Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационное развитие организаций теория и методология. Монография
.pdf
– риски продвижения на рынок нового продукта, созданного на ос-
нове НИОКР.
Классификация рисков в зависимости от стадии жизненного цикла
инновационного продукта включает в себя три группы:
– конъюнктурные риски (конкурентные риски, потребительские
риски, снабженческие риски, социально-демографические риски, политикоправовые, экономические, экологические, технологические риски);
– риск отрицательного результата;
– коммерческие риски.
работе [140] авторы предлагают классифицировать риски в зави-
В
симости от содержания инновационной деятельности и выделяют риски:
– риск ошибочного выбора инновации;
– риск, связанный с финансированием;
– маркетинговые риски и риски сбыта;
– риск неисполнения контрактов;
– риски непредвиденных расходов;
– риск появления конкуренции.
Результатом проведенной идентификации рисков инновационной
деятельности является карта риска, которая
может включать следующую
информацию: категория/ группа риска, код риска, наименование риска,
объект воздействия риска, источники/ причина риска, последствия риска.
Карта риска становится главным инструментом для мониторинга, предотвращения и реагирования на риски [159].
Одним из актуальных вопросов современного менеджмента риска
является анализ рисков, который определяется тем, какие методы оценки
рисков используются.
При анализе риска используются методы количественной и качественной оценки. Методы количественной оценки основываются на математическом аппарате и требуют применения сложных вычислительных процедур, информации, основанной на статистических данных. В качестве математических методов используются теория вероятности, теория игр, математическая статистика и программирование.
Следующим этапом менеджмента риска является выбор
методов
управления. При выборе методов управления рисками необходимо учитывать, что риск может вызывать как отрицательный, так и положительный
результат. Характеристики основных методов управления рисками рассмотрены в работах А.
А. Кудрявцева [86], Н. А. Рыхтиковой [136] и др.
Инновационное развитие организаций с позиций стратегического
менеджмента [36; 125; 134; 173] основано на использовании современ-
ных инструментов и методов стратегического управления для разработки
стратегии инновационного развития и прогнозирования будущего состояния и противодействия факторам организационной среды.
Основные положения инновационной стратегии отражаются в соот-
ветствующей целевой программе, которая содержит
цели, задачи и этапы
31
реализации инновационных планов, взаимоувязанных по срокам, ресурсам
и исполнителям.
Процесс разработки стратегии инновационного развития должен
опираться на следующие принципы:
– принцип инновационности предполагает изменение стратегии развития организации с учетом ориентации на внедрение инновационных
проектов;
– принцип экономической целесообразности предусматривает оценку инновационного потенциала организации с последствиями реализации
стратегии инновационного развития;
принцип ориентации на будущие потребности рынка предполагает
–
посредством методов прогнозирования выявить направления инновационного развития, обеспечивающие максимальную эффективность;
– принцип адаптивности требует анализа возможностей организации
воспринимать инновации;
– принцип учета жизненного цикла инноваций предусматривает разработку стратегии инновационного развития с учетом стадии жизненного
цикла;
– принцип минимизации рисков предполагает обеспечение минимизации
уровня риска при предусматриваемом уровне прибыли при реализации инновационных проектов в рамках разрабатываемой стратегии инновационного развития;
– принцип расстановки приоритетов позволяет осуществить ранжирование направлений стратегии инновационного развития, исходя из поставленных целей и достигнутых результатов;
– принцип эффективности стратегий предполагает выбор способов и
методов достижения инновационных целей с учетом достижения заданных
результатов с наименьшими затратами ресурсов;
– принцип системного развития предусматривает необходимость
обеспечить сбалансированность интересов организации в будущих прибылях с задачами текущего производства, формирующего прибыль фирмы
в настоящем времени;
– принцип непрерывности инновационного развития заключается
в том, что процессы планирования, организации и управления инновационной деятельностью являются взаимосвязанными между собой и должны
осуществляться постоянно.
Таким образом, применение выше рассмотренных принципов позволит
повысить эффективность принимаемых управленческих решений при формировании и реализации инновационных стратегий развития организаций.
В зависимости от рыночной позиции организации и ее инновационного потенциала выделяют следующие типы инновационных стратегий:
1) наступательная – характерна для организаций, основывающих
свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции;
32
2) оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурент-
ные позиции организации на уже имеющихся рынках за счет интенсивных
НИОКР;
3) имитационная – направлена на копирование основных потребительских свойств нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.
Развитию инновационных стратегий компаний способствует пара-
дигма открытых инноваций. Склонность к открытым инновациям
обозначает способность компании использовать различные внешние источники
знаний для удовлетворения потребности в инновациях [82]. Наряду с этим
немаловажную роль играет и осмысление того, как малые и средние предприятия участвуют в поиске таких источников. Для целей стратегического
и оперативного управления необходимо понимание того, что различные
типы внешних источников знаний обладают
различными преимуществами.
Таким образом, основу инновационного развития организации составляет инновационная деятельность, которая осуществляется организациями в условиях сложившейся инновационной среды. Инновационная
среда характеризуется инновационным климатом (внешние факторы),
инновационным потенциалом (внутренние факторы) и инновационной
активностью (взаимосвязь внешних и внутренних факторов).
Для успешного инновационного развития организациям необходимо
осуществлять управление инновационным потенциалом, рисками
инновационного развития и взаимоотношениями с заинтересованными сторонами
за счет разработки и реализации соответствующего механизма управления.
Разработка эффективного механизма управления требует наличия адекватной методической основы. При создании методической основы к разработке механизма управления, обеспечивающего достижение целей инновационного развития организаций, необходимо уточнить сущность механизма
управления, поскольку в настоящее
время отсутствует единый подход
к нему, начиная от определения самого понятия, и заканчивая раскрытием
его структуры.
1.3. Анализ методических подходов к формированию
механизмов управления, обеспечивающих
инновационное развитие организаций
Понятие «механизм» достаточно широко используется ученымиэкономистами и отождествляется с понятием «управление». Так,
Ю. Г. Учитель [156, с. 284] рассматривает механизм управления как про
-
цесс, где входными параметрами является информация, необходимая для
принятия управленческого решения, а выходными – управленческие решения, способные изменить условия, определяющие развитие организации
33
в соответствии с целевыми параметрами, которые также являются элементами механизма управления. Для реализации целевых параметров в механизм управления поступают необходимые для этого ресурсы. Наряду
с этой точкой зрения существуют и другие научные подходы, когда под
механизмом управления понимают «совокупность средств и методов
управления» [101] или «составную часть системы управления, обеспечи
-
вающую воздействие на факторы, от состояния которых зависит результат
деятельности управляемого объекта» [83, с.49]. Так, Д. А. Новиков считает, что механизм управления – это «совокупность правил, процедур и методик принятия решений» [112, с. 32]. В работе [5, с. 122], в свою очередь,
рассматривают механизм управления как «совокупность компонентов системы управления, предназначенных для доставки
органу управления информации об объекте управления и оказания воздействия на объект управления с целью обеспечения функционирования и (или) развития системы».
Таким образом, механизм управления рассматривается учеными как составная часть системы управления, обеспечивающей управление факторами, от которых зависит результат деятельности управляемого объекта.
Механизм управления – сложная категория управления,
а главной
его характеристикой является направленность на достижение стоящих перед ним и его элементами целей. В зависимости от периода реализации цели подразделяются на долгосрочные и краткосрочные. Реализация долгосрочных целей обеспечивается стратегическими решениями, а краткосрочных – принятием оперативных решений. Чтобы цели достигали результата
и, следовательно, могли привести организацию
к успеху, они должны быть
построены в соответствии с определенными требованиями. В зарубежной
теории менеджмента эти требования называются SMART-критериями,
предусматривающими, что цели должны быть конкретными, измеримыми
(т.е. иметь количественное выражение), достижимыми, насущными и скоординированными (согласованными во времени). Для контроля над достижением намеченных целей необходима их количественная измеримость
и
координация во времени. А поскольку «степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения» [93, с. 210],
то при разработке механизма управления необходимо добиться согласования цели управления с критериями, т.е. трансформировать цели управления в конкретное задание (критерий управления)».
Критерий управления представляет собой следующую составляю-
щую эффективности работы механизма
управления. Анализ научной литературы по данному вопросу позволил определить позиции ученых в понимании сущности критерия управления, что способствовало выделению
двух разных по своей сути взглядов на него. Итак, первая группа ученых –
сторонники мнения, признающие, что критерий есть цель, выраженная количественными параметрами. Так, С. Оптнер [116] рассматривает крите-
как меру для определения вероятности того, что цели организации
рий
34
будут достигнуты. Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин [93, с. 211], Н. Ю. Круглова
и М. И. Круглов [83, с. 50], говоря о критерии, имеют в виду количественный аналог целей, т. е. считают понятия критерий и показатель синонимичными. К сторонникам второго подхода, рассматривающим понятие
критерий управления, можно отнести А. И. Ковалева [68, с. 26], который
,
утверждая, что деятельность служит средством убеждения, мерилом того,
что цели будут достигнуты, предлагает собственную формулировку понятия критерий. Под критерием автор рассматривает краткие утверждения,
описывающие конкретные действия, которые предстоит выполнить для
достижения целей, и утверждает, что при формулировке критериев следует
начинать с глагола, обозначающего следующие действия: «повысить,
«обеспечить», «усовершенствовать» и
т. д. Для оценки выполнения дейст-
вий, определенных критериями, ученым предлагается разработать показатели, представляющие собой так называемые «особые средства измерения», имеющие номинал (или норму), т. е. речь идет о некоторых целевых
значениях показателя, которые нужно при этом достигнуть. Ю.
В. Васильков
[13, с. 10], в свою очередь, утверждает, что термин «критерий» рекоменду-
ется понимать для использования в менеджменте, представляющий собой
уровень (величину) приемлемого отклонения от цели. Иными словами, если показатель качества управления как мера приближения к цели меньше
заданного значения – критерия, то такое отклонение можно считать допустимым, т. е.
приемлемым. В данном случае критерий рассматривается
как своеобразная мера для сравнения с пороговым заданным отклонением
с целью принятия бинарного («да-нет», «приемлемо-неприемлемо») решения.
Таким образом, исходя из выше рассмотренных толкований термина
«критерий управления», в данном исследовании мы будем придерживаться
позиции, что для целенаправленности управления и его ориентации на
конкретные результаты для каждой цели должны быть определены показатели, по которым устанавливаются численные значения и создаются условия, обеспечивающие требуемые результаты, т. е. формируется сам механизм управления. Итак, следующим элементом механизма управления следует назвать факторы управления, поскольку управление осуществляется
путем воздействия именно на них.
В изученной нами научной
литературе отсутствует единое понимание термина «фактор управления». Так, в работе [83, с. 55] факторы управления рассматриваются как свойства и элементы объекта управления в целом, свойства этих элементов, их связи с другими элементами, связи объекта управления с внешней средой. В свою очередь, изменение состояния
того или иного фактора под
влиянием управляющего воздействия приводит к изменению состояния объекта управления в целом или отдельных
его частей, так как он обладает свойствами целостности. В работе [30], говоря о факторах управления, авторы имеют в виду условия, оказывающие
35
существенное влияние на деятельность организации и вызывающие необходимость принятия управленческих решений.
В современной теории менеджмента выделяют различные категории
факторов управления. Так, факторы, сопутствующие достижению целей,
классифицируют на объективные и субъективные. Объективные характеризуют такие условия управленческой деятельности, которые существуют
независимо от сознания человека (законы, политический строй и т. п.).
Субъективные факторы связаны с активностью различного рода субъектов
(государства, социальных организаций и отдельных людей), направленной
на изменение, развитие или сохранение существующих условий среды.
Классификация факторов управления по степени управляемости объединяет управляемые факторы, на которые организация может оказывать влияние, и неуправляемые факторы, которые не подвержены никакому воздействию со стороны организации. Факторы макросреды и факторы, изменениям которых сопутствует большая степень неопределенности, являются
полностью неуправляемыми. Следовательно, факторы среды могут быть
прогнозируемыми, но не подверженными контролю со стороны организации. Кроме того, отметим, что фактор может принадлежать к внешней среде, но быть частично управляемым (это касается среды непосредственного
окружения предприятия).
В результате анализа рассматриваемого вопроса следует отметить,
что наиболее распространённым параметром формирования механизма
управления является разделение факторов управления на внешние и внутренние. Внешние факторы управления создают угрозы и возможности для
дальнейшего развития организации. Полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации формируют экономические, природные, политические, конкурентные, технологические,
экономические, социальные, международные факторы.
Внутренние факторы зависят, прежде всего, от организации работы
самого предприятия, отражают культуру организации, ее ресурсный потенциал и состояние. К ним относятся, в частности, численность, профессиональный состав персонала, состояние организационной структуры
управления и организационной культуры организации, маркетинговые
возможности деятельности организации, конкурентные стратегии организации, ресурсы организации т. д. Таким образом, существующие на практике факторы управления весьма многочисленны, и их влияние на деятельность организации неоднозначно. В связи с этим каждому субъекту
управления необходимо изучать влияние факторов на результативность
осуществления механизма управления с целью выявления особенностей и
возможных направлений развития организации.
Реализация каждого выделенного критерия управления, как известно, зависит от множества названных факторов, поэтому специалисты выделяют две группы проблем, стоящих перед организацией и требующих
36
решения. Первая проблема, конечно, связана с ограниченностью ресурсов,
и в таких условиях возникает необходимость в выявлении приоритетных
факторов, значимость которых, в свою очередь, определяется целями
управления, при достижении которых следует учитывать существующий
свой ряд приоритетности факторов. Вторая проблема связана с тем, что
достижение целей зависит от нескольких факторов, влияние которых не
-
обходимо оценивать путем установления причинно-следственных связей
между ними. Кроме того, сложность многофакторной оценки влияния объясняется еще и тем, что часть факторов управления оценивается количественными, другая часть – качественными показателями. Для решения заявленных проблем могут применяться следующие методы: интегральный метод, корреляционный метод, регрессионный метод, метод экспертных оценок, методы линейного программирования и др.
Известно, что важнейшим элементом механизма управления являются методы управления. Среди ученых в отношении характеристики и классификации методов управления существуют определенные разногласия.
Так, в работах [101; 113 и др.], отмечается, что формирование эффективного механизма управления основано на использовании современных инструментов менеджмента. Современные инструменты менеджмента
– это
определенные методы, средства и приемы, которые применяются при выработке управляющих решений, при сборе информации, ее анализе и обработке. Такими методами являются методы прогнозирования и планирования, статистические методы, экономико-математические методы, экспертные методы и т. п. Другие исследователи [5; 106; 115 и др.] рассматривают
методы управления как «способы и
приемы воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенного результата» и
относят к ним экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы.
Содержание экономических методов управления состоит в целенаправленном воздействии на материальные интересы управляемых объектов (персонал организации) в целях достижения поставленных целей
с наименьшими расходами. Экономические
методы управления включают
финансирование деятельности, экономическое стимулирование, применение системы оплаты труда и материального поощрения и др.
Организационно-распорядительные методы управления представлены способами и приемами воздействия на субъекты, в основе которых лежат обязательные для исполнения директивы, указы, законы, постановления, приказы, распоряжения, указания, инструкции и т. п. В группу
организационно-распорядительных методов управления следует включать методы регламентирования, стандартизации, нормирования, инструктирования и распорядительные воздействия.
С помощью социально-психологических методов управления осуще-
ствляют воздействие на протекающие в организациях социально-психоло-
37
гические процессы для достижения целей организации. Итак, на основе
выше изложенного отметим, что выбор методов управления зависит от
природы факторов и его восприимчивости к тем или иным методам воздействия.
Достаточно актуальной проблемой при формировании механизма
управления является проблема определения видов ресурсов, необходимых
для обеспечения целей управления, а также их количественная
оценка.
В экономической теории под термином «ресурсы» (фр. resource – вспомогательное средство) понимают источники, обеспечивающие производство.
Необходимо отметить, что наряду с понятием «экономические ресурсы»
используется и термин «факторы производства». Их отличие заключается
в том, что ресурсы – экономический потенциал страны, а факторы производства – это те ресурсы, которые уже вовлечены в процесс
производства.
Адам Смит в своих трудах рассматривал понятие «экономические ресурсы», включая в него такие составляющие как труд, земля и капитал. Нам
известно, что под трудом понимают умственные и физические усилия,
прилагаемые людьми в процессе хозяйственной деятельности, к понятию
«земля» относятся все природные (воспроизводимые и невоспроизводимые) ресурсы: сельскохозяйственные земли, полезные ископаемые, лесные
и водные ресурсы, а понятие же «капитал или инвестиционные ресурсы»
представлено всеми произведенными средствами, используемыми в производстве товаров и услуг, и средства доставки их конечному потребителю
(здания, сооружения и т. п.). В свою очередь, А. Маршалл добавил к этому
толкованию еще понятие «
предпринимательские ресурсы или предприни-
мательство».
На современном этапе развития общества, несомненно, одним из
ключевых экономических ресурсов является информация. Информация –
это процесс сбора, обработки и распространения знаний, необходимых для
производства и реализации экономических благ, а также для ведения бизнеса. Специфической формой информации служат знания, которые формируются у человека благодаря образованию
, воспитанию, практическому
опыту, а также через приобретение лицензий и патентов и, конечно, носителями данного ресурса являются квалифицированные кадры в сфере
управленческой деятельности, продаж, сервисного обслуживания покупателей.
Базовыми понятиями ресурсной концепции являются «ресурсы»,
«способности», «ключевые компетенции». Между тем, до настоящего времени в научной литературе отсутствует общепризнанное толкование этих
базовых понятий. Отметим, что появилось понятие «способности» и стало
использоваться после появления в науке концепции организационных рутин (способностей) Р. Нельсона и С. Уинтера. В. С. Катькало в своих исследованиях приводит два подхода к толкованию понятий «ресурсы» и
«способности». Первый подход представляет собой расширенную трактов-
38
ку понятия «ресурсы», при которой способности рассматриваются как разновидность ресурсов. Второй подход основан на мнении Пенроуз, полагавшей, что «фирма может извлекать ренты не потому, что обладает ресурсами, а скорее вследствие наличия у нее отличительной способности, позволяющей лучше использовать эти ресурсы» [59, с. 30]. Г. Хамел и
К. К. Прахалад
– первые авторы, которые стали использовать термин
«ключевые компетенции» для обозначения способностей, имеющих опре-
деляющее значение для результатов фирмы и ее стратегии [там же, с. 32].
Сторонники ресурсной концепции К. К. Прахалад, Г. Хамел, Дж. Барни,
Р. Грант, И. Дирекс, Д. Коллиз, К. Кул, С. Монтгомери, М. Петераф,
Р. Рамелт, Д. Тис
и др. предлагают к рассмотрению различные типологии
ресурсов. Так, Дж. Барни в своих трудах говорит о материальных, организационных и человеческих ресурсах, а Дэвид Дж. Тис в статье [155], излагая классические основы динамического ответвления ресурсной концепции, предлагает следующую типологию ресурсов:
– факторы производства: ресурсы, которые доступны для открытого
приобретения на
рынке;
– трудно воспроизводимые (либо вообще не воспроизводимые) ма-
териальные и нематериальные активы;
– компетенции – отличительные организационные рутины, осущест-
вляющиеся с использованием соответствующих активов;
– ключевые компетенции – трудно копируемые способности, опре-
деляющие успех компании в основной сфере деятельности;
– продукты – следствие использования компанией ее компетенций;
– динамические способности – возможности компании в плане адап
-
тации к изменяющимся условиям внешней среды.
Д. Дж. Коллис и С. А. Монтгомери [72] относят к ресурсам фирмы ее
материальные (здания, сооружения, сырье, материалы), нематериальные
(гудвилл, брэнды, патенты, технологические ноу-хау) активы, а также организационные способности. Б. З. Мильнер, отталкиваясь от положений
ресурсной теории, к понятию «ресурсы организации» относит
основные
ресурсы, активы, способности, стратегические активы (отличительные
способности), устойчивые конкурентные преимущества, источники указанных преимуществ [103, с. 42]. Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова [90, с. 61]
в структуру ресурсной модели включают информационные (информация об
организации и окружающей ее среде), технические (сырье, материалы, полуфабрикаты, оборудование, энергия и др.), финансовые (основные средства, платежеспособность, финансовая
устойчивость, оптимальная структура капитала, кредиты банков), человеческие (квалификационный и половозрастной состав персонала) ресурсы, а также ресурсы организационной
структуры (адаптивность и оперативность исполнения). А.
Н. Петров [122,
с. 72] при оценке ресурсов группирует их следующим образом: физические, человеческие, финансовые и нематериальные активы («управленче-
39
ская культура», организационные возможности, репутация в деловом мире,
контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау» и т. д.).
Дж. Харринтон, давая определение «ресурсов», называет их тем, что готово к использованию или может быть преобразовано для удовлетворения
потребностей, и рассматривает их в широком смысле слова, понимая под
ними все виды
активов компании, т. е. акционеров, менеджеров, совет директоров, работников, финансы, поставщиков, материальные запасы, партнеров по существующим альянсам, объекты недвижимости, знания, потребителей, нематериальные активы [161, с. 33]. Автор в работе [60, с. 63–66],
в свою очередь, предлагает к рассмотрению классификацию осязаемых и
неосязаемых ресурсов и к осязаемым ресурсам относит человеческие ресур-
оборудование, средства труда, сырье, материалы, денежные средства,
сы,
информационные ресурсы, технологические ресурсы, а к неосязаемым –
ресурсы, включающие в себя организационную культуру организации, деловую репутацию, патенты, ноу-хау, бренды, маркетинг взаимоотношений.
Предлагаемая классификация позволяет оценить сильные и слабые стороны организации, т. е. внутренние показатели того, что она в состоянии сде-
. Ю. Н. Лапыгин [93, с. 78] выделяет семь видов ресурсов: человече-
лать
ские, материальные, энергетические, финансовые, информационные, технологические и временные.
Важнейшим ресурсом наравне с традиционными видами, такими как
материальные, финансовые, информационные и трудовые, являются отношения. Выделяя отношения как ресурс, Й. Руус, С. Пайк, Л. Фернстрем
[133] называют их отношенческими ресурсами, предполагающими «отно
-
шения, которые устанавливает организация с другими организациями или
лицами вне ее самой и которые влияют на способность организации создавать ее базовую ценность». В работе [8, с. 282] авторы предлагают классифицировать ресурсы по отношению к бизнесу организации: а) имеющие
прямое отношение (клиенты, партнеры, поставщики, объединения, источники новых знаний); б) имеющие
опосредованное отношение (владельцы,
СМИ, регулирующие органы, группы влияния, местное правительство, национальное правительство, учебные учреждения). Отношения, кроме того,
являются ресурсом для формирования отношенческого потенциала. В названных выше работах рассматривается и альтернативное обозначение
отношенческих ресурсов – это ресурсы отношений, рыночные активы,
потребительский капитал, отношенческий капитал, клиентский капитал,
капитал отношений, внешний капитал, внешняя
структура.
Следующий вид ресурсов – организационный ресурс, являющийся
нематериальным. В Википедии дается такое определение этого понятия:
«организационные ресурсы – это системы отчетности, планирования, контроля, а также неформальные связи внутри организации». Т. И. Николаева,
С. Н. Лыкасова [111, с. 121] под организационными ресурсами понимают
ресурсы организационной системы управления, отмечая при этом гибкость
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]