Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационное развитие организаций теория и методология. Монография
.pdf
управляющей системы, скорость принятия управленческих решений и
прохождения управленческих воздействий, а также качество менеджмента.
Г. Керцнер, говоря об организационных ресурсах в управлении проектами,
рассматривает их как «клей», который скрепляет все остальные ресурсы,
а под организационными ресурсами подразумевает структуру организации,
офис проекта, формальную (или неформальную) структуру отчетности,
систему планирования, систему контроля, вспомогательные
политику и
процедуры [60, с. 65]. В следующей работе [7] под организационными ресурсами понимаются «те ресурсы, которые остаются в организации, когда
работники покинули здание, но которые вы не можете обнаружить в балансовом отчете», при этом основными компонентами организационных
ресурсов автор называет два: 1) направленные во внешнюю среду организации (бренды, торговые знаки,
сервисные услуги, продуктовые концепции, патенты на изобретения); 2) направленные во внутреннюю среду организации (бизнес-процессы, структуры управления, информация на бумажных носителях и в базах данных, программное обеспечение, организационная структура). Такие ресурсы являются собственностью организации,
управляются ею и требуют постоянных финансовых вложений [8, с. 282].
М. В. Самосудов [139, с. 58] понимает под
организационными информационные ресурсы, осуществляющие в рассматриваемой системе управления
организацию и координацию взаимодействия других ресурсов, действий людей, процессов. Заметим, что некоторые исследователи к организационным
ресурсам относят также менеджмент организации, рассматриваемый как «совокупность теории, знаний и умений по осуществлению взаимодействий и
оптимального сочетания различных ресурсов для увеличения возможностей
организации
через достижение эффекта системности» [144, с. 177].
Таким образом, анализ основных подходов к механизму управления
организацией позволил выделить следующие особенности механизма
управления инновационным развитием:
– механизм управления является составной частью системы управления организацией;
– первоосновой механизма управления организацией является проблемная ситуация;
– главными элементами механизма управления организацией является цель управления и
критерий управления;
– наличие альтернативных вариантов достижения целей управления;
– наличие ограничивающих факторов, т. е. факторов, ограничиваю-
щих выбор, или ограничений, осуществляющих непосредственное или
косвенное воздействие на возможность и способность субъекта управления
достигать поставленных целей управления;
– результатом механизма управления организацией является управленческое решение, формирующее управленческое воздействие, связывая
таким образом субъект
и объект управления;
41
– управляющее воздействие требует от субъекта управления выяв-
ление предметов управления (изменяемые в результате управления элементы объекта управления) и выбор соответствующих методов (видов)
управления;
– технология разработки и реализации механизма управления организацией отличается большим многообразием методов, т. е. способов и
приемов, с помощью которых обосновываются управленческие решения;
– механизм управления
организацией реализуется в условиях неопределенности и риска, т. е. недостаточности информации о текущей ситуации и тенденциях ее развития, а также при неясных представлениях обо
всех последствиях принимаемого решения.
Таким образом, механизм управления организацией, кроме традиционных элементов, таких как проблемная ситуация, цель управления, критерий управления, факторы управления,
методы управления, ресурсы должен включать методы обоснования управленческих решений, поскольку от
выбора метода зависит эффективность реализации механизма управления.
1.4. Роль заинтересованных сторон
в инновационном развитии организации
Роль заинтересованных сторон в инновационном развитии организаций
изучается в работах А. Н. Асаула [3], Э. Л. Доржиева [36], В. Ф. Исламутдинова [52], Ч. В.
Керимова [62], Б. Н. Куатова [85], Н. В. Линдер [95],
О. В. Федоренко [157].
Теория заинтересованных сторон применительно к бизнесу начала
формироваться в 60-х годах прошлого века. Согласно этой теории «компания – это не только экономическая целостность и инструмент для извлечения прибыли, но и элемент той среды, в которой она действует, а также
система, которая влияет
и сама испытывает влияние своего окружения: местных сообществ, потребителей, поставщиков, общественных организаций, а также персонала, инвесторов и акционеров» [18].
В середине 70-х годов Р. Акоффом была дополнена группа заинтересованных сторон такой категорией как будущие поколения. По мнению
Р. Акоффа, менеджеры не должны принимать решения, которые ограничат
сферу выбора
новых поколений в будущем. В современном виде концепция заинтересованных сторон появилась в 1984 году и связана с выходом
работы Э. Фримена «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». Э. Фримен в своей работе вводит понятие «заинтересованная сторона» и предлагает к рассмотрению оригинальную модель фирмы. В основе предлагаемой модели фирмы лежит
идея о «представлении
фирмы и ее окружения (внешнего и внутреннего) как набора заинтересованных в ее деятельности сторон, интересы и требования которых должны
42
приниматься во внимание и удовлетворяться менеджерами как официальными представителями фирмы» [121, с. 52]. В дальнейшем идея
Э. Фримена получила широкую поддержку в научных кругах.
Концепция заинтересованных сторон широко используется в моделях TQM, в частности, вошла в модели различных национальных наград и
премий по качеству: модель делового совершенства EFQM, модель стандартов ISO серии 9000. Так
, в стандарте ГОСТ ISO 9000-2015 из восьми
принципов менеджмента качества три принципа ориентируются на потребителя, работника и поставщиков, которые являются заинтересованными
сторонами. Стандарт SA 8000 «Социальная ответственность» предъявляет
требования к социальной ответственности перед работниками, потребителями и инвесторами. Вопросы социальной ответственности перед
заинтересованными сторонами получили дальнейшее распространение в
МС ISO 26000–2010 «Руководство по социальной ответственности».
Стандарт ГОСТ Р ИСО 9004–2010 «Менеджмент для достижения устойчивого
успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» содержит
рекомендации по достижению устойчивого успеха организации путем
удовлетворения потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон
сбалансированным образом на долгосрочной основе. Достаточно глубоко
вопросы взаимодействия с заинтересованными сторонами были рассмотрены Институтом социальной и этической отчетности
(Account Ability),
в 2005 году был выпущен стандарт АА 1000 SES – Стандарт взаимодействия с заинтересованными сторонами.
Первым, кто ввел термин «заинтересованные стороны», был
Э. Фримен, и именно ему принадлежит наиболее широко распространенное понятие «stakeholder» как «любой группы или индивида, которые
могут влиять или на которые влияет достижение целей организации» [176].
В стандарте ГОСТ Р 9004–2010 «Менеджмент
для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» [24]
к заинтересованным сторонам относятся «физические или юридические
лица, создающие добавленную ценность для организации или так или иначе заинтересованные в деятельности организации, или находящиеся под ее
влиянием». В отчетах компаний по корпоративной социальной ответственности заинтересованными сторонами являются «физические и
юридические лица, заинтересованные в финансовых или иных результатах деятельности компании и способные оказывать влияние на нее» [137, с. 119].
Стандарт взаимодействия с заинтересованными сторонами АА 1000 SES
под заинтересованными сторонами рассматривает «группы, оказывающие
влияние на деятельность организации или, напротив, способные испытывать на себе влияние от ее деятельности, производимой ею продукции или
оказываемых ею услуг» [1]. Таким образом, из рассмотренных определений становится понятным, что основным предметом исследования теории
заинтересованных сторон являются взаимоотношения организации с инди-
43
видами и (или) группами, интересы которых затрагиваются самим фактом
существования организации.
Заинтересованные стороны могут существовать независимо друг от
друга, взаимодействовать, противодействовать, и становиться движущей
силой инновационного развития организаций. Именно поэтому заинтересованные стороны необходимо идентифицировать, понимать механизм их
влияния на организацию и выявлять их интересы.
В научной литературе существует множество методов
идентификации заинтересованных сторон. Для идентификации заинтересованных сторон можно провести полевое исследование (например, фокус-группы, опрос экспертов или анкетирование) или воспользоваться результатами уже
проведенных. Можно использовать метод группового обсуждения, мозгового штурма. Выбор методов будет зависеть от целесообразности применения и доступности для организации. Однако имеются сложности при
выявлении заинтересованных сторон, связанные с большим количеством
информации, многочисленных мнений экспертов и т. д. Чтобы систематизировать полученную информацию, следует определить критерии, по которым следует осуществлять выбор заинтересованных сторон.
Для выявления субъектов, заинтересованных в деятельности организаций, Стандартом взаимодействия с заинтересованными сторонами
АА 1000 SES
предлагается 6 критериев [1]:
1. Ответственность. Перед этими заинтересованными сторонами
организация имеет или может иметь в будущем юридические, финансовые
и производственные обязательства, зафиксированные в нормативных актах, контрактах, программах и правилах работы (например, служащие, местные органы власти);
2. Влиятельность. Заинтересованные стороны обладают влиянием
на организацию или уполномочены принимать решения (например, местные
органы власти, акционеры, группы давления);
3. Близость. С такими заинтересованными сторонами организация
взаимодействует больше всего. Таковы, например, внутренние заинтересованные стороны (руководство внештатными сотрудниками, местные сообщества и др.), стороны, с которыми организацию связывают длительные
отношения (деловые партнеры и др.), а также стороны, от которых зависит
повседневная деятельность организации (местные
органы власти, местные
поставщики, местные коммунальные предприятия и др.);
4. Зависимость. Заинтересованные стороны прямо или косвенно за-
висят от деятельности организации в экономическом или финансовом плане (например, единственный работодатель в районе или единственный покупатель товаров) либо в плане принадлежности к региональной или местной инфраструктуре (например, школы, больницы). В
эту группу также
входят заинтересованные стороны, зависящие от организации потому, что
она прямо или косвенно отвечает за удовлетворение их основных потребностей (например, медицинские, водо- и энергоснабжающие организации);
44
5. Представительство. Заинтересованные стороны в силу дейст-
вующих норм, исторических или культурных традиций могут законно заявлять о своем праве представлять интересы избирателей (например, НГО,
группы влияния, в том числе представляющие интересы «не имеющих голоса» – неспособных самостоятельно заявить о себе людей или субстанций, таких, например, как окружающая среда или
будущие поколения,
а также представители профсоюзов, депутаты местных советов и руководители местных общественных организаций).
6. Политические и стратегические намерения. Заинтересованные
стороны, к которым организация постоянно прямо или косвенно обращается в своих программах и заявлениях (например, потребители, местные
сообщества, внештатные сотрудники, предприятия, фирмы, торгующие товарами на льготных условиях),
включая те стороны, которые могут заранее
предупредить о возникающих проблемах и рисках (местные активисты,
организации гражданского общества, научное сообщество и т. д.).
Данные критерии, на наш взгляд, позволяют более качественно изучить все возможные взаимоотношения организации с другими организациями и частными лицами.
При выявлении заинтересованных сторон можно воспользоваться
рекомендациями стандарта
ГОСТ Р 9004–2010 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента
качества», согласно которому к заинтересованным сторонам относятся потребители, владельцы/ акционеры, работники организации, поставщики и
партнеры, общество. И. Б. Гурков [30] к заинтересованным сторонам относит тех, кто вступает в ресурсный обмен и называет такие отношения
партнерскими. Дж.
Пост, Л. Престон и С. Сакс считают, что конкуренты не
являются стейкхолдерами организации [131]. Т. Конти [76, с. 133] не согласен, что к стейкхолдерам относят клиентов (потребителей), если только
клиенты не становятся партнерами.
М. Г. Круглов [84, с. 21] расширяет список, рассматривая девять
групп заинтересованных сторон: клиенты (потребители), менеджеры предприятия, конкуренты, сотрудники предприятия, инвесторы
(владельцы),
поставщики (комплектующих, сырья, услуг), партнеры, общество и государство. Еще более широкий перечень предлагают авторы раздела
«Stakeholders» сайта Международного сообщества менеджеров: акционеры
и инвесторы; кредиторы (банки и другие кредитные организации); партнеры и поставщики; покупатели и клиенты; менеджеры и высшее руководство компании; персонал компании; профессиональные союзы; конкуренты; государственные
и налоговые органы; профессиональные ассоциации;
средства массовой информации; неправительственные организации; общественные экологические, религиозные и пр. организации; местные сообщества. Очевидно, что этим список далеко не исчерпывается.
Федоренко О. В. [157] рассматривает влияние заинтересованных
сторон с точки зрения их возможности создавать инновации и предлагает
45
классифицировать заинтересованные стороны с учетом этой возможности
(табл. 1.14).
Таблица 1.14
Классификация заинтересованных сторон
с учетом их возможности создавать инновации
Вид инновации Группы заинтересованных сторон
Продуктовые инновации Клиенты
Местное сообщество
Маркетинговые инновации Клиенты
Персонал
СМИ
Организационные инновации Персонал
Топ-менеджмент
Инвесторы
Экологические инновации Местное население
Неправительственные организации
государство
Идеальным вариантом для любой организации является учет интересов всех заинтересованных сторон, но в практической деятельности невозможно, чтобы одна сторона одновременно согласовывала свои интересы и
действия по их удовлетворению со всеми остальными. Вопрос выбора
приоритетности рассматривает модель Митчелла. Она предлагает три условно обозначенных атрибута: власть, законность и срочность
требований
заинтересованных сторон. Обладание данными атрибутами не является постоянным – заинтересованные стороны могут приобретать и терять их
с течением времени, однако классы стейкхолдеров определяются именно
через обладание одним, двумя или тремя атрибутами.
В результате сочетания свойств выделяют семь классов значимости
стейкхолдеров. Три из них обладают одним атрибутом (латентные), три –
двумя (ожидающие
) и один – тремя (категорическая группа). К латентным
группам относятся бездействующая или спящая (обладает властью); контролируемая (обладает законностью); требующая (обладает срочностью).
Ограниченность возможностей компании по взаимодействию с большим
числом заинтересованных сторон предполагает, что менеджмент вправе
ничего не предпринимать в отношении стейкхолдеров только с одним атрибутом. Ожидающие группы, в свою
очередь, состоят из доминирующей
(власть и законность), зависимой (законность и срочность) и опасной
(власть и срочность) групп. Комбинация двух признаков свидетельствует
о высокой активности данных стейкхолдеров и заставляет менеджмент
применять по отношению к ним более серьезные действия. Наконец, самой
влиятельной группой являются «категорические» стейкхолдеры, обладающие одновременно тремя атрибутами. Данную
группу заинтересованных
46
сторон следует отнести к ключевым стейкхолдерам: построение политик
взаимоотношения с ними требует самого тщательного подхода. Очевидно,
что идентификация значимости стейкхолдеров проводится специально для
каждой конкретной компании. В. В. Тихонова [151, с. 95] выявила общий
перечень заинтересованных сторон, характерных для компании:
– к категорической группе относятся государственные регулирую-
щие органы в области природопользования и
налогообложения, опреде-
ляющие направление экономическо-правового развития компании;
– опасную группу составляют крупные международные клиенты
(потребители) и партнеры;
– доминирующей группой являются крупные акционеры, стратеги-
ческие инвесторы и муниципальные органы;
– зависимая группа охватывает поставщиков материалов и оборудо-
вания, подрядные организации;
– требующей группой могут являться экологические и другие право-
защитные организации (
профессиональные союзы, общественные органи-
зации);
– контролируемая группа включает сотрудников компании.
Специалистами Института социальной и этической отчетности
(Account Ability) для ранжирования заинтересованных сторон по степени
приоритетности рекомендуется использовать два критерия: влияние стейкхолдеров на организацию
и зависимость стейкхолдеров от организации.
В зависимости от этих критериев строится матрица влияния и зависимости
стейкхолдеров, в которой даются рекомендации при взаимодействии с ними (рис. 1.1).
К. О. Прохоров [129] предлагает осуществлять приоритезацию заинтересованных сторон с использованием метода анализа иерархий, разработанного Томасом Саати в 1980 году. Идея метода заключается в том
, что
любую сложную систему или совокупность множества взаимосвязанных
обстоятельств, которые едва ли представляется возможным изучить как
единое целое, можно, тем не менее, глубоко проанализировать поэлементно, если двигаться при этом в некоторой обоснованной последовательности, отражающей связи между компонентами данной системы, т. е. ее иерархию. В этом случае центральным
вопросом анализа становится оценка
относительной силы влияния нижних элементов иерархии на общую цель
или результат, оказывающийся на ее вершине.
Используя теорию Р. Митчелла и метод анализа иерархий (МАИ),
К. О. Прохоров разработал интегральный показатель влияния стейкхолдеров на организацию, включающий в себя оценку по следующим критериям: величина вклада стейкхолдера в
успехи компании; стоимость связей
компании со стейкхолдером; фактор вклада стейкхолдера; влияние стейкхолдера, основанное на санкциях в отношении компании; формальная
(институциональная) власть стейкхолдера; фактор власти стейкхолдера;
47
фактор важности отношений со стейкхолдерами. Предлагаемый автором
интегральный показатель позволяет провести ранжирование стейкхолдеров организации с точки зрения их важности для организации.
Влияние стейкхолдеров на организацию
Высокое Низкое
Высокая
Низкая
от организации
Зависимость стейкхолдеров
Рис. 1.1. Матрица влияния и зависимости стейкхолдеров [1, с. 43]
Ведите себя честно – соблюдайте обязательства перед
стейкхолдерами в русле политики компании, общих и
отраслевых норм, стремитесь
удовлетворить требования
стейкхолдеров в границах
баланса прибылей и издержек
Низкий приоритет – обеспечьте стейкхолдерам доступ
к общим каналам информации и обратной связи
Стратегические возможности и
угрозы – инвестируйте в процессы взаимодействия со стейкхолдерами, чтобы осознавать
проблемы и решать их
Привлекайте к диалогу и информируйте, обеспечивая сбалансированное соотношение
между обеспокоенными стейкхолдерами с высоким влиянием
на бизнес и теми, на которых
влияют ваши решения
В основе подхода, предлагаемого К. С. Солодухиным [142], лежит
предположение о существовании целей организации как некоторого «общефирменного» представления, выработанного в соответствии с некоторой обобщающей и учитывающей точки зрения различных стейкхолдеров
процедурой, и необходимости ранжирования заинтересованных сторон и
их запросов с точки зрения этих целей при понимании итерационной природы
данных процессов.
На основании данного положения автором исследования создана модель оценки значимости группы заинтересованных сторон и их запросов,
включающая несколько этапов. На первом этапе определяются весовые коэффициенты влияния стратегических целей на «миссию» (обобщенное
представление о будущем организации, описанное в миссии, видении и
стратегических приоритетах). Далее, для каждой стратегической
цели определяется набор ресурсов, необходимых для ее достижения. Поскольку
относительно каждой цели ресурсы имеют разную значимость, а один и
тот же ресурс может участвовать в реализации нескольких целей, общий
список ресурсов может быть ранжирован с помощью метода анализа иерархий. Затем ранжируются свойства группы заинтересованных сторон,
поставляющих ресурсы организации, под
которыми понимаются наборы
свойств, соответствующих каждому отдельному ресурсу. После этого для
48
каждой группы заинтересованных сторон оценивается воплощение ее
свойств по некоторой шкале (например, от 1 до 10).
Значимость k-й группы заинтересованных сторон может быть определена как суммарная нормированная важность ресурсов, которые она отдает организации. Суть нормирования состоит в следующем. Если ресурс
поставляется только данной группы заинтересованных сторон, то его важность
умножается на взвешенную сумму значений свойств группы, соответствующих этому ресурсу, деленную на 10. Если все свойства воплощены у группы в полном объеме (т. е. их значения равны 10), то нормирующий множитель будет равен 1 и вес ресурса не изменится. Чем хуже реализованы свойства группы, особенно более важные для ресурса,
тем меньше
получится нормированный вес ресурса (поскольку в данном случае организации не приходится ожидать получения ресурса необходимого качества
в полном объеме). Если же организация получает некоторый ресурс от нескольких групп заинтересованных сторон, то весовой коэффициент ресурса делится между группами заинтересованных сторон пропорционально
количеству ресурса, получаемого от каждой из
них, а затем нормируется.
Основным фактором, объединяющим заинтересованных сторон организаций, является взаимный интерес. Интерес (от лат. Interest – имеет
значение, важно) – это предмет заинтересованности, желания и побудительных мотивов действий экономических субъектов [9, с. 343]. Интерес к
конкретной вещи или явлению обусловлен наличием у них определенных
характеристик, позволяющих удовлетворить потребности человека. Ценность
представляют именно характеристики, а не сам предмет, явление,
что позволяет заменить один предмет, удовлетворяющий потребности, на
другой при условии сохранения необходимого качества [118, с. 42].
Для того чтобы определить интересы заинтересованных сторон,
можно использовать различные источники информации: тематические издания, материалы конференций и круглых столов, исследования, результаты опросов, Интернет-ресурсы организации, анализ
договоров, результаты
SWOT-анализа и др. [80].
Интересы заинтересованных сторон, как правило, связаны с ресурсами, которые они поставляют организации, и ресурсами, которые получают от нее. В рамках теории заинтересованных сторон выделяют две модели, позволяющие сбалансировать ресурсный обмен между различными
стейкхолдерами.
Балансовая модель ресурсных отношений позволяет создать оптимальную структуру
для обмена ресурсами, а также предлагает благоприят-
ные пути ее изменения.
В сетевой модели взаимоотношения организации с заинтересованными сторонами представляются в виде сети. Согласно сетевой модели целевой стороне следует стремиться устанавливать максимально возможное
количество связей с элементами сети, стараться исключить в отношениях
49
с контрагентами посредников и при прочих равных условиях приложить
усилия, чтобы не допустить возникновения прямых отношений между ними
[131, с. 41]. При выявлении интересов заинтересованных сторон в организациях, осуществляющих инновационное развитие, необходимо учитывать,
что они во многом отличаются от интересов обычных корпораций.
Характером ресурсных отношений определяется и выбор стратегий
поведения, направленных
на максимальное удовлетворение интересов
заинтересованных сторон. В отношении одних наиболее результативной
является стратегия влияния (нападения), в отношении других – стратегия
ответа (защиты).
По отношению к временному периоду стратегия может быть краткосрочной и долгосрочной. К. С. Солодухин [142, с. 30] выделяет 4 типа
стратегии взаимодействия организации с каждой из заинтересованных сторон: удовлетворение запросов, защита
, воздействие или сотрудничество.
Если первые два типа – это реактивные стратегии, то предложенные стратегии воздействия и сотрудничества – стратегии проактивные. Собственно
сам подход, допускающий возможность осознанного выбора различных
стратегий взаимодействия с каждой отдельной группой заинтересованных
сторон можно рассматривать как проактивную адаптацию. Анализ характеристик отношений между организацией и некоторой ее группой
заинтересованных сторон может показать наличие одной из следующих возможных ситуаций, каждой из которых может быть поставлен в соответствие
определенный (наиболее подходящий при прочих равных) тип стратегии
взаимодействия (табл. 1.15).
Дж. Фруман говорит о возможности использовать прямые и опосредованные стратегии при взаимодействии с заинтересованными сторонами
в процесс диффузии инноваций. Прямые
стратегии предполагают, что
стейкхолдеры самостоятельно управляют потоками ресурсов организации.
При опосредованной стратегии стейкхолдеры вступают в агентские отношения с определенными индивидами или группами для управления ресурсами организации [85].
Для разработки оптимальной стратегии взаимодействия с заинтересованными сторонами достаточно хорошо зарекомендовали себя на практике такие инструменты как карта заинтересованных сторон (Stakeholders
Map), таблица интересов, матрица «поддержка × сила влияния», интегральная мера оценки окружения бизнеса – формула А. А. Пирогова [159].
Карта заинтересованных сторон является субъективным представлением (образом) индивида или группы об окружении бизнеса или проектном окружении. В основе методики лежит оценка заинтересованных сторон по трем критериям:
– сила влияния заинтересованных сторон;
–
степень возможного влияния организации на заинтересованные
стороны;
– сила поддержки или противодействия.
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]