Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Этика и культура управления в социально-культурном сервисе и туризме
.pdf
взаимоотношения не находятся под угрозой разрыва, дебаты могут
быть очень жаркими.
Переговоры обычно начинаются с выдвижения максимальны
требований, которые каждая из сторон надеется удовлетворить. Затем
участники движутся в направлении принятия компромиссного решения. Слабость одной из сторон, признаки того, что она готова пойти на
уступки, является сигналом, показывающим противнику, что он может
завысить свои требования или занизить предложения.
Переговоры между группами обычно проводятся в тех случаях,
когда работа одной группы зависит от сотрудничества и деятельности
другой, которую руководитель первой группы не контролирует.
Примером могут служить переговоры между коммерческим и
производственным отделами о соблюдении порядка поставок, между
финансовым и техническим отделами о финансировании научных
исследований и т.д.
Переговорный процесс, ориентированный на коллективный поиск взаимной выгоды, рассматривается как принципиальное
согласование существующих противоречий.
3) Принципиальное согласование включает в себя четыре
основных элемента: отделение людей от проблем; акцентирование
внимания на интересах, а не на позициях; поиск взаимоприемлемого
решения; учет целевых критериев при выборе окончательного
решения. Принципиальное согласование ориентировано на
определение проблемы и способствует тому, чтобы стороны,
участвующие в конфликте, совместно искали выход из создавшейся
ситуации.
В таблице приведена сравнительная оценка «жесткого» и
«мягкого» подходов к урегулированию конфликта, используемых в
процессе переговоров, и проблемно-ориентированного подхода, на
котором базируется метод принципиального согласования.
111
4) Посредничество. Для нахождения компромиссного решения в
споре, участники конфликта могут при обоюдном согласий пригласить
посредника, который не уполномочен принимать какие-либо решения;
но может давать советы, контролировать взаимодействие
конфликтующих сторон, принимать различные меры для
урегулирования ситуации. Посредник может снизить степень
напряжённости, разъединив враждующие стороны, и привнести
объективность в процесс обсуждения возникшей проблемы и поиска
компромиссного решения вновь сведя их вместе. Широкое
распространение данный метод урегулирования конфликтов получил
при разрешении трудовых споров и многих других вопросов.
5) Арбитраж является альтернативой прямым переговорам. В
некоторых случаях конфликтующие стороны не в состоянии
разрешить cyществующие между ними противоречия путем прямых
переговоров. Такие ситуации характерны для постоянно
конфликтующих между собой групп, а также групп, во главе которых
стоят менеджеры одинакового ранга. В ходе конфликта группы могут
достичь той стадии, когда их разногласия примут необратимый
характер. Тогда, не допуская перерастания конфликта в
продолжительное противоборство, предпочтительно обратиться к
внешнему посреднику (например, менеджеру более высокого уровня).
В этом случае посредник исполняет роль арбитра: он работает с
обеими сторонами, изучает обстоятельства конфликта, а затем
выносит обязательное для всех сторон решение.
Преимущество подобного метода заключается в том, что
конфликтующие стороны избавляются от необходимости вести
прямые переговоры друг с другом, что чревато усилением
иррациональности конфликта. После принятия решения,
предложенного арбитром, обе, группы вновь могут вернуться к работе
на основе взаимного сотрудничества.
112
6)Интегральный метод решения конфликта – это метод
совместного принятия решений, использующий подходы
рассмотренных методов разрешения конфликтных ситуаций. В основе
данного метода лежит: предположение, что существует решение
вопроса, приемлемое для всех сторон. Участвующие в конфликте
стороны вместе работают над поиском путей выхода из создавшейся
ситуации, ставя на первое место суть проблемы, а не свои
взаимоотношения.
Интегральный метод включает в себя несколько этапов
(пересмотр и уточнение условий взаимоотношений; пересмотр и
уточнение восприятия; пересмотр и урегулирование отношений;
определение проблемы; поиск альтернатив; оценка решений и
достижений консенсуса) и требует, чтобы процесс урегулирования
конфликта начинался прежде всего с установления доброжелательных
отношений между сторонами.
На первом этапе стороны должны создать обстановку, способствующую установлению таких отношений и позволяющую решить
проблему. Например, встречи могут проходить на нейтральной
территории, стороны должны иметь достаточно времени для
подготовки к встрече и т.д.
На втором этапе стороны должны добиться того, чтобы все участники конфликта разделяли уверенность в том, что возможно
компромиссное решение проблемы. Конструктивное восприятие ситуации
поможет найти выход из создавшегося положения. Следует искать решение, анализируя предложения всех участников, и избегать заявлений
типа: «Вы же знаете, что нам нужно. Почему вы не согласны?»
На третьем этапе необходимо предпринять меры по снижению
недоверия и враждебности сторон друг к другу. Отношения сторон не
должны выражаться в персонифицированной форме и перерастать во
взаимные упреки.
113
Когда между сторонами установлен контакт и созданы условия
для нормальной работы, то в рамках интегрального метода
осуществляется определение проблемы, поиск альтернатив и их
оценка, нахождение компромиссного решения.
Правильное определение сути проблемы требует, чтобы в
процессе обсуждения было исключено высказывание точки зрения
только одной стороной. Необходимо, чтобы участники совместно
определили причину конфликта и выявили факторы, препятствующие
его разрешению.
Стороны должны коллективно определить все возможные пути
решения проблемы, сформировав исчерпывающий список различных
вариантов. При этом могут использоваться предложения третьей
стороны.
Когда все альтернативные пути разрешения конфликта
выявлены, необходимо их оценить. Основными критериями оценки
альтернатив будут являться:
• приемлемость решения (будет ли оно устраивать каждую и
сторон);
• качество решения (позволит ли оно достичь желаемого
результат Интегральный метод решения конфликта базируется на
учете эмоционального состояния участников, их взглядов и суждений,
ориентируется на взаимоуважение позиций и поиск взаимоприемлемо
решения.
Для выбора адекватных инструментов разрешения конфликтных
ситуаций необходимо точно идентифицировать их природу, понять
причины возникновения.
Инструментами разрешения конфликтов являются:
1) Изменение условий деятельности. В некоторых ситуациях
эффективным инструментом урегулирования конфликтов является
114
установление для конфликтующих сторон целей более высокого
уровня (субординарных целей), чем те, которые стоят перед ними в
настоящий момент, достижение которых возможно только за счет их
объединенных усилий. Фактически данные цели недостижимы в
результате усилий только одной группы и по своей иерархии
превосходят все другие цели любой из групп, вовлеченных в
конфликт.
В некоторых отношениях идентификация общего «врага»
связана постановкой целей более высокого уровня. В данном
случае вовлеченные в конфликт группы могут временно забыть о
существующих между ними противоречиях, объединившись для
отражения общей внешней угрозы. В качестве такого общего
«врага» руководство компании может предложить конфликтующим
сторонам конкурента, предложившего потребителям товар,
превосходящий по своим параметрам продукции данной компании.
Конфликтующие группы работников банка мог сплотиться в
преддверии грядущей ревизии. Феномен общего «врага»
достаточно наглядно проявляется в различных сферах нашей
жизни.
2) Снижение степени неопределенности в отношении
обязанности которые выполняет тот или иной сотрудник, приведет к
снижению возможности возникновения конфликта. Четкое
разграничение обязанностей сторон обеспечивают грамотно
сформулированные и не противоречащие друг другу цели. Они
должны быть разработаны таким образом, чтобы ни один сотрудник и
ни один отдел не мешал работе других. Кроме того, снижению
неопределенности способствуют графики работы и должностные
инструкции? определяющие круг обязанностей каждого работающего
в организации и не дающие основания для споров по поводу того, кто
за что отвечает и кто когда выходит на работу.
115
3) Улучшение существующих правил и процедур. Большинство
организаций может разрабатывать внутренние правила и процедуры
таким образом, чтобы они не приводили возникновению разногласии.
Например, в одной из компаний регулярно проводились рабочие
совещания инженеров и исследователей. Одни отделы направляли на
эти встречи по пять-шесть человек, другие – по одному. На этой почве
возник конфликт, так как некоторые подразделения считали такой
подход несправедливым. В компании были разработаны специальные
правила проведения совещаний и определена численность представителей каждого отдела. Такое решение устроило все конфликтующие
стороны.
4) Перегруппировка или увеличение ресурсов. Одним из
существенных споров, приводящих к возникновению и развитию
конфликтов, является ограниченность существующих ресурсов. Что
бы ни удалось получить одной группе, это практически всегда
достигается за счет другой. Такими недостаточными ресурсами могут
быть деньги, помещения, производственные площади,
энергоснабжение и т.д. Одним из путей решения подобных проблем
может быть увеличение объема доступных ресурсов. Однако это не
всегда достижимо.
Для снижения уровня конфликта организация может перераспределить имеющиеся ресурсы. Например, на одном из заводов из-за постоянных споров между отделом обслуживания и ремонта оборудования и производственными отделами развивался иррациональный конфликт. Руководство решило упразднить отдел обслуживания, а его
сотрудников распределить по производственным отделам. Такое решение по перераспределению ресурсов способствовало решению проблемы.
5) Обеспечение ротации кадров. Горизонтальная ротация
кадров (перемещение сотрудников из одного отдела в другой)
116
помогает работникам лучше разобраться в функциях и
предназначении такого подразделения. Когда человек возвращается
в свой отдел, полученные знания и опыт создают базу для развития
сотрудничества с другими подразделениями. Ротация часто
используется для введения в курс дела только что принятых на
работу сотрудников. Кроме того, ротация очень полезна в
преддверии серьезных изменений в деятельности компании, так как
новые проекты, программы реорганизации могут явиться причиной
возникновения конфликтов.
Вертикальная ротация, т.е. перемещение вверх и вниз по
служебной лестнице, рассматривается как один из способов,
позволяющих менеджерам ближе познакомиться с функциями и
содержанием деятельности своих подчиненных, что также в
перспективе ведет к снижению уровня конфликта.
6)Совершенствование системы вознаграждений. Развитая
система поощрений резко сокращает возможность возникновения
конфликта ситуаций. Для поощрения сотрудников руководство
использует систему материального и морального вознаграждения
(различные прем подарки, благодарности, продвижение по служебной
лестнице и т.д.
7) Изменение системы коммуникаций. В ситуации, когда
излишние контакты между отдельными сотрудниками или группами
могут п. вести к возникновению конфликта, целесообразно свести эти
контакты к необходимому минимуму или избегать их вообще.
Например, в одном из ресторанов поварам не нравилось, что
официанты делали заказы, т.е. давали им указание, что готовить
клиентам. Повара считали, что официанты занимают более низкую по
сравнению с ними ступень служебной лестницы и поэтому не могут
им указывать, что надо делать. Проблема была решена следующим
образом: официанты стали прикреплять выписанные заказы на
117
специальную вращающуюся доску, не вступая при этом в прямой
контакт с поварами.
В другой ситуации, когда стороны независимы друг от друга,
связь между ними должна быть усилена во избежание возможного
конфликта. Каждая сторона должна предоставлять другой стороне всю
необходимую для принятия правильного решения информацию.
Например, отделу продаж требуются данные от производственного
отдела по планируемому объему производства нового товара и данные
о сроках поставки, чтобы разработать грамотную программу вывода
товара на рынок.
8) Обучение персонала. Многие организации осуществляют
программы подготовки, в процессе которых сотрудники учатся
предвидеть и предотвращать конфликты и справляться с
конфликтными ситуациями. Им предоставляется возможность освоить
различные методы и способы разрешения конфликтов и выработать
свой собственный стиль реакции на конфликтные ситуации.
9) Структурные изменения. Совершенствование системы
взаимосвязи и взаимодействия подразделений. Между различными
отделами компании часто возникают противоречия. В этом случае
менеджер более высокого уровня должен разрешить создавшуюся
ситуацию. Например, при возникновении разногласий между
производственным, сбытовым и научно-исследовательским отделами
исполнительный директор должен иметь возможность их
урегулировать.
Некоторые организации предпочитают не вовлекать руководство
в процесс урегулирования противоречий, а создают специальные отделы по связи и интеграции для решения конфликтных и спорных вопросов, установления более тесных связей между подразделениями.
Сотрудники данных отделов должны хорошо разбираться в работе
всех структурных единиц, обладать высоким уровнем знаний о
118
производственном процессе, пользоваться уважением среди
сотрудников.
Люди, взявшие на себя функции по обеспечению связей и
интеграции, должны координировать работу групп и снижать уровень
конфликта. Они отвечают за обмен необходимой информацией между
отделами, организацию встреч, установление контактов. В одних
компаниях такие координаторы могут принимать решения и давать
отделам указания по поводу того, что тем следует делать, в других –
координатор может только помогать и советовать.
Сотрудники отдела по обеспечению связей и интеграции
должны быть беспристрастны: они не имеют права, например, хорошо
относиться к тем, кто занимается персоналом, и плохо к рабочим в
сборочном цехе. Кроме того, они должны урегулировать конфликтные
ситуации с учетом целей организации, а не интересов отдельных
подразделений.
Изменение организационной структуры является еще одним
способом разрешения возникших в организации разногласий.
Структура определяет фиксированные соотношения между рабочими
функциями подразделений организации и включает в себя схему
распределения заданий. Изменение структуры приводит к
перераспределению функций и изменению ответственности различных
отделов, созданию новых и упразднению существующих
подразделений, что может способствовать урегулированию конфликта.
Создание конфликтных комиссий используется для
урегулирования споров и снижения уровня напряженности,
сопровождающего развитие иррационального конфликта. Решением
подобных проблем может заниматься и один человек – омбудсмен.
Как правило, он занимает различными трудовыми конфликтами.
Омбудсмен – это должностное лицо, отвечающее за урегулирование
разногласий между различными сторонами внутри компании если эти
119
стороны не могут самостоятельно решить возникающие проблемы.
Омбудсмен должен пользоваться авторитетом в организации ~
обладать навыками разрешения конфликтов. Очень часто к его
помощи прибегают учебные заведения. Например, студенты могут
жаловаться на несправедливое отношение к ним преподавателя. В
этом случае встречи омбудсмена с конфликтующими сторонами будут
использованы для урегулирования ситуации или для принятия
решения дальнейших действиях, если такое урегулирование
невозможно. Обычно омбудсмен устанавливает конфиденциальные
отношение со сторонами и никогда не обсуждает и не обнародует
информацию конфликтной ситуации без согласия участвующих
сторон. Он может способствовать вовлечению в решение проблемы
других лиц, но не имеет права предпринимать какие-либо действия в
этом направление без согласия участников конфликта.
Перегруппировка подразделений. Иногда для стабилизации
ситуации бывает целесообразно перевести некоторых сотрудников в
другие отделы. В одной компании, например, инженеров из
технического подразделения перевели в производственный отдел. Они
отвечали за совершенствование технологического процесса, и уровень
конфликта значительно снижался, если они работали в
непосредственном контакте менеджером производственного отдела. В
некоторых компаниях инженеры работают непосредственно с
заказчиком. Например, инженер компании по производству дизельных
двигателей активно работают производителями грузовых автомобилей
и другими компаниями, закупающими их продукцию. В этой связи
сотрудников технического отдела, занимающихся клиентами, могут
перевести в отдел продаж. До перевода в другой отдел инженеры
разрывались между производственным и техническим отделами в
первом случае и между техническим отделом и отделом продаж во
втором. Перегруппировка подразделений позволяет ослабить давление
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]