Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационное обеспечение управления качеством на предприятии. Монография
.pdf
недостатках системы управления качеством; комплектующие, указывающие
на недостатки системы снабжения и пр. Также сейсо полезно тем, что в процессе чистки оборудования происходит его профилактический осмотр, позво-
ляющий вовремя заметить и предотвратить поломки.
4. Сейкецу (Seiketsu) – систематизация
Существуют две интерпретации содержания этого этапа. В первом слу-
чае сейкецу подразумевает обеспечение аккуратного внешнего вида сотрудников, ношение надлежащей униформы и средств индивидуальной защиты, а
также поддержание чистой производственной среды. Вторая интерпретация
предполагает непрерывную и ежедневную работу над сейри, сейтон и сейсо.
На данном этапе менеджмент предприятия должен внедрить системы и
процедуры, которые обеспечат комплексность внедрения сейри, сейтон и сей-
со. Четко должно быть определено, как часто проводить эти процедуры и кто
должен в них участвовать. Также необходимо внести эти решения в ежегод-
ное планирование.
5. Сицуке (Shitsuke) – стандартизация или совершенствование
В названии этого этапа также нет четкой определенности. Однако пред-
назначение его предельно ясно – сделать восприятие предыдущих четырех
этапов частью ежедневной работы как менеджмента, так и рабочих.
В процессе осуществления этого заключительного этапа руководство
должно утвердить стандарты для каждого шага 5S и удостовериться, что на
производстве этим стандартам следуют. Стандарты также должны включать
описание способов оценки результатов каждого из пяти шагов. Для анализа
результатов оценку необходимо проводить регулярно как руководством ком-
пании, так и бригадирами на заводе. Последовательный подход, заключающийся в том, что только после одобрения одного этапа, можно переходить к
следующему, делает процесс более законченным.
Внедрение системы 5S позволяет получить следующие выгоды:
обеспечение экологичности процесса производства, создание без-
опасной с точки зрения возможных вредных воздействий производственной
среды;
повышение мотивации рабочих, формирование корпоративных цен-
ностей, ведущих к улучшению морали и включенности рабочих в процесс;
устранение потерь различного рода вследствие сокращения ненорма-
тивного времени и минимизации потребности в поиске инструментов и комплектующих, облегчение вспомогательной работы операторов, сокращение
тяжелого физического труда в результате применения автоматизации произ-
водства;
освобождение дополнительного производственного пространства.
21
Прямой экономический эффект от внедрения системы 5S рассчитать
достаточно сложно, поэтому чаще всего результат оценивают в экономии
времени, снижении количества бракованной продукции и числа производ-
ственных травм и несчастных случаев.
Быстрая переналадка SMED
Быстрая переналадка или SMED (акроним от Single-Minute Exchange of
Die – англ. Одномоментная замена штампов) представляет собой набор тео-
ретических и практических подходов к обслуживанию оборудования, позво-
ляющих сократить заделы времени, затрачиваемые на переналадку оборудо-
вания [67].
Осуществление концепции SMED обеспечивается при помощи восьми
основных способов:
1. Разделение внешних и внутренних операций по переналадке
Под внешними операциями понимаются действия, осуществления кото-
рых возможно в момент работы оборудования. Ими можно считать процесс
получения инструментов со склада, транспортировку до оборудования,
оформление документов на изделия.
Под внутренними операциями подразумеваются действия, выполнение
которых возможно лишь на неработающем станке. Это может быть снятие
или закрепление детали, смена каких-либо элементов оборудования.
На этом шаге полезно составить контрольный листок с указанием всех
этапов и процессов наладки в целях дальнейшего их анализа.
2. Преобразование внутренних операций во внешние
На этом шаге требуется проанализировать действия по наладке обору-
дования в целях определения, возможно ли какие-либо действия, отнесенные
к внутренним, осуществлять по принципу внешних.
3. Стандартизация функций
Смысл данного способа заключается в том, что стандартизация функ-
ций является более эффективной, нежели стандартизация изделий и требует
лишь однородности деталей, используемых в процессе переналадки.
4. Применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа
Этот пункт призывает проанализировать эффективность используемых
средств креплений. Большинство крепежных функций выполняют болты, но
часто их использование не оправдано с точки зрения удобства и экономии сил
и времени. Таким образом, стоит обратить внимание на другие возможные
способы крепления, такие как клинья, защелки, пружины и пр.
5. Использование дополнительных приспособлений
22
Многие задержки, обусловленные операциями по внутренней наладке,
можно устранить при помощи стандартных приспособлений. Таким образом,
например, во время обработки одной заготовки, закрепленной в некое приспособление, следующую деталь можно установить во второе такое приспособление. По завершению обработки первой детали вторая будет уже готова к
обработке.
6. Применение параллельных операций
При необходимости переналадки оборудования установочными опера-
циями со всех его сторон следует поручить эту работу нескольким наладчикам. Это решение обуславливается тем фактом, что один работник больше
времени и сил затратит на обход вокруг оборудования, а при выполнении
этих операций двумя работниками параллельно время наладки можно снизить
более чем в два раза.
7. Устранение регулировок
Часто регулировки и пробные запуски могут поглощать до 70 % време-
ни внутренней наладки. Очевидно, что их устранение позволяет значительно
экономить время. Число регулировок можно сократить или совсем ликвидировать при помощи установки разнообразных приборов, которые способны
точно определять правильное положения конечного регулятора.
8. Механизация
Этот способ сокращения времени переналадки следует рассматривать
после использования вышеуказанных способов, обычно он оправдан для
осуществления действий с крупными приспособлениями и оборудованием.
Решение о внедрении механизации должно быть тщательно оценено с точки
зрения оправданности, так как зачастую оно требует крупных инвестиций.
Как и большинство других инструментов бережливого производства,
SMED носит рекомендательный характер, показывает возможные направле-
ния мысли для решения проблем переналадки. Очевидно, что в этом вопросе
важную роль играет специфика производственной деятельности конкретного
предприятия и используемое на нем оборудование. Таким образом, решения,
принимаемые в целях сокращения времени и затрат на наладку оборудования,
должны быть продиктованы параметрами рассматриваемого предприятия.
Всеобщее обслуживание оборудования (Total Productive Maintenance)
Обеспечение бесперебойной работы оборудования является ключевым
моментом в стабильности функционирования производства, гарантией своевременного выполнения заказов и достижения желаемых результатов дея-
тельности.
23
Всеобщее обслуживание оборудования или ТРМ (акроним от англ. Total
Productive Maintenance) – это система, основанная на принципах, призванных
снизить число или избежать аварий, простоев и, как следствие, затрат, связанных с ними (рис. 5).
Внедрение системы ТРМ позволяет увеличить эффективность исполь-
зования оборудования. Эффективность использования оборудования характеризуется двумя видами показателей: эффективное время работы оборудования с выработкой на нем продукта и относительное время плановых и внеплановых простоев, обусловленных организационными факторами и полом-
ками оборудования. Система ТРМ призвана максимально увеличить первый
показатель и снизить второй.
Рис. 5. Всеобщее обслуживание оборудования или ТРМ
Выделяют следующие основные принципы ТРМ [75]:
1. Состояние оборудования обусловлено общей культурой персонала.
Этот принцип указывает на важность понимания работниками оборудования,
их возможность определять неполадки и не оставаться равнодушными к тех-
ническим проблемам.
2. Мониторинг, фиксирование фактов отклонений и основное обслужи-
вание должно быть поручено эксплуатационному персоналу. Этот принцип
обусловлен тем, что человек, постоянно работающий на данном оборудовании, способен определить признаки возникающей проблемы на ранней ста-
24
дии и оказать своевременные мероприятия раньше, чем работник ремонтной
службы.
3. Внедрение ТРМ необходимо осуществлять в строгой системности.
Все принятые параметры обслуживания оборудования должны быть документально зафиксированы. Деятельность по обслуживанию требует постоянного контроля, пересмотра неэффективных мероприятий и систематического
анализа.
4. Система ТРМ требует полного вовлечения персонала предприятия
всех уровней рабочих и управленческой иерархии. Очевидно, что формы вовлеченности для разных уровней будут различными, но выполнение этого
условия является залогом эффективности внедрения ТРМ. Данный принцип
свойственен всем инструментам концепции бережливого производства.
Смысл системы ТРМ состоит в плавном запланированном переходе су-
ществующей системы обслуживания оборудования к более совершенной.
Путь обеспечения этого перехода обеспечивается посредством прохождения
следующих четырех этапов:
1. Оперативный ремонт неисправностей
На этом этапе нужно осуществить попытку усовершенствования суще-
ствующей системы обслуживания оборудования. В ходе этого мероприятия
выявляется большинство ее недостатков, и решение о внесении перемен ста-
новится очевидным.
Здесь же необходимо провести проверку документации, регламентиру-
ющей деятельность по эксплуатации и обслуживанию. Также подробному
анализу следует подвергнуть схему движения материальных потоков запас-
ных частей и материалов, результаты ремонтно-профилактических работ и
временные рамки осуществления этих операций.
Целью данного этапа является систематизация фактического порядка
обслуживания оборудования и полное восстановление его функциональности.
2. Обслуживание на основе прогнозов
Большинство предприятий используют в той или иной мере систему
профилактического обслуживания оборудования. Чаще всего она представле-
на в форме планово-предупредительных ремонтов. Смысл планово-
предупредительных ремонтов состоит в том, чтобы осуществить необходимый ремонт или замену деталей до наступления момента, когда неисправность приведет к остановке производственного процесса. Зачастую объем ра-
бот, выполняемых в планово-предупредительных ремонтах, продиктован
паспортными характеристиками оборудования или дефектной ведомостью,
формируемой ремонтной службой на основе текущих данных. Однако этих
данных недостаточно, необходимо также знать историю обслуживания и эксплуатации каждого оборудования. Это знание позволяет определить законо-
25
мерности возникновения различных неисправностей на конкретном предприятии. Содержание этого этапа указывает на необходимость постоянного сбора
статистической информации о неполадках, анализа и использования этой информации для адекватного планирования работ по обслуживанию оборудова-
ния.
3. Корректирующее обслуживание
Производители любого оборудования ставят определенные условия для
его нормальной эксплуатации. Однако в условиях реального предприятия эти
условия не всегда могут выполняться по ряду объективных причин. В большинстве случаев это несоответствие приводит к соответствующим изменениям работ по обслуживанию оборудования. В такой ситуации предприятие
должно сопроводить оборудование обслуживанием, включающим в себя
комплекс мероприятий, максимальным образом обеспечивающих его нормальную эксплуатацию. По сути, речь идет о модернизации оборудования для
повышения его надежности, удобства эксплуатации и обслуживания.
4. Автономное обслуживание
Это наиболее сложный этап внедрения ТРМ, так как на нем происходит
непосредственное вовлечение эксплуатационного персонала в деятельность
по обслуживанию оборудования. Здесь важную роль играет мотивирование
работников на выполнение дополнительных функций, в том числе и по сбору
информации, и обучение. В соответствии с вводимыми изменениями должны
быть пересмотрены должностные и рабочие инструкции персонала. По завершению этого этапа работники должны точно знать, какие работы могут и
обязаны выполнять они, а для каких требуется участие ремонтных служб.
5. Непрерывное улучшение
Как и любое изменение по концепции бережливого производства, си-
стема ТРМ должна непрерывно совершенствоваться. Здесь под непрерывным
улучшением понимается повышение квалификации сотрудников, поиск способов модернизации оборудования, повышение его надежности и ремонтопригодности. Также следует уделить внимание взаимодействиям служб, способам сбора информации о неполадках, изменениям в документации. Система
ТРМ должна быть обусловлена нормами техники безопасности, охраны труда
и экологии.
Предполагаемым эффектом при правильном внедрении системы ТРМ
должно служить повышение производительности и качества при одновремен-
ном снижении затрат на обслуживание и брак.
Проанализировать эффективность работы оборудования можно при по-
мощи показателя общей эффективности оборудования ОЕЕ (акроним от англ.
26
Overall Equipment Effectiveness). ОЕЕ основана на измерении и обработке
конкретных производственных показателей.
Основополагающими понятиями в анализе ОЕЕ являются общее время
работы предприятия и время плановых остановок. Разница между этими понятиями называется планируемым производственным временем, величина
которого лежит в основе анализа ОЕЕ и рассчитывается по формуле
где PPT (Planned Production Time) – планируемое производственное время;
POT (Plant Operating Time) – общее время работы предприятия;
PSD (Planned Shut Down) – время плановых остановок.
Система анализа ОЕЕ включает следующие три критерия эффективности:
доступность.
Здесь анализируются потери на остановки, включающие в себя любые
внеплановые заминки, обусловленные, например, поломками и отказами
оборудования, дефицитом сырья или нехваткой площадей складирования.
Рабочее время за вычетом остановок, называется операционным временем и
рассчитывается по формуле
где OT (Operating Time) – операционное время;
DTL (Down Time Loss) – потери времени на остановки.
Критерий доступности рассчитывается по формуле
где А (Availability) – доступность;
производительность.
Этот критерий учитывает потери в скорости, обусловленные фактора-
ми, снижающими рабочую скорость оборудования по сравнению с максимально возможной. Эти потери могут быть вызваны износом машин, исполь-
зованием некачественных материалов и ошибками персонала. Рабочее время
за исключением потерь в скорости называется чистым операционным временем и рассчитывается по формуле
где NOT (Net Operating Time) – чистое операционное время;
SL (Speed Loss) – потери во времени.
Критерий производительности рассчитывается по следующим форму-
лам:
27
где Р (Performance) – производительность;
ICT (Ideal Cycle Time) – технологическое время цикла, т. е. теоретическое
минимальное время, затрачиваемое на выпуск единицы продукции;
IRR (Ideal Run Rate) – эталонная норма производства, модельный пара-
метр, определяющий максимальное количество продукта, производимого в
единицу времени (величина, обратная ICT);
TP (Total Pieces) – фактическое количество единиц продукта, произведенное за операционное время цикла;
качество.
В этом критерии учитываются потери качества, состоящие во времени,
потери которого связаны с производством несоответствующей стандартам
продукции. Рабочее время за вычетом потерь в качестве называется чистым
производительным временем и рассчитывается по формуле
где FPT (Fully Productive Time) – чистое производительное время;
QL (Quality Loss) – потери в качестве.
Критерий качества рассчитывается по формуле
где Q (Quality) – качество;
GP (Good Pieces) – фактическое количество единиц годной продукции,
выпущенное за операционное время.
Показатель общей эффективности оборудования ОЕЕ рассчитывается
по формуле
ОЕЕ является сбалансированным показателем. Он отражает фактиче-
ское положение дел, основываясь на информации о различных параметрах
производства, и позволяет увидеть перспективы улучшения производства и
повышения прибыли предприятия.
28
Методы контроля качества на предприятии
Существует множество способов и инструментов управления и кон-
троля качества на предприятии. Рассмотрим инструменты управления каче-
ством, наиболее удачно совместимые с параметрами бережливого производства.
Метод «пять «почему?»
Метод пяти «почему?» является предельно простым, но очень дей-
ственным. Авторство этого метода также присваивается авторам производ-
ственной системы Тойота. Применение данного метода позволяет выяснить
коренные причины возникающих проблем.
Суть метода заключается в повторении вопроса «почему?» относительно
какой-либо конкретной проблемы. Задавая этот вопрос раз за разом, можно
выявить глубокие, сущностные причины неполадок, устранение которых позволит сократить частоту повторений проблемы или исключить ее полностью.
Предельно важно не останавливать поиск с получением первых двух ответов,
так как зачастую это могут быть лишь симптомы реальной проблемы.
Осуществление метода происходит по следующему алгоритму:
1. Четко определить и сформулировать проблему.
2. Анализ следует начинать с конца: от проблемы идти в направлении
ее возникновения, задавая вопрос, почему возникает проблема.
3. Полученные ответы зафиксировать.
4. Если ответ не отражает истинную причину проблемы, снова задается
вопрос «почему?». Его следует задавать до того момента, когда причина ста-
нет очевидной.
Неоспоримым преимуществом метода является его простота. Однако она
же провоцирует его недостаток – возможность решать только несложные с точки зрения причинно-следственной связи задачи. Для повышения эффективности
этот метод следует сочетать с другими инструментами контроля качества.
2. СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА
ПРОДУКТА И ПРОЦЕССА
Статистические методы управления качеством являются важным эле-
ментом в системе мер по улучшению качества выпускаемой продукции.
Одним из наиболее распространенных простых методов статистическо-
го контроля является анализ Парето (рис. 6).
29
Рис. 6. Диаграмма Парето
Свое название данный вид анализа получил от имени итальянского эко-
номиста Вилфредо Парето, который показал, что большая часть капитала (80 %)
принадлежит незначительному количеству людей (20 %). Это соотношение
принято называть Законом Парето или принципом 80/20. Применительно к
исследуемому вопросу управления качеством он трактуется следующим образом: относительно малое число причин обычно приводит к большинству
проблем или дефектов.
В процессе проведения анализа Парето проводится ранжирование от-
дельных областей по значимости или важности, тем самым выявляя те при-
чины, которые вызывают наибольшее количество дефектов.
Иллюстрацией данного анализа служит диаграмма Парето, которая
представляет собой особый тип гистограммы, упорядоченной по частоте возникновения дефекта. По оси абсцисс данной диаграммы откладываются причины возникновения проблем качества в порядке убывания вызванных ими
несоответствий, а по оси ординат – количественное выражение самих дефектов как в численном, так и в кумулятивном процентном выражении.
Так как анализ Парето используется, прежде всего, для оценки несоот-
ветствий, то диаграмма отчетливо демонстрирует область принятия первоочередных мер, выделяя те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем. Таким образом, оперативные предупредительные мероприятия
должны быть направлены на устранение выделенных в ходе анализа несоот-
ветствий.
Еще одним удобным методом контроля качества является причинно-
следственная диаграмма Ишикавы, также известная под названием «рыбий
скелет». Эта диаграмма используется для графического отображения взаимо-
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]