Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационное обеспечение управления качеством на предприятии. Монография
.pdf
вым производством. Возникновению термина «кайдзен» (kaizen), который в
переводе с японского языка означает «непрерывное совершенствование», мы
обязаны Масааки Имаи, впервые употребившем его в своей книге «Кайдзен:
ключ к успеху японских компаний», вышедшей в 1986 г.
По своему смыслу и содержанию эти понятия можно считать равно-
значными и синонимичными. Однако в процессе изучения материала автор
данной работы пришел к выводу, что понятие «кайдзен» является более широким и скорее претендует на статус философии мышления, нежели просто
системы менеджмента. В связи с этим наблюдением автор предлагает рас-
сматривать кайдзен как концепцию и бережливое производство как ее кон-
кретное приложение.
1.2. Основные принципы концепции бережливого производства
в системе обеспечения качества
Изначально Тайити Оно определил два основных принципа, на которых
должна основываться бережливая производственная система:
1. Принцип «точно во время» (just in time).
2. Принцип автономизации (autonomation).
Значение подхода «точно во время» заключается в том, что в ходе производственного процесса все необходимые для изготовления продукта материалы и комплектующие оказываются на линии только в момент их непосредственного участия и в строго определенном количестве. Эффектом от
внедрения этого принципа может послужить сведение складских запасов к
нулю. Однако внедрение «точно во время» требует пересмотра традиционных
методов управления производством, так как в большинстве случаев они ока-
зываются неэффективными [18].
Вторым столпом, на который опирается концепция бережливого производства, является автономизация, также часто называемая автоматизацией с
элементом интеллекта. Суть этого принципа состоит в том, что элементы технологической оснастки производства должны быть оснащены механизмами,
способными различать нормальное и аномальное течение производственного
процесса. Автономизация увеличивает эффективность эксплуатации станка:
его остановка предотвращает появлении дефектной продукции, а нормальное
течение рабочего процесса не требует постоянного участия человека, что поз-
воляет одному оператору обслуживать несколько машин.
Помимо основных двух принципов существуют еще несколько важных
моментов, в согласии с которыми должно осуществляться внедрение береж-
ливого производства.
Сущностным принципом концепции бережливого производства является борьба со всеми видами потерь. В японских первоисточниках потери, отходы и прочие процессы, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности,
11
получили название «муда», которое и используется в терминологии бережли-
вого производства. Выделено семь основных видов муда [29]:
1) перепроизводства: необоснованный текущей потребностью расход
сырья, нецелесообразное использование трудового потенциала и технической
базы, рост процентных отчислений, неоправданные транспортные и административные издержки;
2) запасов: готовая продукция, полуфабрикаты, сырье и комплектую-
щие, находясь на складе, не добавляют ценности, однако потребляют ресур-
сы, связанные с хранением и обслуживанием складских территорий;
3) ремонта/брака: потеря большого количества ресурсов как материа-
лов, так и труда и машинного времени, а также затраты на административные
процедуры, связанные с оформлением информации о браке и ремонте;
4) движения: любое движение, непосредственно не добавляющее цен-
ность, является непродуктивным. Чтобы выявить муда движения, необходимо
пристальное наблюдение за действиями работника, по результатам чего следует пересмотреть планировку его рабочего места и регламент поведения на
нем;
5) обработки: отсроченная подача детали, опосредующая возникнове-
ние холостого хода оборудования и подобная непроизводительная деятель-
ность, которой можно было бы избежать;
6) ожидания: возникает в случае вынужденного бездействия работника,
вызванного неполадками на производственной линии, отсутствием деталей, либо когда оператор просто наблюдает за работой станка по добавлению ценно-
сти;
7) транспортировки: транспортировка является важным элементом
производственного процесса, однако перемещение материалов и готовой про-
дукции не добавляют ей ценности, а часто, и наоборот, в ходе перевозки
наносится ущерб и возникают дополнительные затраты.
Важным аспектом при внедрении бережливого производства является
понимание ценности продукта в глазах потребителя. Определить ценность –
это первостепенная задача в организации бережливого производства. Это
обусловлено тем, что производя не те товары или оказывая ненужные услуги
должным образом, компания идет прямой дорогой к созданию муда.
Следующим этапом после определения ценности является определение
потока создания ценности. Качество продукта внутри потока создания ценности аккумулируется в итоговую потребительскую ценность в результате процессного подхода. Под потоком создания ценности понимается комплексная
программа всех действий, которые необходимо выполнить, чтобы рассматриваемый продукт или услуга прошли сквозь три ключевых этапа менеджмента,
присущих любому виду деятельности:
12
разрешение проблем (от разработки общей концепции продукта, про-
ектирования и технологического обоснования до выпуска готовой продукции
и предоставлению конечному потребителю);
эффективное управление коммуникативным процессом и информа-
ционными потоками (от процедуры формировании ТЗ и получения заказа до
составления ТЭО и графика проекта и поставки продукции);
физическое приращение свойств продукта (на входе процесса: от сы-
рья и комплектующих до получения выходных показателей, когда потреби-
тель получает готовый продукт).
Важная роль определения потока создания ценности заключается в демонстрации огромной величины муда, которая может остаться незамеченной
при первом рассмотрении. Весь перечень действий, формирующих поток созданий ценности, почти всегда можно дистанцировать на три категории:
1) действия, создающие ценность (технологические операции);
2) действия, не создающие потребительскую ценность, но неизбежные
по ряду причин (например, технологических, организационных) – так называемая муда первого рода;
3) действия, не создающие потребительскую ценность, которые следу-
ет немедленно исключить из процесса – муда второго рода [32].
Иллюстрацией всех действий на этом этапе должна служить карта потока создания ценности, являющаяся также одним из инструментов при внед-
рении бережливого производства.
Следующим принципом концепции бережливой производственной системы является выравнивание производства. Суть этого принципа состоит в
организации производственного потока и бесперебойных поставок сырья и
комплектующих от внешних поставщиков для изготовления продукции. По
отношению к конечному потребителю этот принцип именуется вытягиванием
продукта. Это означает, что при правильном проектировании и производстве
того, что действительно необходимо покупателю и в нужное ему время, про-
изводитель позволяет потребителю вытягивать продукт.
Весь процесс вытягивания или выравнивания производства способствует стабилизации потребительского спроса, избавляя производителя от муда
запасов и перепроизводства.
И заключительным, но не менее значимым, принципом бережливого про-
изводства является совершенство. Смысл этого принципа предельно прост –
процесс улучшения бесконечен. На любом производстве есть возможность
уменьшать затраты ресурсов и исправлять ошибки, приближаясь к созданию
продукта, действительно ценного для потребителя.
Большинство перечисленных принципов имеют практическое приложение в рамках концепции бережливого производства и выступают в качестве
его инструментов.
13
Несмотря на широкий инструментарий концепции и неоспоримые преимущества перед другими видами производственных систем далеко не всегда
удается удачно применить ее на практике.
В своей статье «Эффект от бережливого производства» Кертис Куирин,
практикующий консультант по внедрению бережливого производства с 25-
летним опытом, рассуждает о причинах провалов в процессе внедрения этой
производственной системы.
Проанализировав примеры безуспешного внедрения бережливого производства в различных компаниях, среди которых были и такие гиганты, как
General Motors, автор статьи выделил следующие причины [38]:
бережливое производство так и не становится всеобъемлющей фило-
софией деятельности компании;
человеческий фактор: люди противостоят внедряемым процессам;
используются только инструменты бережливого производства;
не все подразделения компании вовлекаются в процесс внедрения;
конфликт новой и старой системы показателей деятельности;
внедрение должно начинаться не в производственных цехах, а на
уровне топ-менеджмента;
концентрация на производственных процессах становится причиной то-
го, что компания элементарно «забывает» о таких вещах, как работа с постав-
щиками, анализ потребительского спроса, методика управления запасами и т. п.;
компании слепо уверены в неизбежности успеха.
В корне всех этих причин лежит корпоративная культура – то, как ком-
пания управляется. В большинстве случаев руководство компаний уделяет
внимание только набору применяемых инструментов управления информационными и материальными потоками, но забывает о философии управления.
Многие не осознают ценность корпоративной философии и не обладают терпением для ее формирования. Успешное внедрение такой философии, как бережливое производство, требует от людей и организаций достаточно редкого
качества – постоянства целей. Так как особенность бережливого производства
состоит в ежедневном постепенном преобразовании, то и весомый результат
формируется со временем.
1.3. Инструменты и методы концепции бережливого производства
Карта потока создания ценности
Первым этапом в осуществлении любых преобразований на предприя-
тии должно служить изучения основных параметров процессов производства
и имеющихся проблем. Как указывалось выше, удобным инструментом для
осуществления подобного аудита может служить построение карты потока
создания ценности.
14
Следует отметить, что существуют уровни детализации потока созда-
ния потребительской ценности при разработке карт в зависимости от масшта-
бов рассмотрения [41]:
уровень процесса;
уровень одного завода («от двери до двери»);
несколько заводов;
несколько компаний.
Начинать построение, как правило, удобнее на уровне одного завода.
Важным моментом в построении карты потока создания ценности являет-
ся то, что на ней должны быть отмечены и производственный, и информационный потоки. Под производственным потоком понимается перемещение материалов и продуктов между процессами, а информационный поток передает каж-
дому из них данные о том, что и в каких количествах требуется сделать.
Построение карты потока создания ценности осуществляется в четыре
основных шага:
1. Выбор семейства продукции
Для предприятий с широкой номенклатурой продукции следует вы-
брать одно продуктовое семейство для описания – это номенклатурная группа
продуктов, которые проходят через схожие этапы производства на подобном
оборудовании, используя тот же тип сырья. Необходимо четко и подробно
описать выбранное семейство, определить состав и количество используемых
в нем материалов и потребность в нем покупателя.
2. Составление карты текущего состояния
Целью построения карты текущего состояния является анализ фактиче-
ской производственной ситуации. Построение рекомендуется начинать с конца
– с отгрузки готовой продукции и идти в обратном направлении к началу потока – получению сырья.
Для начала необходимо определить потребителя: кто он, сколько еди-
ниц продукта, в какой таре и в какое время он желает получать.
На следующем шаге нужно продемонстрировать основные производ-
ственные процессы. Материальный поток строится слева направо в нижней
половине карты по порядку обработки продукта, а не физического расположения оборудования. Для каждого описанного процесса приводится таблица
параметров, включающая в себя продолжительность цикла (временной отрезок между интервалами выхода их процесса деталей в секундах); время необходимого технического обслуживания и переналадки оборудования, число
работников, задействованных в выполнении процесса; доступное рабочее
время за смену для выполнения данного процесса (за исключением времени
перерывов, собраний и прочего в секундах), информация о готовности обору-
15
дования. Также на карте необходимо отметить все точки скопления запасов,
указывая их величину и длительность хранения.
На противоположном потребителю конце карты изображается постав-
щик сырья и материалов с указанием количества сырья и ключевых условий
поставок. Таким образом, проиллюстрирован поток движения материалов.
Как отмечалось выше, вторым аспектом карты потока создания ценно-
сти является информационный поток. Он изображается справа налево в верхней части карты. Информационный поток содержит данные о системе плани-
рования на производстве и связи предприятия с контрагентами.
Еще одним предельно важным элементом карты является линия време-
ни, демонстрирующая движение времени выполнения заказа, требуемое для
прохождения одной единицы продукции по всему пути в цехе, начиная с мо-
мента поступления сырья и заканчивая отгрузкой покупателю [41].
Для получения полного представления о производственном процессе с
точки зрения «бережливости» линии, используя информацию, собранную в
ходе исследования, построим карту потока создания ценности текущего со-
стояния (рис. 2).
Рис. 2. Карта потока создания ценности текущего состояния
Как уже отмечалось ранее, серьезным недостатком в системе планиро-
вания на предприятии является отсутствие более тесной обратной связи с покупателями, провоцирующее образование большого количества запасов. Спе-
16
цифика деятельности и автоматизация процессов производства позволяет избежать накопления запасов между различными этапами обработки, что не-
сколько смягчает ситуацию. Также предприятие исправно выполняет свои
обязательства перед покупателями. Однако если целью внедрения методов
бережливого производства принимается повышение эффективности функционирования предприятия, то необходимость изменений становится очевид-
ной.
Следуя логике выбранного курса преобразований, построим карту по-
тока создания ценности, какой мы хотим ее видеть по окончании внедрения
изменений (рис. 3).
Рис. 3. Карта будущего состояния
3. Составление карты будущего состояния
Построение карты будущего состояния должно отражать возможности
улучшений при неизменности имеющегося оборудования с существующими
продуктами и процессами.
Наиболее эффективным методом, помогающим в построении карты бу-
дущего состояния, является рассмотрение определенного списка вопросов:
Каково время такта?
17
Время такта показывает необходимую частоту производства одной еди-
ницы продукта в зависимости от скорости продаж и рассчитывается по фор-
муле
доступноерабочеевремя
ВТ
потребительскийспросзасмену
Будет ли создаваться продукция на склад или непосредственно пере-
даваться на отгрузку?
Где есть возможность использования сплошную непрерывную по-
точную обработку?
Где понадобятся методики вытягивания продукта для управления
производством и технологическими операциями дальше по потоку?
Каким образом выравнивать производственные потоки?
Какими порциями будет производиться и отгружаться готовая про-
дукция?
Какие процессы подвергнуть изменениям для формирования потока
создания ценности в соответствии с установленными требованиями к буду-
щему состоянию производства?
Ответы на эти вопросы помогут сформировать представление о желае-
мом состоянии производства и оформить их в виде карты потока создания
ценности.
Здесь предполагается установить недостающие связи с оптовыми поку-
пателями и поставщиками, что позволит более точно составлять план производства и определять потребности в сырье и материалах; увеличить частоту
поставок и сократить величину запасов, единовременно находящихся на ба-
лансе предприятия в целях высвобождения денежных средств. Однако, преж-
де чем начать смотреть вовне на поставщиков и дистрибьюторов, нужно осу-
ществить все необходимые преобразования в масштабах самой организации.
4. Формирование рабочего плана по внедрению изменений
Содержание этого шага очевидно и заключается в разработке плана
конкретных мероприятий по улучшению производственного процесса.
Таким образом, построение карты потока создания ценности является
простым, наглядным и понятным инструментом как при внедрении бережли-
вого производства, так и при планировании любых изменений в производ-
ственной системе.
В результате проделанной работы предприятие может подойти к разра-
ботке детализированного плана корректирующих мероприятий, которые будут нацеливать предприятие на получение качественного результата и снижение доли несоответствий в процессе производства и реализации готового
продукта. С точки зрения сметы данных проектов, здесь, разумеется, прово-
18
дится разработка технико-экономического обоснования затрат, необходимых
для проекта. Оптимизация качества и реализация стратегии «затрат на соот-
ветствие» – удовольствие не из дешевых. Тем не менее, эти затраты оправда-
ны и при правильном планировании окупятся как финансово, так и с точки
зрения повышения качества и конкурентоспособности продукта.
Таким образом, реализуется модель цикла Деминга, показывающая раз-
нонаправленность и синергию стратегии улучшения качества (рис. 4).
Рис. 4. Модель цикла Деминга
Система 5S
В практике внедрения бережливого производства, как правило, принято
начинать с внедрения системы 5S. Вопреки бытующему мнению, упорядоченность и удобство на рабочем месте – предельно важные элементы произ-
водственной среды. Места для размещения материалов должны быть четко
обозначены, на рабочих местах не должно быть ничего лишнего, только необходимые инструменты и ресурсы. Бережливая линия должна быть полностью избавлена от путаницы или беспорядка. Кроме того, реализация систе-
мы 5S позволит получить информацию о местонахождении или степени готовности конкретного заказа, не прибегая к помощи системы контроля цеха.
Пять шагов для поддержания порядка изначально обозначались япон-
скими терминами, поэтому, несмотря на наличие англоязычных аналогов,
рассмотрим их значение в оригинале [52].
1. Сейри (Seiri) – сортировка
Задача этого шага состоит в том, чтобы выделить предметы, которые
не используются работником регулярно, и убрать их с территории рабочего
пространства. Основное правило – убирать все, что не понадобится в течение
следующих 30 дней.
19
Для визуализации процесса можно использовать кампанию «красных
ярлыков». Суть мероприятия состоит в том, чтобы пометить красными ярлы-
ками все предметы на производстве, которые не должны там находиться по
объективным причинам. Эти предметы следует переместить в надлежащие
места. Если выявляется, что незавершенная продукция находится на рабочих
местах в объеме, превышающем потребности производства, ее необходимо
направить на склад и определить причины, по которым происходит перепроизводство. Этот несложный прием помогает и менеджерам, и рабочим увидеть, сколько средств предприятия неявно были «заморожены» на производ-
стве.
Устранение лишних предметов по завершении кампании «красных яр-
лыков» также освобождает пространство, увеличивая возможности в использовании рабочих площадей. На этом этапе важно установить максимальное
число предметов, материалов и комплектующих, незавершенного производ-
ства и подобных ресурсов, которые останутся на рабочих местах.
2. Сейтон (Seiton) – упорядочение
По завершении сейры на производстве уже нет ненужных предметов.
Однако даже нужные вещи могут потерять свою полезность, если находятся
слишком далеко от рабочего места или же их нельзя быстро найти. Поэтому
предназначение сейтон состоит в том, чтобы классифицировать предметы по
цели их использования и расположить по порядку с целью минимизировать
время и усилия на их поиск. В качестве инструментов упорядочения различных приборов и инвентаря можно использовать силуэтные доски, расположив
их в удобном для работника месте. Производственные площади для тары с
продукцией можно четко обозначить, нарисовав прямоугольники на полу, и
определить максимально допустимое число единиц тары. Таким образом, сейтон обеспечивает поток минимального количества предметов на производстве,
переходящих от одной операции к другой по принципу ФИФО (first in – first
out) – «первым вошел – первым вышел».
Также необходимо четко размечать краской проходы, поскольку как
различные площади предназначены для незавершенной продукции и матери-
алов, проход нужен для транспортировки, которой ничто не должно мешать.
3. Сейсо (Seiso) – уборка
Осуществление этого шага подразумевает очистку производственной
среды, в которую входят станки и инструменты, полы, стены и прочие рабочие поверхности. Помимо очевидных эстетических и гигиенических причин,
объясняющих необходимость в поддержании порядка, существуют и более
веские. Чистое производственное помещение способно обеспечить систему
раннего предупреждения о затруднениях. Хлам и беспорядок могут скрывать
за собой такие проблемы, как бракованные материалы, свидетельствующие о
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]