Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Этика и культура управления в социально-культурном сервисе и туризме
.pdf
- неадекватный уровень притязаний (завышенная или
заниженная самооценка);
- некоторые психологические особенности характера
личности: агрессивность, неоммуникабельность,
демонстративность и т.п.
Конфликт представляет собой сложную взаимосвязанную
систему и динамически развивающийся процесс. В каждом конфликте
выделяются такие составляющие, как предмет конфликта, его
участники, условия протекания, мотивы сторон, их цели и позиции.
Предмет конфликта – это то противоречие, ради разрешения
которого стороны вступили в противоборство, проблема, которая
служит основой конфликта.
Участниками конфликта называются все лица (частные,
официальные, юридические), имеющие отношение к конфликту, его
развитию и разрешению. Среди них выделяются основные участники,
т.е. главные противоборствующие лица, стороны, которые активно
выступают друг против друга. Чаще всего их называют оппонентами
(лат. opponens – возражающий). Важную роль в конфликте играют так
называемые группы поддержки, субъекты, которые стоят за
оппонентами. Это могут быть руководители или подчиненные
оппонентов, коллеги по работе, друзья, лица, связанные с ними какими-либо обязательствами, и т.п. Наличие таких групп в
значительной степени определяет широту конфликта и его исход. К
другим участникам относят лиц, оказывающих эпизодическое влияние
на ход конфликта.
Условия протекания конфликта – это микро- и макросреда, в
которой развивается конфликт, социальное окружение его участников,
существенно влияющее на понимание содержательной стороны
конфликта, его целей и мотивов.
101
Мотивы сторон – побудительные причины, поводы к
вступлению в конфликт. Нередко мотивы, которые декларируются
участниками, не совпадают с действительными, не всегда
осознаваемыми, а порой и скрываемыми. Поэтому различают мотивы
явные и скрытые.
Цели сторон – то, чего добиваются конфликтующие субъекты,
предмет стремления оппонентов. Различают стратегические и
тактические цели.
Позиции участников конфликта – это отношение оппонентов к
конфликтной ситуации, проявляющееся в поведении и поступках.
Конфликты, несмотря на их разнообразие и специфические
особенности, обычно развиваются по определенной схеме, имеют
общие этапы протекания. Исследователи выделяют три основных
периода развертывания конфликта: предконфликтный, открытый и
послеконфликтный.
Предконфликтный период включает этапы: возникновение
проблемной ситуации; осознание ее субъектами взаимодействия;
попытки сторон разрешить эту ситуацию неконфликтными способами
(убеждением, разъяснением, просьбами, информированием
противостоящей стороны и т.д.); возникновение предконфликтной
ситуации.
Открытый период представляет собой собственно конфликт,
конфликтное взаимодействие. Он начинается с инцидента, первого
столкновения сторон. Если у одного из оппонентов достаточно сил,
чтобы решить вопрос в свою пользу, то конфликт может закончиться,
инцидент считается исчерпанным. Однако чаще всего первый
инцидент сменяется вторым, третьим и т.д., происходит разрастание
конфликта. Последовательность развития конфликта такова: идет
постепенное усиление участников конфликта за счет введения все
102
более активных сил, накопления опыта борьбы; увеличивается
количество проблемных ситуаций; повышается конфликтная
активность участников, характер конфликта ужесточается, в конфликт
вовлекаются новые силы; нарастает эмоциональная напряженность
конфликтного взаимодействия, которая оказывает как мобилизующее,
так и дезорганизующее влияние на поведение участников конфликта;
оппоненты переходят от аргументов к претензиям и личным выпадам;
адекватное восприятие оппонента вытесняется доминирующим
образом врага (все, что исходит от оппонента-врага, плохо, враг несет
ответственность за все происходящее, он преследует нечестные цели,
его главная задача – нанести вред и т.п.); затрагиваются более важные
интересы другой стороны, происходит их поляризация; применяются
насильственные и агрессивные действия; первоначальный предмет
разногласий перестает играть какую-либо роль, конфликт становится
независимым от вызвавших его причин; расширяются временные и
пространственные границы конфликта и т.д. Постепенно разрастание
конфликта заканчивается ослаблением борьбы, снижением ее
интенсивности. Изменяется отношение к проблемной ситуации и к
конфликту в целом. Стороны начинают осознавать, что используемые
методы не дают результата. Этот этап конфликта называется
сбалансированным противодействием. Последний этап открытого
периода конфликта – завершение, прекращение конфликта. Наиболее
распространенными формами завершения конфликта считаются
следующие: разрешение, урегулирование, затухание, устранение или
перерастание в другой конфликт.
Послеконфликтный период состоит в частичной или полной
нормализации отношений оппонентов, преодолении негативных
оценок, установлении доверия, налаживания продуктивного
сотрудничества.
103
4.2. Управление конфликтами
Разрешение конкретных конфликтов требует использования
различных стилей поведения, поэтому важно владеть технологиями
всех стратегий и, в зависимости от обстоятельств, применять наиболее
предпочтительные. Среди основных таких стратегий можно выделить
следующие:
- соперничество (конкуренция): это стратегия открытой борьбы
за свои интересы, навязывания другой стороне собственной
точки зрения, выгодного для себя решения в ущерб позиции
оппонента;
- сотрудничество: стратегия направлена на поиск решения,
удовлетворяющего интересы всех сторон;
- компромисс: стратегия урегулирования разногласий через
взаимные уступки;
- избегание: стремление выйти из конфликтной ситуации, не
решая её, не уступая своего, но и не настаивая на своём;
- приспособление: стратегия сглаживания противоречий за счёт
собственных интересов.
Конфликт как процесс представляет собой сложное и
динамичное явление. Поскольку менеджеры неизбежно работают в
условиях конфликтов, имеющих различный характер, они вынуждены
ими управлять. Управление конфликтом предполагает активное
участие руководителя в разрешении конфликтной ситуации.
Неспособность менеджеров управлять конфликтом может привести к
катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у
104
сотрудников чувство отчуждения, отрицательно повлиять на
эффективность их работы.
В силу того что в основе конфликтов лежат различные причины,
а сами конфликты играют как отрицательную, так и положительную
роль в деятельности организации, то и стратегии их разрешения формулируются в зависимости от сложившейся ситуации.
Управление рациональными конфликтами.
Некоторые конфликты могут оказаться крайне полезными для
повышения эффективности деятельности организации в результате
осознания имеющихся проблем и творческого поиска альтернативных
пeтей решения. Хотя отсутствие конфликта может оказаться
благотворным в краткосрочном плане, в долгосрочной перспективе
такая ситуация может привести к негативным последствиям для
организации. В частности, полное отсутствие
конфликта является
причиной того, что одна из групп начинает оказывать очень сильное
влияние на< другую. В этом случае управление конфликтом
подразумевает не его разрешение, как в отношении иррационального
конфликта, а создание менеджерами условий для его возникновения.
В тех случаях, когда конфликт отсутствует или, по мнению
менеджера, носит иррациональный характер из-за того, что его
уровень слишком низок, для стимулирования возникновения и
развития конфликта используются следующие методы.
а) Информационный метод. Менеджер может создать условия
для зарождения выгодного для организации конфликта, умело
используя коммуникационные каналы организации. В формальные
каналы передачи информации можно специально заложить такую
информацию, которая способна породить различного рода вопросы,
переоценку целей и путей их достижения или конфронтацию между
отдельными группами организации. Тревожная информация
(например, предполагаемое сокращение бюджета) может
105
стимулировать рациональный конфликт в том или ином
подразделении и повысить результативное его деятельности. В то же
время надо с особой тщательностью подходить к подготовке
распространяемой информации, так как информация, воспринятая
сотрудниками как угрожающая, может оказать н них прямо обратное
воздействие: они потеряют интерес к работе из-за неуверенности в
завтрашнем дне, а организация лишится квалифицированных
специалистов, которые уйдут в другие компании.
б) Введение в группу специалиста со стороны. Для оживления
деятельности организаций, пораженных стагнацией, часто
используется наем или перевод специалистов, взгляды, ценностные
установки и опыт предшествующей работы которых отличаются от
подобных характеристик членов существующей группы. Это
делается для того, чтобы обеспечить разнообразие точек зрения по
оценке различных проблем. Например, если в компании менеджеры
представляют собой хорошо сработавшуюся команду разделяют
стереотипные взгляды друг друга на состояние внешней
внутренней среды предприятия, игнорируя при этом любую
отрицательную информацию, противоречащую их оценке, это в
конечном итоге приведет к принятию неверных решений.
Появление нового члена команды может стать катализатором
стратегических преобразований.
в) Изменения организационной структуры. Изменение
структуры организации, может не только разрешить, но иногда и
вызвать конфликт. Например, в высшем учебном заведении в
настоящее время кафедра одного из факультетов обеспечивает
специализацию студентов в области маркетинга, финансов,
менеджмента. Если будет принято решение о создании на ее базе трех
различных кафедр, то вновь созданные подразделения будут бороться
за ресурсы, специалистов, студентов, помещения и т.д. При грамотном
106
управлении сложившейся ситуацией подобное изменение структуры
может повысить эффективность учебного процесса.
г) Стимулирование конкуренции. Одним из наиболее
распространенных стимулов для развития конкуренции являются
различные награды и премии, которые вручаются за выдающиеся
достижения в труде. При правильном использовании подобные
стимулы помогают поддерживать здоровую атмосферу конкуренции,
которая будет способствовать возникновению рациональных
конфликтов. Премии могут вручаться за меньший процент брака,
наивысший уровень продаж, по результатам работы в целом: лучшему
педагогу, лучшему маркетологу и т.д.
Управление рациональным конфликтом – сложная задача для
любого менеджера, так как возникший по его инициативе конфликт в
любой момент может выйти из-под контроля и превратиться в
иррациональный.
Управление иррациональными конфликтами
Разрабатывая стратегии управления конфликтом, необходимо
учитывать, что они зависят от многих факторов, включая причины
возникновения конфликтной ситуации и характер взаимоотношений
между менеджерами и конфликтующими группами. Каждая стратегия
характеризуется:
• стилем урегулирования, базирующимся на различных типах
индивидуальной реакции на конфликт;
• методами урегулирования существующих противоречий;
• инструментами, используемыми для урегулирования
конфликта.
К стилям урегулирования конфликтов относят:
1) Уклонение от конфликта. Достаточно часто встречаются
такие ситуации, когда возникает возможность избежать или уйти от
107
конфликта. Хотя такой метод не принесет преимуществ в
долгосрочной перспективе, он вполне приемлем в качестве
временного выхода из создавшегося положения. Уход от конфликта
не позволяет ни избежать его, ни найти эффективного способа его
разрешения, тем не менее в некоторых обстоятельствах уход от
конфликта может оказаться лучшей альтернативой. Если
менеджеры чрезмерно увлекаются данным стилем урегулирования
конфликтных ситуаций, это может привести к тому, что
несклонные к уклонению от конфликта сотрудники будут
чувствовать себя дискомфортно, появится излишняя враждебность
во взаимоотношениях, ухудшится координация действий,
подчиненные лишатся помощи коллег.
2) Участие. Управляя конфликтом, ориентируясь на участие,
менеджер фактически убеждает одну из сторон отказаться от СВОИХ
интересов в пользу другой стороны. Это возможно в ситуациях, когда
причина конфликта не является достаточно серьезной, а его исход
принципиально важен только для одной из сторон. Если же
использовать данный стиль урегулирования в других ситуациях, то
результат может оказаться неутешительным: сотрудники, на которых
оказывают давление, могут потерять чувство самоуважения;
менеджера будут рассматривать как слабого руководителя, который не
в состоянии решить проблему ко всеобщему удовлетворению; те, кто
уступил, будут стремиться ответить взаимностью другой стороне, т.е.
одержать верх в следующий раз. Все это может привести только к
эскалации конфликта.
3) Соревнование (конкуренция) Конкуренцию можно
использовать в качестве экспериментального подхода для
урегулирования конфликтов в качестве экспериментального подтверждения правоты одной из сторон. Менеджер может создать
условия для конкуренции таким образом, чтобы в процессе
108
деятельности конфликтующие стороны могли доказать правильность
своих позиций по определенной проблеме. Однако, если подчиненные
не склонны к соревнованию и соперничеству, избегают конкуренции,
если в конкуренции может победить не тот, кто прав, а тот, кто
сильнее или влиятельнее, данный подход не даст положительных
результатов. Следует отметить, что конкуренция чаще используется
для управления рациональными конфликтами, стимулируя их
развитие.
4)Компромисс. Данный стиль урегулирования конфликта
является одним из наиболее распространенных. Компромисс
позволяет избежать появления явных победителей и побежденных,
хотя: достигнутое решение, возможно, не будет идеальным для каждой
из конфликтующих сторон. Такой стиль урегулирования конфликтных
ситуации наиболее эффективен в тех случаях, когда достигнутый
результат может быть поделен поровну (например, деньги). Если это
невозможно, то каждая из сторон должна поступиться своими
интересами в пользу других. Менеджер в этом случае поддерживает
требования всех сторон. Улаживая конфликт, менеджер одновременно
проявляет заботу о тех, кто в него вовлечен. Компромисс может
включать в себя и возможность вмешательство какой-либо третьей
стороны, а также участие всех заинтересованных сторон в
переговорах.
5) Сотрудничество. Управляя конфликтом, менеджер может
подчеркивать общность интересов конфликтующих сторон и
принижать их различия, в этом случае он стремится сгладить
противоречия, делая упор на общность оценок некоторых проблем.
Менеджер должен объяснить конфликтующим сторонам, что работа
организации будет поставлена под угрозу, если они не будут
сотрудничать друг с другом. Если группы убедятся в том, что
менеджер не становится на чью-либо сторону, что в случае
109
совместных действий выигрывают обе стороны, нет проигравших, то
они могут согласиться на перемирие. Если существующие между
сторонами противоречия носят слишком серьезный характер, то
сотрудничество, как и уклонение, является оптимальным стилем
временного урегулирования конфликта.
Среди методов разрешения конфликтов можно выделить:
1) Авторитарный метод. Использование авторитарных методов
руководства – наиболее «старый» и часто используемый метод
разрешении конфликтов. Пользуясь этим методом, руководство
разрешает конфликтную ситуацию так, как считает нужным, и доводит
свои решения до всех участников конфликта, издавая приказы,
распоряжения, директивы и т.д. Подчинённые обычно выполняют
решения высшего руководства вне зависимости от того, согласны они
с этим решением ил нет. Как правило, такой метод решения
ориентирован на краткосрочную перспективу, не затрагивает причины
возникновения конфликта а концентрируется на преодолении его
последствий., Если же причин конфликта не ликвидированы, то
существует вероятность того, что рано или поздно напряженность в
организации возникнет вновь.
2) Переговоры. Процесс переговоров – это широко
применяемый, но тем не менее не всегда так широко признаваемый
метод урегулирования конфликтов. В основном переговоры
представляют собой поиск компромисса, хотя участники
переговорного процесса могут использовать различную тактику.
Иногда они конкурируют, используя силу или угрозы. Иногда они
уступают, рассчитывая, что частичная уступка с их стороны вызовет
аналогичную реакцию противоположной стороны.
Стремление каждой из сторон выйти победителем зависит от их
желания сохранить хорошие взаимоотношения. Если
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]