Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационное обеспечение управления качеством на предприятии. Монография
.pdf
в рамках организации в целом посредством обучения и мероприятий по
обеспечению качества программного обеспечения.
Управление проектом является фундаментом для уровня 3, на котором
происходит определение, интеграция и документирование всего производ-
ственного процесса организации. Интеграцией здесь обозначается процесс
автоматического распределения выходных данных одной задачи на вход
другой. Возможные несоответствия на уровне задач идентифицируются и
под-вергаются исправлению на этапе планирования процесса до
фактического влияния на производственный процесс. Одной из задач уровня
3 является выстраивание таких процессов, которые не будут накладывать
избыточных ограничений на исполнение работы сотрудниками [20].
Большинство характеристик уровней 4 и 5 базируются на концепции
статистического управления процессами, представленной на рис. 20. Трехфаз-
ная диаграмма Джурана графически иллюстрирует основные цели управления
процессами [21].
Управление качеством разделяется Джураном на три управленческих
процесса, являющихся основными [21]. Цель планирования качества – обес-
печить разработчиков программного обеспечения средствами создания
продукта, который способен удовлетворить потребности заказчика. Типичная
проблема – разработчики создают продукт, но вследствие низкого качества
необходимо производить доработки. Подобная растрата сил является
хронической, так как процесс запланирован именно так. Чтобы избежать
данного явления, проводится контроль качества. Хроническая растрата сил –
это потенциальная возможность для усовершенствования, использование этой
возможности есть улучшение качества.
Главная задача и центр внимания на уровне 4 – контроль над
процессом. Управление производственным процессом происходит таким
образом, чтобы обеспечить его стабильное функционирование внутри
области контроля качества. Некоторые неизбежные хронические потери
ресурсов существуют, и возможны колебания измеренных результатов,
которые необходимо контроли-ровать, но в целом стабильность системы
достаточна. В таком случае исполь-зуется концепция управления особыми
причинами отклонений. Так как процесс измеряем и стабилен, при
возникновение особой причины отклонения исполняется процедура
идентификации и устранения.
Главная задача и центр внимания на уровне 5 – постоянная
оптимизация процесса. Производственный процесс оптимизируется в целях
повышения качества, а зона контроля качества минимизируется.
Устанавливается новый стандарт производительности, уменьшающий
хронические потери ресурсов. Опыт, извлекаемый при оптимизации
подобного процесса, закладывается при планировании будущих процессов. В
данном случае используется концепция исключения общих причин
81
отклонений. Любая система по причине случайных отклонений имеет
хронические потери ресурсов, выраженные в необходимос-ти доработок.
Такие потери неприемлемы. Целенаправленные усилия по их
предотвращения ведут к трансформации системы, как следствие – к
оптимиза-ции процесса посредством изменения общих причин
неэффективности.
4.3. Преимущества моделей зрелости
Предполагается, что организация, которая достигла наиболее высокого
уровня зрелости, обладает процессом, способным производить программное
обеспечение высоконадежное при прогнозируемых затратах и сроках
разработки. Такая модель описания уровня зрелости иллюстрируется
трехфазной диаграммой Джурана (рис. 21).
Рис. 21. Трехфазная диаграмма Джурана
Зрелый производственный процесс позволяет организации предвидеть
достижимость поставленных проектом целей. В организации уровня 1 схожие
проекты могут существенно разниться по срокам исполнения и затратам, а
также по качеству и функционалу создаваемого продукта. Как показано на рис.
82
21, в ходе развития производственного процесса отмечается три основных
улучшения в достижении намеченных целей.
Во-первых, повышение зрелости ведет к уменьшению разницы между
запланированными результатами и результатами фактическими в части
сроков исполнения проектов, т. е. происходит повышение эффективности
планирова-ния. К примеру, если десять проектов аналогичного размера
запланировано завершить к 1 июня, то с повышением зрелости средняя дата
завершения все точнее будет приближаться к запланированной дате.
Организация, соответст-вующая уровню 1 зрелости, зачастую не соблюдают
запланированные сроки окончания работ, это происходит в довольно
широких пределах, тогда как организация уровня 5 способна завершить
работы ровно к запланированному сроку. В случае с организацией уровня 5
это возможно по причине использо-вания тщательно проработанного
производственного процесса, исполняемого с известными параметрами, а
целевые даты выбираются на основе обширных данных о
производительности процессов.
Во-вторых, при повышении уровня зрелости отмечается уменьшение
расхождения между фактическими результатами и запланированными в части
параметров продукта, что является результатом повышения эффективности
контроля. К примеру, для организации уровня 1 даты завершения нескольких
аналогичных проектов не прогнозируемы и могут колебаться в достаточно
широких пределах. Те же проекты, но выполняемые организацией уровня 5,
будут завершаться со значительно меньшие разницей в сроках. Минимизация
отклонения происходит при повышении уровнях зрелости, так как
большинство проектов выполняется с соблюдением контролируемых
парамет-ров, сглаживающих разброс продуктивности производственного
процесса в части затрат, графика работ, а также качества и функциональности
разработан-ного программного обеспечения.
В-третьих, улучшаются с повышением уровня зрелости организации
соотношение цены и качества как следствие улучшения или оптимизации
всех аспектов процесса. Это означает, что развивающаяся организация-
разработчик способна сокращать затраты, ускорять процесс разработки,
повышать качество программных продуктов и производительность работы. В
случае организации уровня 1 процесс разработки может затягиваться из-за
существенных объемов доработок, требующихся для исправления ошибок.
Напротив, организация уровня 5 способна использовать технологию
непрерывной оптимизации процесса и предотвращения дефектов в целях
наращивания эффективности производственного процесса и недопущения
дорогостоящих доработок, что ведет к сокращению как сроков, так и
расходов.
83
На рис. 22 показано, как изменяется предсказуемость итогов проекта по
мере исключения помех производственного процесса, зачастую выраженных
в виде доработок продукта.
Рис. 22. Продуктивность процесса разработки ПО в соответствии
с уровнями зрелости
В целом, достижение желаемого результата может усложнить системы,
не имеющие аналогов, так как новые приложения и технологии увеличивают
отклонения в производственном процессе, приводя к снижению продуктивности. Однако даже в ситуации применения новых систем управленческие и
инженерные практики, используемые более зрелыми организациями, позволяют идентифицировать и разрешать проблемы на начальных стадиях цикла
разработки, что невозможно в случае менее зрелых организаций. Обнаруже-
84
ние недостатков на ранних стадиях способствует стабильному и качественному выполнению проекта посредством устранения причин возникновения
потенциальных недоработок, возможных на поздних стадиях. Обязательной
частью проектного управления в рамках зрелого производственного процесса
становится управление рисками. К примеру, в рамках зрелого процесса неудачные проекты могут быть выявлены на начальных стадиях, что позволяет
сократить потери инвестиций.
5. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В УСЛОВИЯХ
ВИРТУАЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Система менеджмента качества должна затрагивать и прописывать кон-
трольные механизмы для всех бизнес-процессов, реализуемых на предприятии.
Эти бизнес-процессы и соответствующие им исполнители могут присутствовать
номинально и не играть значительной роли в формировании потребительской
ценности продукта. Помимо отсутствия четкого конструктивного вклада в общий процесс функционирования предприятия, эти процессы и процедуры могут
таить в себе очевидный вред, потребляя материальные и временные ресурсы
предприятия и не принося взамен пользы. Поэтому, следуя канонам оптимизации качества и озадачившись целью построения эффективной СМК, начинать
данный процесс необходимо с построения «карты будущего состояния» процесса, где изначально отсекаются либо оптимизируются отдельные неэффективные
блоки бизнес-процессов предприятия. Иными словами, необходимо сначала
определить фронт работ, а затем уже приступать к процедуре прописывания и
измерения качества различных аспектов функционирования предприятия.
Таким образом, организационная структура предприятия может пред-
ставлять собой весьма перегруженную систему. Являясь результатом пред-
шествующих этапов хозяйствования предприятия, организационно-
структурные звенья присоединялись и интегрировались в единую систему
функционирования предприятия. Таким образом, со временем эти ответвления становились бесполезными, но исключить их становилось весьма затруднительно, так как это могло значительно дестабилизировать основные процессы жизнедеятельности предприятия. Кроме того, неминуемый процесс
дублирования, возникающий при условии раздутости штата и управленческого модуля, имеет обыкновение считаться полезным и расценивается системой как некая «подстраховка» от возможных ошибок. Соответственно, процесс отсечения либо оптимизации процессов и структурных единиц затрудняется ввиду неоднозначной позиции к ним управляющей системы. Таким обра-
зом, при построении СМК предприятия приходится учитывать весь масштаб
организационной структуры предприятия. Это сводится к необходимости
прописывать и регламентировать ряд действий и процедур, которые не до-
85
бавляют потребительскую ценность продукта и при этом обходятся предпри-
ятию недешево.
Кардинальным решением изложенной выше проблемы является органи-
зация операционной деятельности хозяйствующего субъекта в формате вир-
туального предприятия.
Виртуальное предприятие – предприятие, состоящее из сообщества гео-
графически разделенных работников, которые в процессе труда общаются
исключительно электронными средствами при минимальном или полностью
отсутствующем личном контакте.
Данная форма организации производственной структуры представляет
собой сеть, включающую в себя ядро (управляющую систему, формирующую
основную концептуальную наполненность реализуемой деятельности) и
множество специализированных посредников – аутсорсеров, реализующих
бизнес-процессы, необходимые для полноценного функционирования пред-
приятия. Иными словами, предприятие лишено как таковой организационной
структуры. Функции структурных подразделений возложены на внешних исполнителей, которые получают заказ на выполнение тех или иных требуемых
операций по результатам рейтинговой оценки. Владельцы виртуального
предприятия выступают в роли заказчика того или иного бизнес-процесса,
предоставляемого рядом соискателей. Предъявляя к кандидатам на роль аген-
та ряд критериев качества, заказчик осуществляет выбор наиболее эффективного исполнителя требуемой операции, тем самым включая отобранного
агента в свою цепочку создания потребительской ценности. Отбор специали-
зированных агентов происходит по всему спектру операций, включаемых в
основные этапы формирования продукта предприятия.
Виртуальное предприятие – группа специализированных посредников, ре-
ализующих каждый отдельно взятую функцию и временно объединившихся для
достижения общей цели. Взаимодействие таких временных партнеров осуществляется преимущественно посредством распределенной информационной
среды.
Итогом проектирования бизнес-среды виртуального предприятия ста-
новится формирование рабочей команды (оптимального подбора агентов),
позволяющей управленческому ядру реализовать полный цикл проектирования, производства и продвижения будущего продукта. В соответствии с по-
ставленной целью – сформировать архитектуру ключевых бизнес-процессов и
осуществить подбор наиболее эффективных исполнителей – необходимо раз-
работать комплексную систему критериев качества, предъявляемых для соискателей на роль агентов виртуального предприятия. Данная система оценки
качества реализации различных бизнес-процессов может лечь в основу ком-
плексной системы менеджмента качества виртуального предприятия, позволяющей управленческому ядру в интерактивном режиме контролировать весь
цикл создания продукта. Применение в этой связи методологии интегрально-
86
го моделирования позволит придать единую размерность критериям оценки
качества различных по своей природе процессов и вписать их в единую модель СМК. Вооружившись подобным инструментом, управляющая система
виртуального предприятия может контролировать качество продукта на любой стадии, выставляя жесткие требования своим агентам. При этом, пользуясь услугами эпизодических посредников, собственники виртуального
предприятия обеспечиваются более эффективной системой коммуникаций,
нежели в случае с собственными структурными подразделениями. Такой па-
радокс возникает потому, что внутри отделов предприятия часто возникает
блокирование промежуточного продукта в результате прерывания потока создания потребительской ценности. Подразделение стремится к порядку внут-
ри, не заботясь о внешнем результате своей работы и тем, как тот связан с
обеспечением конкурентоспособности предприятия в целом. Нанятые агенты
виртуального предприятия в этом смысле более включены в процесс формирования целевых показателей, потому что в любой момент их могут заменить
на более предпочтительного исполнителя, в то время как исключить из процесса структурную штатную единицу гораздо сложнее. Формат функционирования виртуального предприятия предполагает временный характер, таким
образом все участники процесса заинтересованы в продлении периода взаимодействия и прикладывают максимальные усилия к поддержанию своего
статуса «эффективного агента».
Таким образом, констатируется высокий уровень мотивации исполнителей, привлеченных к выполнению всех необходимых продукту бизнес-
процессов. Вопрос оценки качества функционирования построенной системы
сводится к управленческой компетентности ядра предприятия. Эффективность работы предприятия в таком формате обусловлена эффективностью
менеджмента, оперативностью вырабатываемых управленческих решений,
качеством коммуникативного процесса между всеми участниками процесса.
Система менеджмента качества предприятия выстраивается вокруг качества
менеджера и тесноты связи управляющего ядра с его контрагентами.
Соответственно, комплексная модель оценки качества функционирования виртуального предприятия должна содержать показатели эффективности
управления предприятием.
Проанализировав существующие подходы к понятию и оценке эффективности управления, можно подойти к решению данной задачи посред-
ством применения методики интегрального моделирования. Для этих целей
на примере моделируемого предприятия формируется система показателей
эффективности менеджмента с точки зрения влияния управляющего ядра на
организованную партнерской средой инфраструктуру функционирования
предприятия. На базе разработанной классификации частных показателей
эффективности менеджмента производится отбор показателей, обеспечивающих наибольший эффект «связки» организационной структуры виртуально-
87
го предприятия, тем самым обеспечивая стремление к достижению макси-
мального уровня конкурентоспособности.
Комплексная система показателей качества функционирования управляющей системы может быть сформирована на базе следующих частных показате-
лей:
х
– коэффициент расходов на управление на единицу реализованной
продукции;
х
– коэффициент эффективности управления за счет роста производи-
тельности труда;
х
– коэффициент технической вооруженности инженерно-
управленческого труда;
х
– коэффициент оперативности работы аппарата управления;
х
– коэффициент управляемости;
х
– коэффициент качества выполнения управленческих функций;
х
– коэффициент рациональности управленческой документации;
х
– коэффициент соответствия структуры и численности аппарата уп-
равления нормативным требованиям.
Располагая алгоритмом расчета вышеприведенных частных показателей
качества управленческого воздействия руководства предприятия, можно провести комплексную оценку состоятельности управляющей системы с точки
зрения ее способности координировать действия партнерской группы.
Учитывая специфику организации коммуникативного процесса между
управляющей системой и партнерской группой посредством интерактивных
технологий, становится понятна включенность в модель показателей, характеризующих степень использования руководством ПО и интегральных модулей. Дистанционный характер воздействия ядра на исполнителей ускоряет
процесс обмена информацией и выработку управленческих решений.
Подобный формат работы при условии правильного позиционирования
всех участников системы демонстрирует ряд преимуществ по сравнению с
классическими формами производственных систем, перегруженных балла-
стом неэффективных процессов, и реализующих их подразделений. Кроме то-
го, виртуальные предприятия демонстрируют возможность работать в усло-
виях значительного сокращения операционного контроля при условии разра-
ботки СМК, точно нацеливающей систему на целевые промежуточные и ре-
зультирующие показатели.
С точки зрения рассмотренной методологии построения контрольно-
измерительного инструментария можно предположить, что интегральный
показатель качества функционирования управляющей системы предприятия
способен оценить степень сопряженности отдельных звеньев, представленных нанятыми агентами, в единую организационную структуру. Взаимосвязанность данных элементов опосредует принцип синергии и нацеленность
88
всей системы на единый конечный результат – удовлетворенность потребителя.
В соответствии с рассмотренной спецификой функционирования виртуального предприятия данный формат организационной структуры может
быть реализован только при наличии четко выстроенной СМК, позволяющей
управляющему ядру предприятия выставлять спектр требований структурным звеньям и контролировать успешность реализуемого ими функционала.
Такая организационная структура рассматривает систему менеджмента качества как важный функциональный инструмент управления и обеспечения
выполнения ключевых показателей процесса. Таким образом, происходит
функциональное наполнение СМК практическими управленческими компе-
тенциями. Контрольно-измерительные процедуры, инфраструктурные эле-
менты контроля качества, аккумулированные на предприятии, должностные
инструкции и требования, заложенные в технологической документации и
регламентирующие действия по устранению потерь и организации корректи-
рующих мероприя-тий, – весь спектр технологий экономики качества становится мощным коммуникативным инструментом.
Функция измерения качества в любой точке процесса переходит в систему сигналов для «отстающего» подразделения, которое, получая информацию о несоответствии от управляющей системы, незамедлительно приступает
к выравниванию смещенного показателя. Служба качества, не вмешиваясь в
технологию выравнивания процесса, контролирует итог подобных усилий,
выставляя временные рамки и целевые показатели для исполнителей.
Система менеджмента качества и содержащиеся в ней интегральные
оценки характеризуют целевые показатели для деятельности специализированных посредников, тем самым наполняя функциональный контур виртуаль-
ного предприятия. Программа производственного контроля, построенная на
базе описанной системы, обеспечивает управляющее ядро эффективными рычагами управленческого и коммуникативного воздействия на участников про-
цесса.
Таким образом, СМК перестает быть номинально существующей, описательной системой оценок качества продуктов и процессов, требуемых
предприятию для проведения аккредитационных процедур сертификации.
Номинальный характер системы переходит в функциональный. СМК становится интеллектуальным ресурсом предприятия, который может быть рассмотрен как объект для патентования и нематериальный актив, повышающий
его рыночную стоимость и конкурентоспособность. Система интегральных
оценок качества продуктов и процессов, выполняемых в результате хозяйственной деятельности предприятия, может быть рассмотрена другими компаниями, которые будут стремиться адаптировать имеющийся опыт к реали-
ям своих конъюнктурных условий.
89
Взаимодействие различных хозяйствующих субъектов на базе обмена
опытом в вопросах управления качеством может стать серьезной предпосылкой для разработки технологий бенчмаркинга в данной области. Подобным
же образом происходила диффузия научной концепции всеобщего управления качества Деминга, Джурана, Фейгенбаума и ряда других теоретиков в области экономики качества. Японская Тойота получила методологию построения производственного менеджмента от Генри Форда и, в свою очередь, переработала данные подходы в концепцию бережливого производства, которая
сегодня активно популяризируется по всему миру.
Концепция виртуального предприятия может стать эффективной инновационной технологией, обеспечивающей высокий уровень качества выпол-
нения бизнес-процессов предприятия посредством интерактивных систем на
базе интегрального моделирования. Иными словами, цепочка создания потребительской ценности реализуется более эффективно вне рамок фиксированной организационной структуры при условии того, что управляющая система выставляет ряд жестких качественных критериев для исполнителя. Качествообразующая концепция, заложенная в систему функционирования
виртуального хозяйствующего субъекта, является основой для поддержания
его жизнедеятельности. Этим обуславливается серьезность подхода к реше-
нию вопросов поддержания качества и планомерности применяемых усилий.
Конструкция виртуального предприятия при отсутствии прописанных условий выполнения качества на всех этапах его деятельности просто рассыпает-
ся.
Предприятие в классическом виде с традиционной организацией процессов и закреплением их за стационарными отделами не ощущает столь
острую потребность в формировании подобных моделей управления качеством. Руководство может пребывать в некоей иллюзии относительно благонадежности своих сотрудников, исходя из понимания того, что они являются
частью корпоративной культуры и по определению не могут быть исключены
из цепочки создания потребительской ценности. В действительности может
сложиться обратная ситуация, когда мышление в области качества сотрудников подразделений может ограничиваться рамками внутренних инструкций,
выполнение которых отсекает исполнителя от логического итога процесса,
ведущего к получению конечного продукта. Таким образом, опыт виртуальных производственных систем может устранить подобную коллизию интере-
сов управляющего и исполнительского звеньев.
6. ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ
ДЛЯ ИНТЕГРАЦИИ СПЕЦИАЛИСТОВ РАЗЛИЧНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
В СИСТЕМУ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]