных и быстрых изменений в оргструктуре и управленческой сфере деятельности предприятия посредством внедрения отдельных инновационных систем, технологий, методов, инструментов, способов организации и управления производственнотехнологической, финансово-экономической, социальнокадровой, логистической и инфокоммуникационной подсистемами организации или комплекса новых технологий, методов, инструментов, способов организации
Исходя из анализа различных подходов к понятию «организационноуправленческие инновации» в разных отраслях, можно сделать вывод, что
59
«организационно-управленческие инновации» – это изменение в системе
управления корпорацией для повышения организационно-управленческой
результативности на основе адекватного механизма управления (с использованием любого вида объекта управления, включая инновационную деятельность) с целью экономического развития корпорации. Основная цель
организационно-управленческих инноваций – это обеспечение эффективности системы управления, что позволит создать условия,
необходимые
для развития и, соответственно, осуществления инновационной деятельности [63] Организационные инновации в сравнении с продуктовыми и технологическими обладают рядом особенностей, которые необходимо учитывать при внедрении их в деятельность организаций. К основным особенностям организационных инноваций разными авторами [64] отнесены:
– отсутствие возможности объективно оценивать эффект от их вне-
дрения;
– отсутствие
потребности в существенных затратах на их разработку
и реализацию;
– получение более быстрого эффекта от внедрения организационных
инноваций по сравнению с продуктовыми и технологическими инновациями;
– результат внедрения организационных инноваций зависит от способностей руководителя организовывать и поддерживать процесс разработки и внедрения;
– позволяют персоналу оперативно выявлять проблемы в текущей
деятельности;
– наличие «разрыва» между теоретической и эмпирической базой и
реальной потребностью в знаниях и опыте об организационных инновациях;
– выступают в качестве резерва повышения интенсивности технологических инноваций, синтезирующая роль в общем процессе инновационного развития организации.
Анализ различных подходов к классификации организационных инноваций позволил выявить следующие их виды.
В работе А. Н. Асаул выделяет следующие виды организационно-управленческих инноваций: организационные, управленческие, экономические, социальные, маркетинговые, юридические, по степени новизны базовые, улучшающие и квазиинновации, а в зависимости от субъекта – абсолютные и относительные
(локальные) [3].
Мещеряков И. Г. [102, с. 86] предлагает подход к классификации ор-
ганизационных инноваций в зависимости
от подсистемы системы управления. Данная классификация дает достаточно точное представление
о том, в каких областях и подсистемах управления могут использоваться
инновации и возможности для повышения эффективности управления.
В соответствии с этим признаком выделяет следующие виды организационных инноваций: структурно-функциональный, процессно-логистический,
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]