Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационное обеспечение управления качеством на предприятии. Монография
.pdf
процедуре расчета значений частных показателей качества объекта, соответствующего определенному этапу создания потребительской ценности. От-
дельно рассмотренные измерительные процедуры каждого уровня сводятся в
комплексную систему, представляющую собой СМК предприятия, обеспе-
ченную всей метрологической базой (см. рис. 19).
Для обеспечения данной системы измерения качества требуется разработать соответствующее программное обеспечение, способное перерабатывать
значительные массивы показателей, фиксировать динамику их изменения и
выполнять прогнозные оценки качества продукта и его конкурентоспособно-
сти.
Программное обеспечение (ПО) на базе интегрального моделирования
способно стать чрезвычайно эффективным инструментом в руках менеджера
по качеству. Система обеспечивает удаленный доступ ко всем бизнес-
процессам предприятия, основное процедурное содержание которых заклю-
чено внутри соответствующего структурного подразделения. Основная часть
процесса может быть скрыта от взгляда внешнего наблюдателя, который мо-
жет получать доступ только к выходным параметрам процесса. Система выставляет подобные ограничения намеренно, это продиктовано тем, что сотрудники подразделения, интегрированного в процесс выполнения своего
функционала, стремятся ограничить преждевременное просачивание информации о выполнении или срыве своего задания. Тем самым подразделение
обеспечивает себе так называемый «простор для маневра», стремясь завуалировать нюансы и недочеты, чтобы на выходе «причесать» результаты и не
оказаться в хвосте отстающих. Технологии, которые применяются подразделениями в этой связи, часто нацелены на сокрытие ошибки. Это происходит
потому, что сотрудники, чья ответственность завязана на данном процессе,
часто финансово заинтересованы в том, чтобы менеджмент был уверен в
успешности его исполнения. Таким образом, приоритетной задачей участника
в цепочке становится выполнение своего KPI, а не обеспечение качественного промежуточного продукта.
Соответственно, руководство само обеспечивает систему возможно-
стями для искажения реальной картины. Сами индикаторы, предоставленные
подразделениям в качестве целевых, несостоятельны и не способны предоставить объективные выводы. Программное обеспечение, написанное на их
основе, может стать дорогостоящим и тяжелым в эксплуатации инструментарием, способным не упростить, а, напротив, перегрузить процедуры разработки управленческих воздействий. Возникает парадокс, при котором все
усилия в области стимулирования качества сводятся к сопротивлению участников системы и, в конечном счете, к снижению потребительской ценности
продукта.
Следует учитывать психологические аспекты данной проблемы. Контроль качества, стратегически нацеленный на повышение удовлетворенности
71
потребителя, изначально бьет по исполнителю, определяя для него более
жесткие условия работы и большую ответственность. Экономическое стимулирование, как правило, не поспевает за ужесточаемыми требованиями, которые нацеливают исполнителей на дополнительные усилия, обнадеживая их
возможной компенсацией. Таким образом, по факту реализуемых мероприятий в области качества сотрудники могут наблюдать пока только негативные
для себя аспекты, в то время как бонусы эфемерны и сомнительны. Запаса
доверия руководству и корпоративному кодексу может не хватить для того,
чтобы команда выдержала подобные временные неудобства. Соответственно,
следует делать ставку на конформизм и долгосрочное целеполагание испол-
нителя посредством образовательного процесса и осознания себя важным
звеном сложного механизма. Повышение самооценки «синего воротничка» и
позиционирование его как «кайдзен-менеджера» своего участка процесса ис-
ключают психологический эффект сопротивления управленческим воздей-
ствиям.
В таком новом понимании себя и своей роли в процессе исполнителя
можно включить в систему всеобщего менеджмента качества предприятия.
Элементарная грамотность в области экономики качества должна культивироваться на всех уровнях функционирования предприятия. Персонал должен
четко осознавать единую направленность политики в области качества предприятия и своих собственных интересов. В контексте реализуемого эффекта
синергии управляющей системы и исполнительского звена вырабатываются
«рабочие» модели оптимизации качества, нацеленные на упрощение процессов и повышение их экономического эффекта. Вырабатывая такие рационализаторские предложения, исполнитель готов подсказать управленческому звену основные принципы их координации и локальные точки, по которым целесообразно осуществлять контроль их исполнения. Оперативность выполняемых при этом управленческих воздействий важна для всех участников
процесса, потому что является неотъемлемым условием сохранения рынка и
поддержания конкурентоспособности предприятия.
Следовательно, задачи разработки системных подходов в области менеджмента качества и основного контура ПО, обеспечивающего соответствующий контроль качества, должны ставиться в первую очередь перед специалистами подразделений, а потом уже перед разработчиками. Только изнутри процесса можно увидеть скрытые от внешнего наблюдателя нюансы,
которые могут быть незаслуженно проигнорированы и не учтены в системе
комплексной оценки его качества.
Располагая подобными навигаторами, задача включения их в единую
архитектуру интегрального модуля представляет собой стандартную процедуру, которая по силам любому системному администратору. Главным условием состоятельности таких ПО является учет корреляции входящих в него
индикаторов качества и результирующих показателей функционирования
72
предприятия. При соблюдении методологических подходов к интегральному
моделированию, описанных выше, и закладке этих принципов в основу системы менеджмента качества и соответствующее ей ПО, менеджмент получает эффективный инструмент контроля качества, чутко реагирующий на лю-
бые колебания конъюнктуры внутренней и внешней среды предприятия.
Таким образом, не вторгаясь в ненужные второстепенные детали, менеджер по качеству фокусирует все свое внимание на соблюдении принципа
«включенности» каждого отдельно взятого процесса в общий процесс приращения потребительской ценности последовательно, вплоть до конечного потребителя. Данная контрольная функция не перегружает исполнителя лишней
отчетностью и ответственностью, при этом система предоставляет достаточный «простор для маневра», позволяющий ему не ощущать психологический
прессинг и реализовывать себя творчески.
В управлении разработкой программного обеспечения концепция
управления бизнес-процессами отражена в моделях зрелости CMM-SW/CMMI,
а также стандарте улучшения процессов SPICE.
Процесс (от лат. Processus – продвижение) – последовательная смена
состояний стадий развития; совокупность последовательных действий для
достижения какого-либо результата.
Процессы управления являются трансграничными по отношению к
функциональным подразделениям и выполняют функции на различных уровнях организации. Наблюдения показывают, что на высших уровнях управления усложняется идентификация процесса, которому принадлежит выполняемая функция. Происходит это по причине совмещения нескольких целей при
выполнении одного действия. Неформализованные коммуникации с сотруд-
никами и клиентами, обмен информацией об условиях контрактов и рисках,
согласование сроков занимают все больше времени. Отдельной сложностью
является выстраивание вертикального процесса, проходящего сквозь иерархические уровни организации, что осложняется наличием следующих факторов: потери информации по причине искажений, утаивания; низкая структу-
рированность деятельности на более высоких уровнях управления.
Любая деятельность, связанная с планированием, организацией, учетом
и контролем, относится к управлению по определению. Но процесс управле-
ния в контексте разработки ПО имеет свою специфику. В разработке программного обеспечения планирование тесно взаимосвязано с проектировани-
ем, и определение сроков зависит от метрик проектирования. Точнее, задача
планирования имеет подзадачи, сложно взаимосвязанные: определение состава работ, сроков завершения этапов и поставки продуктов этих этапов, распределение ресурсов, оценка продолжительности отдельных работ. Исходными данными для планирования служат модели жизненного цикла, модели
процессов, шаблоны проектирования и данные метрик.
73
Функция учет представляет собой сбор метрик. Контроль в разработке
программного обеспечения включает функции тестирования и отслеживания
выполнения. Но проектирование, сбор метрик и тестирование не являются
функциями управления. Соответственно, традиционное определение функции
управления, используемое в традиционных производствах, требует коррекции
для компаний, разрабатывающих программное обеспечение.
4.1. Концепция зрелости
Разработка программного обеспечения с соблюдением функциональных
требований и приемлемым качеством в запланированные сроки и в рамках
бюджета является целью, преследуемой каждой организацией, разрабатыва-
ющей программное обеспечение [31]. Широко распространено убеждение,
что программный продукт – это результат зрелых и повторяемых процессов
разработки, что привело к фокусированию исследований на улучшении процессов с целью помочь организациям реализовать их потенциал. Таким образом, поиск надежных методологий, идей и инноваций для улучшения процессов разработки ПО продолжает быть основным фокусом как для академических, так и практических исследований. Усилия в данной области реализова-
лись в следующих моделях и стандартах: ИСО 9001 [53], Six Sigma [24], Ca-
pability Maturity Model for Software (SW-CMM) [54] и ее последняя модифика-
ция Capability Maturity Model Integration (CMMI) [55]. В данной работе рас-
сматривается модель CMMI. Мотивация для выбора данной модели определяется ее влиятельностью в бизнес-среде, длительностью существования и ча-
стым применением для улучшения процессов управления разработкой ПО
[56].
Концепцию зрелости управления, на которой базируется методология
CMMI, следует рассматривать как развитие компании через постоянное со-
вершенствование процессов управления. Для получения объективной оценки
состояния организации, иными словами, для оценки уровня зрелости разрабо-
таны различные модели [3], [4].
Задача повышения зрелости управления в организации требует понимания разницы между зрелостью и незрелостью. В незрелой организации в значительной мере присутствует импровизация при управлении процессами, а
также их исполнении. Хотя процесс разработки программного обеспечения
может быть прописан, в большинстве случаев отсутствует строгое соблюде-
ние и контроль за соответствием процессу. Причиной тому фокус на решении
текущих, нескончаемых проблем и кризисов. Сроки и бюджеты постоянно
превышаются, так как в их основу не заложены реалистичные оценки. В слу-
чаях жестко лимитированных сроков исполнения, как правило, страдает качественная и функциональная составляющая программного обеспечения.
74
В незрелой организации отсутствуют объективные критерии для оценки
качества разрабатываемого продукта или сложности и значительности возни-
кающих проблем. Такие процедуры, как проверка качества и тестирование, в
случае отставания от графика просто игнорируются.
В противоположность, в зрелой организации наличие процессов позволяет эффективно управлять организацией и поддерживать производство про-
граммного обеспечения. Наличие процессов в организации позволяет новым
сотрудникам включаться в работу быстро, тем самым не происходит отклонений от графика в случае изменений в составе рабочих групп. Процессы обновляются по мере необходимости и улучшения внедряются, позволяя повышать эффективность или снижать затраты. Роли и ответственность в рамках
определенных процессов четко установлены как в масштабах проектов, так и
в масштабах организации в целом.
В зрелой организации менеджеры проводят мониторинг качества разра-
батываемого продукта и удовлетворенности клиентов. Для этих целей суще-
ствует количественная основа, позволяющая судить о качестве продукта и
анализировать проблемы продукта или процесса. Графики и бюджеты составляются с учетом прошлого опыта и являются реалистичными. Ожидаемые результаты по количеству затрат, расписанию, функциональности и качеству
продукта обычно достигаются. Как правило, дисциплинированный процесс
последовательно соблюдается, так как все участники понимают ценность это-
го. Кроме того, существует необходимая инфраструктура, поддерживающая
соблюдение процесса.
Для целей работы над вопросом повышения зрелости управления в кон-
кретной организации модели зрелости являются полезным инструментом,
направленным на решение данной задачи [18]. Модель описывает эволюцию
от выполнения задач в стиле "от случая к случаю" до дисциплинированного
последовательного процесса (см. табл. 1). Без применения данной модели
программа улучшений может оказаться неэффективной, так как будет отсут-
ствовать основание, принимаемое за стартовую точку (рис. 20).
На рисунке представлена пятиуровневая структура зрелости процессов,
предлагаемая в рамках модели Capability Maturity Model Integration for
Development, Version 1.3. Данная модель основана на концепции зрелости
процессов, впервые описанной Уоттсом Хамфри в 1989 г. в книге Managing
the Software Process.
Структура, представленная в табл. 1 предлагает управленческую точку
зрения на процесс создания программного обеспечения, который имеет вхо-
дящие ресурсы и исходящий результат. Внутри же процесса идет непосред-
ственно сама работа по созданию программного обеспечения, которая требует
приложения набора функций менеджмента: прогнозирование, планирование,
организация, координация и контроль.
75
Рис. 20. Представление руководства о производственном процессе
на каждом уровне зрелости
Понятие зрелости относится к степени формальности и оптимизированности процессов от практики "от случая к случаю" к формально определен-
ным действиям, затем управляемым результатам и завершается постоянной
активной оптимизацией процессов.
Согласно исследовательскому отчету Performance Results of CMMI – Based
Process Improvement Gibson, D. et al. (2006), основанному на показателях 35
компаний, применивших CMMI для повышения эффективности бизнес-
процессов, достигаются улучшения в следующих категориях: стоимость, сроки,
продуктивность, качество, удовлетворенность клиентов [59, с. 11]. Подробные
данные приведены в табл. 2.
Методология является авторитетной в международном бизнессообществе. Применение жестких требований к бизнес-процессам компаний,
желающих получить официальный сертификат соответствия стандартам
CMMI, делает наличие данного сертификата весомым аргументом в пользу
компании в процессе конкурентного отбора исполнителя контракта. Так как
одной из стратегических задач компании является сертификация по междуна-
родным стандартам для доступа к тендерным торгам крупных компании оте-
76
чественного рынка, а также европейских компаний, выбор данной методоло-
Категория
Медиана повышения эффективности, %
Стоимость
34
Сроки
50
Продуктивность
61
Качество
48
Удовлетворенность клиентов
14
гии является оптимальным.
Т а б л и ц а 2. Категории повышения эффективности [59, с. 11]
Методология CMMI-DEV, V1.3 разработана с учетом особенностей про-
цессов разработки. Посредством сравнительного анализа фактического про-
цесса с набором практик CMMI-DEV определяется текущий уровень эффек-
тивности процессов, что позволяет задать отчетную точку для создания до-
рожной карты будущих улучшений.
Структура CMMI представляет 22 процессные области (process areas),
распределенные среди 5 уровней зрелости. Для каждой из процессных областей существуют ряд целей (goals), которые должны быть достигнуты при
внедрении CMMI в данной процессной области. Некоторые цели являются
уникальными – они называются специфическими (specific) и относятся только
к одной определенной процессной области. Общие (generic) цели применяются
ко всем процессным областям. Цели достигаются при помощи реализации
практик (рекомендаций модели) либо их допустимых альтернатив. Как и цели,
практики, обеспечивающие их выполнение, делятся на специфические и общие.
Существуют два представления CMMI: непрерывное (continuous) и ступенчатое (staged). При реализации практик CMMI с использованием непрерывного представления выбор процессных областей не фиксирован и процедуры по повышению эффективности могут применяться как к единственной
области, так и к группе областей на усмотрение инициаторов улучшений, без
жесткой взаимосвязи между ними. Использование непрерывного представления CMMI позволяет достичь наиболее высокого уровня (capability levels) в
отдельно взятой процессной области, например в планировании, или группе
областей. Для оценки институционализации процессной области используется шкала из 4 уровней способности, имеющая уровни от 0 до 3. При реализации практик CMMI с использованием ступенчатого представления понятие
зрелости применятся ко всей организации в целом. Используется 5 уровней
зрелости, каждый уровень имеет закрепленную за ним группу процессных
областей. Организация, претендующая на официальное подтверждение соответствия собственного бизнес-процесса разработки программного обеспечения стандартам определенного уровня по методологии CMMI-DEV, обязана
77
показать наличие практик в группе областей, соответствующих определенно-
Состояние процессов
Уровень способности.
Непрерывное пред-
ставление
Уровни зрелости.
Ступенчатое пред-
ставление
Процессы оптимизируемы
5. Оптимизируемый
–
Процессы управляемы на
основе количественных
данных
4. Управляемый
–
Процессы определены на
уровне всей организации
3. Определенный
Определенный
Процессы определены на
уровне проектов
2. Управляемый
Управляемый
Процессы непредсказуемы,
слабо контролируемы
1. Производимый
Начальный
Процесс не производимый
или производимый частич-
но
0. Неполный
–
му уровню.
В табл. 3 представлена общая характеристика процессов относительно
уровней способности.
Т а б л и ц а 3. Характеристика процессов в соответствии с уровнем зрелости
Наличие именно пяти уровней в рамках модели зрелости имеет
резонные основания. Для понимания данного разграничения следует
ознакомиться с описанием каждого уровня.
На уровне 1 производственный процесс является полностью бесформенным – иными словами, черным ящиком, в котором весьма ограничено
представление о процессах проекта. Так как последовательность работ плохо
определена, руководители расходуют чрезвычайно много сил на выяснение
текущего состояния проекта и текущего хода работ (эти оценки могут
проводиться и без получения полной информации, если ее сбор затрагивает
вопросы конфиденциальности или безопасности организации). Поступление
требований в производственный процесс не контролируется, что сказывается
на качестве продукта. Разработка программного обеспечения зачастую
представляется аналогом черной магии (особенно менеджерами, слабо
знакомыми с программным обеспечением).
На уровне 2 устанавливается контроль за поступлением требований
заказчиков, а также за промежуточными продуктами, кроме того, основные
практики проектного управления применяются. Указанные средства позволяют фрагментарно видеть управляемый проект. Процесс создания программного продукта рассматривается как череда черных ящиков, позволяющая менед-
78
жерам получить представление о результатах только на выходе и входе
каждого черного ящика, иными словами, каждого основного этапа или вехи.
Несмотря на то, что руководители могут не иметь информации относительно
происходящего внутри черных ящиков, продукты процесса, а также
контроль-ные точки, свидетельствующие о функционировании процесса,
идентифициро-ваны и известны. Менеджеры реагирует по мере
возникновения проблем.
Уровень 3 характеризуются появлением внутренней структуры черных
ящиков, иными словами, задач определенного производственного процесса.
Внутренняя структура отражает применение определенного стандартом
организации производственного процесса к конкретному проекту. Менедже-
ры, инженеры и прочие исполнители процесса понимают отведенные им роли
и зоны ответственности в рамках процесса, а также взаимодействие между их
операциями. Руководители осведомлены о потенциальных рисках и готовятся
к ним заранее. Заинтересованные стороны, не задействованные в проекте,
имеют возможность быстро и точно получить актуальные сведения по состоя-
нию проекта, так как определенность процессов обеспечивает прозрачность
хода проектных работ.
На уровне 4 появляется количественный контроль за определенными
производственными процессами посредством программного обеспечения.
Руководители имеют возможность отслеживать количественные показатели
хода проекта и возникающие проблемы. Таким образом, формируется объек-
тивная основа для принятия управленческих решений. Неуклонно
повышается точность прогнозирования результатов по мере минимизации
отклонений производственного процесса.
Уровень 5 характеризуется появлением процедур непрерывной оптимизации процессов путем постоянного тестирования новых или усовершенст-
вованных технологий разработки программных продуктов, нацеленных на
рост качества продукта и производительности. Оптимизация становится
неотъемлемой частью деятельности организации. Операции, ведущие к
дефек-там и дающие низкую эффективность, идентифицируются,
пересматриваются или заменяются. Представление о проекте не
ограничивается существующими процессами, но также учитывает их
потенциальные изменения. Руководители имеют возможность отслеживать
влияние изменений и количественно оценивать их эффективность.
4.2. Обзор уровней зрелости
Методология CMMI является моделью описательной. По ключевым
атрибутам, предлагаемым методологией, характеризуется определенный
уровень зрелости организации. Модель зрелости процессов включает важные
элементы эффективных процессов и описывает эволюционный путь от ad hoc
79
процессов до дисциплинированных, зрелых процессов с повышенным
качеством и эффек-тивностью [19]. Данная модель имеет нормативную
характер, предполагая, что предлагаемые практики характеризуют
универсальные для организаций, ведущих сложные проекты по разработке
программных продуктов, виды поведения. Следует заметить, что CMMI в
значительной мере – абстрактная модель, не накладывающая значительных
ограничений на способы реализации производственных процессов. Данная
модель лишь описывает необходимые и значимые для эффективного
производственного процесса атрибуты.
Методология CMMI не является предписанием, она не предлагает
способов усовершенствования организации. CMMI описывает организацию на
каждом уровне зрелости без предписания конкретных способов их
достижения.
Организации, находящиеся на уровне 1, характеризуются специально
создаваемыми и даже хаотическими процессами, но несмотря на выход за
рамки бюджета и графика, способны создавать вполне функциональные
продукты. Для организаций уровня 1 энтузиазм и компетентность отдельных
сотрудников определяют успешность реализации проекта. Задачи подбора,
найма, постоянного повышения квалификации и удержания квалифициро-
ванных сотрудников являются важными для организаций любого уровня
зрелости, но в основном данные задачи находятся за рамками рассмотрения
CMMI.
По мере увеличения масштаба и усложнения проекта фокус постепенно
смещается от вопросов технического характера к управленческим и организационным, иными словами, к вопросам, находящимся в зоне рассмотрения
модели зрелости процессов. Производственный процесс по достижении этих
уровней дает возможность сотрудникам работать более производительно
благодаря наличию документированных процессов, приобретению через
обучение эффективных навыков исполнения процессов и постоянному повышению профессионального уровня посредством дополнительного обучения.
Чтобы достигнуть уровня 2 руководители должны сфокусироваться на
управленческих процессах с целью добиться дисциплинированного управлен-
ческого процесса. Элементы уровня 2 формируют основание для уровня 3,
так как усовершенствование процессов управления предшествует
техническим и организационным вопросам на уровне 3. На уровне 2
руководство занимает ведущее положение путем документирования и
следования процессам управления проектом.
В организациях второго уровня процессы от проекта к проекту могут
изменяться. Требования для достижения организацией уровня 2 заключаются
в создании политики, дающей возможность установить в проектах необходи-
мые управленческие процессы. Документированные процедуры являются
залогом согласованных процессов, которые в свою очередь устанавливаются
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]