Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Инновационное развитие организаций теория и методология. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 167 8 9 10 11 12 13 14 15 16 > Следующая >>>

информационно-инструментальный и коммуникативно-мотивационный. Структурно-функциональные инновации – это изменения в структуре и распределении функций между ее элементами. Процессно-логистические инновации – изменения в управленческих операциях. Информационноинструментальные инновации – изменения в процессе работы с информацией (сбор, обработка, анализ, агрегирование, хранение, передача информации) и программное обеспечение. Коммуникативно-мотивационные инновации затрагивают

изменения в поведенческих и «отношенческих»

аспектах деятельности персонала.

А. С. Конгулов [74, с. 25] рассматривает классификацию организа-

ционных инноваций относительно основных элементов организации:

– инновации в области стратегии и анализа; – инновации в организации производства; – инновации в управлении персоналом; – инновации в области управления знанием; – инновации в управлении внешней средой; – инновации в

области управления проектами.

В работе Г. А. Гомилевской отмечается, что исследователи классифицируют в одном ряду с продуктовыми и процессными инновациями также рыночные, управленческие, технологические и другие виды инноваций, при этом по функциональному признаку организационноуправленческие инновации не выделяются в отдельную группу и рассредоточены в организационно-производственных, управленческих, маркетин

говых и иных видах инноваций [27].

В Руководстве Осло [113] организационные инновации разделены на группы: инновации в ведении бизнеса, инновации в организации рабочих мест, инновации во внешних связях.

В работе Т. Г. Бондарь [10] представлена классификация видов организационно-управленческих инноваций на отраслевом уровне, когда задействованными являются несколько отдельных хозяйствующих систем.

Ю. Злобиной [47] предложена классификация организационных иннова-

Е. ций по уровням управления, т. е. в зависимости от степени значимости функций для руководителя соответствующего уровня управления. О. Н. Киселева [63] рассматривает необходимость реализации организационно-управленческих инноваций в элементах системы управления в:

– методологии управления – это изменения в управленческих принципах, функциях, методах, технологиях

и управленческой практике;

– процессах управления – это изменения в процессах осуществления управленческих решений;

– структуре управления – это изменения в организационной струк-

туре, управленческих звеньях, численности исполнителей и генераторов управленческих решений;

– технике управления как изменения в применяемых для целей управления средствах и оборудовании, включающие применение совре-

менных информационных технологий и техники, современных средств сбора и обработки управленческой информации.

В последние годы возникло много новых методов и систем менеджмента, которые являются организационно-управленческой инновацией. Классификация современных корпоративных систем по различным признакам представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Классификация систем менеджмента

Признак классифика-

ции По отношению к целям-стратегиям (с учетом баланса интересов заинтересованных сторон)

По отношению к материальным, финансовым, информационным и временным ресурсам (по отношению к целямсредствам)

По отношению к различным аспектам (функциям) менеджмента

1. Менеджмент отношений с потребителями (Customer Relationship Management).

2. Менеджмент отношений с персоналом (Human Resource Management – HRM, Employee Satisfaction Index – ESI).

3. Менеджмент отношений с собственниками (Financial Management – FM).

4. Менеджмент отношений с обществом (Corporate Social Responsibility – CSR, Environmental Management System – EMS, SA 8000, AA 1000).

5. Менеджмент отношений с поставщиками и партнерами (Material Requirement Planning – MRP, Supply Chain Management – SCM)

1. Логистика (Enterprise Resource Planning – ERP, Material Requirement Planning – MRP).

2. Менеджмент оборудования (Total Productive Maintenance – TPM).

3. Финансовый менеджмент, менеджмент затрат (Financial Management – FM, Activity Based Costing – ABC).

4. Информационные технологии и системы (Information Technology – IT).

5. Менеджмент времени (Time Management – TM, Just-inTime – JIT).

6. Бережливое производство (Lean Production – LEAN).

7. Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP, Manufacturing Resource Planning – MRP)

1. Стратегический менеджмент (Strategic Management – SM).

2. Менеджмент проекта (Project Management – PM).

3. Маркетинговый менеджмент (Marketing Management – MM).

4. Менеджмент знаний (Knowledge Management – KM).

5. Инновационный менеджмент (Innovation Management – IM).

6. Менеджмент бизнес-процессов (Business Process Management – BPM).

7. Менеджмент коммуникаций (Communication Management – CM).

8. Менеджмент рисков (Risk Management – RM)

Системы менеджмента

Новые методы осуществления бизнес-процессов зачастую становятся организационно-управленческой инновацией. Рассмотрим наиболее актуальные подходы, совершенствующие процесс управления организацией.

Концепция открытой инновации – источник создания ценности и

ресурсов организации за счет синергетического эффекта от вкладов участников инновационной экосистемы и их взаимодействия в ходе осуществления инновационных проектов [82, с. 13].

Концепция открытой инновации заключается в динамичном обмене знаниями со всеми участниками вне организационных границ на протяжении всего инновационного процесса. При реализации инновационного процесса

на основе концепции открытых инноваций рассматривается че-

тыре типа взаимодействия.

1) Инновационные сети – это взаимодействие участников, которые способны сформировать идеи или решения, благоприятствующие инновациям. Каждый участник обладает компетенциями в распределении и использовании технических, экономических и финансовых ресурсов. Взаимодействие между участниками осуществляется посредством обмена информацией и ресурсами. Примером инновационных

сетей является краудсорсинг.

2) Посредничество – взаимодействие с посредником (организацией или физическим лицом) в целях поиска компетентных экспертов в области инноваций (например, аутсорсинг).

3) Совместные инновации – форма взаимодействия с организациямипартнерами для совместного решения о запуске и/или реализации одного или нескольких инновационных проектов (например, проекты соразвития).

4) Поиск ноу-хау – форма взаимодействия

с внешними участниками в целях получения и применения знаний, ноу-хау (лицензирование, трансфер технологий) в инновационном процессе организации. В качестве внешних участников выступают поставщики, клиенты, университеты и др. Примером такой формы взаимодействия является создание технологических платформ.

Концепция открытой инновации реализуется на стратегическом и

операционном уровнях [25].

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – является эффектив-

ным системным инструментом оценки процессов и их функций. ФСА представляет собой системное исследование, предусматривающее обнаружение, предупреждение, сокращение или ликвидацию излишних затрат при выполнении различных процессов и процедур, в том числе организационных. Методология ФСА может быть использована в качестве целенаправленного процесса управления инновационной активностью организации,

так как позволяет выделить объекты инновационной деятельности, составить планы обновления и провести организационные преобразования. Более подробно практика применения ФСА для совершенствования системы управления рассмотрена в п. 3.2.

Развертывание функции качества (QFD) – систематический под-

ход к определению и пониманию требований и ожиданий клиента с последующим переводом этих требований и ожиданий в технические характеристики разрабатываемой продукции.

Основные этапы технологии QFD:

1) разработка плана качества и проекта качества;

разработка детализированного проекта качества и подготовка

производства;

разработка техпроцессов.

Бенчмаркинг – непрерывный, систематический и аналитический

процесс для оценки деятельности организаций, которые признаны как лучшие, с целью установления собственных приоритетов, целей и задач.

Бенчмаркинг позволяет осуществлять следующие процессы: – непрерывное улучшение всех процессов жизненного цикла про-

дукции;

– определение областей, в которых улучшение качества принесет

наиболее значимые результаты по ключевым вопросам бизнеса или

отно-

шений с заказчиком;

– установление стандартов там, где накоплен и определен наилуч-

ший опыт;

– определение лучших организаций, придерживающихся данных

стандартов;

– адаптацию и применение полученных от таких подходов методов и опыта с целью приведения бизнеса в соответствии со стандартами и получения превосходства над ними.

Для правильного выбора объекта совершенствования

организация должна оценить свое положение на рынке, достоинства и недостатки основных ближайших конкурентов. Бенчмаркинг доказал свою эффективность как в производственной, так и в непроизводственной сферах деятельности.

Сбалансированная система показателей (ССП) является одним из

инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии. ССП предполагает анализ по 4 важнейшим для организации направлениям:

– как оценивают организацию акционеры (финансовый аспект); – как оценивают организацию клиенты (аспект клиента); – каково состояние процессов в организации (внутрифирменный ас-

пект);

– каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положе-

ния (аспект инноваций и

обучения персонала).

Таким образом, ССП позволяет руководителям получить набор взаимосвязанных финансовых и технических показателей эффективности работы организации, необходимый для управления всеми ее подразделениями.

Метод «шесть сигм» – концепция управления, направленная на со-

вершенствование производственного процесса путем поиска и исключения причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах. Термин «Шесть сигм» означает стандартное отклонение случайной величины от среднего значения. В основе методологии «Шесть сигм» находятся три взаимосвязанных элемента: улучшение существующих процессов, проектирование новых процессов, управление процессами.

Для реализации метода

«Шесть сигм» предложен управленческий

цикл под названием DMAIC, который состоит из пяти шагов:

Define – определение целей проекта и запросов потребителей

(внутренних и внешних).

Measure – измерение процесса, чтобы определить текущее выпол-

нение.

Analyze – анализ дефектов, определение коренных причин дефектов.

Improve – улучшение процесса через сокращение дефектов. Control – контроль дальнейшего протекания процесса.

Упорядочение 5S – представляет систему наведения порядка, чисто-

ты, укрепления дисциплины и создания безопасных условий труда с участием всего персонала. Система 5S является базисом для реализации более сложных приемов и методов организации производства. Оказывая воздействие в первую очередь на поведенческие характеристики персонала, осознанное отношение к своим действиям и выполняемым обязанностям, она позволяет более эффективно и системно осуществлять работу в области безопасности, производительности и качества труда. Технология внедрения системы предполагает методичное, постепенное, пошаговое освоение ее принципов, оценку и закрепление результатов каждого шага, постоянное подтверждение и укрепление достигнутых результатов и навыков персонала. Освоение системы 5S в масштабах организации влияет практиче- ски на все ее характеристики. Некоторые из полученных результатов поддаются количественной оценке, другие не поддаются.

Реинжиниринг бизнес-процессов – это усовершенствование, рацио-

нализация имеющихся бизнес-процессов для улучшения ключевых показателей деятельности организации. Реинжиниринг предлагает заменить принцип разделения труда в управлении на процессный подход. При этом во главу организации, планирования, бюджетирования должны быть поставлены процессы, а не операции. Каждый процесс должен иметь владельца, ответственного и исполнителей. Структура организации из вертикальной функциональной трансформируется в горизонтальную процессную. Ориентация на

процессы позволяет существенно улучшить качество работы при меньших затратах, повысить гибкость организации, но предъявляет более высокие требования к квалификации работников, техническому оснащению и организации. Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:

– моделирование и анализ существующих бизнес-процессов; – переосмысление и разработка принципиально новых бизнес-

процессов;

– внедрение новых бизнес-процессов.

Эффективность реинжиниринга зависит от многих факторов. Это и масштаб процесса, и затраты на реинжиниринг, и желание руководства добиться результатов, и авторитетность, компетентность команды, которая реализует реинжиниринг.

Бережливое производство – подразумевает принципиально новые

подходы к культуре менеджмента и организации предприятия и предлагает набор инструментов и методик, позволяющих существенно снизить потери, удешевить и ускорить процессы. С использованием данного подхода устраняются потери, связанные с перепроизводством, излишними запасами комплектующих, дефектной продукцией, дополнительной обработкой или перемещением, ожиданием ресурсов, неполным использованием человеческих

способностей и опыта, потерями при транспортировке.

2.3. Инновационные конфликты как элемент процесса организационных изменений

Организационно-управленческие инновации направлены на изменения в системе управления компанией для достижения целей ее функционирования и развития, связанных с созданием долговременных конкурентных преимуществ. Однако внедрение организационно-управленческих инноваций неизменно связано с возникновением противоречий и преодолением сопротивлений в компании, которые приводят к появлению конфликтов.

Важнейшими предпосылками возникновения сопротивлений,

вызван-

ных внедрением организационно-управленческих инноваций, являются:

– внесение определенной дестабилизации в существующую систему взаимоотношений, сложившуюся в компании;

– возникновение определенных угроз интересам сотрудников в ходе проведения организационных изменений, следствием чего является стремление их защищать свои интересы в ущерб интересам компании;

– неэффективная организация процесса проведения перемен.

Способность организации к развитию

и адаптации под изменяющиеся условия окружающей среды – один из ключевых факторов ее выживания в условиях конкуренции. Планирование изменений предполагает разработку системы мероприятий и выбор соответствующей стратегии организационных преобразований. Внедрение организационно-управленческих инноваций вызывает сопротивление со стороны персонала и приводит к появлению инновационных конфликтов.

Проблемам управления инновационными конфликтами

посвящены

работы Н. А. Башкиной, Г. А. Еремкиной, Н. М. Кобзевой, А. М. Митяе-

вой, С. В. Суворовой, В. Б. Тарабаевой, К. И. Тимошенко, В. Н. Шаленко и др. (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Подходы к определению понятия «инновационный конфликт»

Автор Определение

А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов

[2]

Н. А. Башкина [6]

Г. А. Еремкина [41]

Н. М. Кобзева [67]

Межличностный инновационный конфликт – это противодействие между сторонниками и противниками нововведения, сопровождаемое переживанием ими негативных эмоций по отношению друг к другу

Конфликтом инновационного развития является взаимодействие сторон инновационного процесса, в котором они опираются на противоположные ценности, знают содержание, форму и цели инновационного развития, исключающие друг друга, и противодействуют в процессе разработки и введения изменений

Под инновационным конфликтом понимает организационный конфликт, возникающий в результате противоречия между сложившейся структурой организации, стилем, методами управления, технологией, нормами, ценностями, с одной стороны, и происходящими в них изменениями, с другой

Инновационный конфликт – это конфликт в системе социальных отношений, вызванный внедрением нововведений на различных уровнях системы управления, и имеющий персонифицированный характер, но при этом участники могут преследовать достижение собственных целей, связанных с функционированием организации

А. М. Митяева

[104]

В. Б. Тарабаева [149]

К. И. Тимошенко [150]

М. Шевченко [166]

Инновационный конфликт – это разновидность производственного (делового) или организационного конфликта, объектом которого является предложение, разработка или внедрение инновации

Конфликт инновационного развития в организации представляет собой взаимодействие участников инновационного процесса, при котором они руководствуются противоположными ценностями, имеют взаимоисключающие представления о содержании, форме и целях инновационного развития и противодействуют друг другу в ходе разработки и внедрения новшеств

Под конфликтом инновационного развития следует понимать ситуацию, когда при разработке и внедрении новшеств на предприятии сталкиваются интересы участников инновационного процесса, руководствующихся противоположными ценностями и, соответственно, по-разному представляющих содержание, форму и цели инновационного развития

Инновационный конфликт – организационный конфликт, возникающий в результате противоречия между стабильной структурой организации, стилем, методами управления, технологией, нормами и ценностями – с одной стороны, и происходящими в них изменениями – с другой стороны

Анализ определений позволил выделить, что инновационный кон-

фликт:

1) особая форма взаимодействия участников инновационного про-

цесса;

2) связан с возникновением противоречий и преодолением сопротив-

лений в организации;

3) причины инновационных конфликтов чаще всего носят организа-

ционно-управленческий характер;

4) объектом инновационного конфликта является процесс разработки

и внедрения инноваций.

Поиск эффективных путей разрешения инновационных

конфликтов зависит от понимания его специфических проявлений, которые можно выяснить путем определения принадлежности его к определенной классификационной категории.

Анализ различных классификаций конфликтов позволил определить,

что инновационный конфликт:

1) в зависимости от области проявления – организационный кон-

фликт;

2) в зависимости от субъекта конфликта – межличностный, меж-

групповой и конфликт типа «личность –

группа»;

3) в зависимости от коммуникативной направленности – вертикаль-

ный, горизонтальный и смешанный;

4) в зависимости от нарушенных потребностей – конфликт интересов

и когнитивные конфликты (конфликты знаний или мнений);

5) в зависимости от характера воздействия на организацию – конст-

руктивный и деструктивный.

Условием успешного управления инновационным конфликтом явля-

ется своевременное распознание проблемной ситуации, которая имеет

две

составляющие:

– объективные элементы инновационного конфликта (участники

конфликта, объект и предмет конфликта, микро- и макросреда),

– психологические элементы инновационного конфликта [168, с. 89].

Объективными элементами инновационного конфликта являются объект и предмет, которые следует различать. Объектом инновационного конфликта является инновация. Предметом инновационного конфликта является объективно существующая или представляемая проблема, т. е. противоречие, которое проявляется

в соотношении текущей и желательной (ожидаемой) ситуации, и которая становится причиной конфликтной ситуации. Предмет может быть ресурсный (материальные потребности), статусно-ролевой (социальные потребности) и идеологический (духовные потребности) [67, с. 69]. Участниками инновационного конфликта выступают субъекты инновационного процесса, осуществляемого в организации.

Для разрешения конфликтной ситуации необходимо устранить проблему, которая становится причиной конфликтной ситуации. Причины конфликта – это совокупность условий и факторов, действие которых приводит к возникновению конфликта. В. Н. Шаленко [167, с. 236] основными причинами инновационного конфликта считает несовместимость целей, различия в восприятии значений планируемых изменений, расхождение интересов менеджмента и исполнителей и дефицит

организационных ре-

сурсов.

Н. М. Кобзева [67] в качестве причин инновационного конфликта выделяет факторы прямого и косвенного воздействия. Факторами прямого воздействия являются: 1) информационный фактор, выражающийся в проблеме обмена и передачи информации внутри организации о внедряемых инновациях, неэффективной обратной связи; 2) ресурсный фактор проявляется в отсутствии достаточных ресурсов для успешного внедрения

инноваций; 3) функциональный фактор заключается в неэффективных взаимодействиях организации с внешней средой, во внутренних горизонтальных и вертикальных связях; 4) мотивационный фактор связан с функционированием неэффективной организации мотивации труда. Основные факторы косвенного воздействия: внешняя среда организации, социальнопсихологический климат, неудовлетворенная потребность в безопасности; стиль управления, выбранный руководством.

В работе [149] причины инновационного

конфликта разделяют на группы: объективные, организационно-управленческие, личностные и социально-психологические причины. Объективные причины заключаются в естественном столкновении новаторов и консерваторов, которые различаются индивидуальными целями, мотивацией, стратегией и тактикой конфликтного поведения. У новаторов и консерваторов различные индивидуальные цели, мотивация, стратегия и тактика конфликтного поведения. Организационно-управленческие

причины связаны с организацией и управлением процессами разработки и внедрения инноваций. Возникновение личностных причин связано с индивидуально-психологическими особенностями участников инновационного процесса. Социально-психологические причины возникают в результате проблем в межличностных взаимоотношениях участников инновационного процесса. Однако отправной точкой в создании предконфликтной ситуации и напрямую связанными с бизнес

-процессом в организации являются организационно-управленческие причины, а их своевременное выявление позволяет предупредить конфликт и устранить его на начальной стадии развития. Организационноуправленческие причины по определенным признакам систематизированы в табл. 2.4.

Для организаций возможны различные методы снижения инновационных конфликтов, вызванных сопротивлением организационным изменениям. Выбор метода зависит от сложившейся в организации ситуации и

наличии возможностей обеспечить реализацию метода. Использование того или иного метода имеет свои достоинства и недостатки (табл. 2.5).

Таблица 2.4

Виды организационно-управленческих причин

Виды организационных

причин Структурноорганизационные причины Функциональноорганизационные причины

Личностно-функциональные причины

Ситуативно-управленческие причины

Методы снижения инновационных конфликтов,

вызванных сопротивлением организационным изменениям [162]

Метод

Обучение персонала

Неточная или неполная информация об ожидаемых организационных изменениях

Привлечение персонала к процессу разработки проек-

Наличие сильных лидеров-

оппонентов тов организационных изменений Стимулирование персонала в области инновационной деятельности

Существование мо-

тивированной сис-

темы стимулов к

инновационной

деятельности

Несоответствие структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается Неоптимальность функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками Несоответствие работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требований занимаемой должности приводит к конфликтам между ними и руководителями Ошибки, допускаемыми руководителями и подчинёнными в процессе решения управленческих и других задач, что создаёт возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность конфликта по этому поводу

Условия

применения

Достоинства Недостатки

Возникает возможность осознанного содействия со стороны персонала при внедрении организационных изменений Интегрирует и обобщает представления о инновациях

Снижает сопротивление отдельной личности

Причины

Таблица 2.5

Длительный процесс, необходимость вовлечения большого количества сотрудников

Длительный процесс по времени реализации

Длительный процесс по времени, необходимость больших финансовых ресурсов. Высокая вероятность отсутствия ожидаемых результатов

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 167 8 9 10 11 12 13 14 15 16 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]